兩岸經貿論壇》師法外商 健全外派制度

■ 李小芬整理 台商在大陸，面對國際企業及400多萬家大陸國營和民營企業的競爭，外派人才的適任與穩定度是最大的問題，這主要是因為台商派到大陸開創事業的台籍幹部，未必受到良好培訓、生涯及福利制度的保障，自然無法安心在異地打拚。 IBM公司人資顧問徐振芳，和德商台灣漢高公司事業部處長魯桂宛，針對這個問題，不約而同的建議台商應該效法外商公司的做法，健全外派人力制度。 根據經濟部投審會的統計，台商赴大陸投資有34,690家，坊間估計投資家數應該是這個數字的二倍之多。另外，經建會已把外派人力列為重點輔導工作，預估台灣可以外派出30萬人力，但實際外派人數可能更多。 早期台商外派的人力以製造業的管理幹部為主，1990年以後，台商的投資範圍逐漸擴充到食品、服務、零售、金融、科技業等，競爭時間的壓縮，導致外派幹部常匆匆上陣，加上台灣就業環境的結構性變化，很多年輕的就業人口也主動爭取赴大陸工作的機會。 職前訓練+心理調適 但不論是高階或基層台幹，都容易因心理的調適不夠，以及擔任主管的能力不夠，在異鄉工作職場產生很多問題，進而影響企業經營績效。 徐振芳指出，外派台幹常有許多困惑的問題，主要是台商對外派幹部仍欠缺完整的職前訓練，沒有提供團隊合作的良好機制，以致台幹得憑個人風格領導大陸員工，且容易因「同文同種」的文化迷失，而與大陸員工溝通不良，又因為母公司沒有協助生涯規劃，使台幹會擔心，在公司的「本土化用人政策」下早晚會被取代，沒有安全感。 「同文同種」的文化迷失，幾乎是台商管理大陸員工發生問題的起源。徐振芳說，兩岸50年來在語言和文字的差異，已造成觀念、邏輯與思惟模式的不同，其他在政治、經濟、法律、自然、人文科技等社會層面，以及企業的型式、市場的情形又有相當大的差異，然而許多台幹還是以為兩岸是「同文同種」，容易溝通，以致和大陸員工之間產生隔閡與誤解，影響工作效率與經營目標的達成。 此外，大陸本身也因地域不同，風俗民情和制度有所差異，像是都市與城鄉、江南與江北、沿海與內陸，不但互有「老鄉情結」，制度上有時可說是一國百制。台幹宜用心觀察，採取適度的管理方式，才可得心應手，不能視大陸為單一地區，管理一體適用。 台幹的領導問題，也常起源於母公司沒有事先充分勘察投資地區的環境和經營條件，對法律認知薄弱，缺乏良好的企劃。 台幹外派之前，雙方如果對任務和職權沒有經過明確的溝通，一旦公司或工廠實際運作後發現處處有瓶頸，台幹若憑過去經驗或強勢的個人風格領導管理，不但會使公司面臨極大風險，也經常因此和母公司的政策脫節，造成管理的混亂。 生涯規劃+獎勵機制 許多台幹也曾面臨，大陸的任期即將結束，但母公司完全沒有表明後續工作如何安置，在沒有保障的情況下，台幹自然無法全心工作，進而可能造成企業人才流失。 徐振芳指出，很多外商公司的人力派遣政策，值得台商參考，外商在投資大陸前往往有很完整的前期規劃，從法律、環境、大陸人才的供應到財務分析，每個環節都不疏忽，對外派人力的培訓和生涯規劃也作得很好，外派任期結束，通常就是回母公司擔任要職，再配合公司的獎勵機制，對人才的培育與留用便很有幫助。 另外，國際外商通常會有一套緊急事故的應變方案，像是SARS期間，人員的應變和撤退辦法都很健全，使員工能安心工作，這些都可以加強員工的忠誠度，很值得台商學習。 徐振芳指出，外派人力的管理至少要做到兩點。首先，出發前應該經過完整培訓，明訂每個人的任務和職責，並充分提供外派地點的生活相關資訊。其次，人員在大陸工作期間，持續協助解決生活需求，其中包含食住娛樂與探親等事宜。 對於外派人員需頻繁往返兩岸探親的需求，企業宜更體貼，彈性調整制度，讓外派人員的眷屬有機會赴大陸探訪。外派人員一旦感受到公司的重視與照顧，往往會全力以赴，有出人意表的績效。 良好的制度，也可避免外派幹部在大陸各立山頭。所謂「將在外，軍令有所不從」是常見的現象。對外派人員的授權固然必要，但是母公司也必須持續協助和嚴格監督，以避免台幹為了績效違法經營，更糟的若是把外銷轉內銷，在大陸這是犯了嚴重的走私罪，會使公司惹上很大的麻煩。 至於台幹領導大陸員工，早期登陸者的「軍事化管理」方式，如今已漸漸行不通了，目前都是提倡對員工一視同仁的人資制度。 魯桂宛指出，大陸員工與台幹之間，認知確有很大的落差，有必要加強雙方的溝通。例如，台幹常不經意的說出請客花了幾千塊錢、很便宜等，對大陸員工而言，會認為台商是對員工吝嗇，在外慷慨，心裡不痛快，因此而產生衝突。 徐振芳也指出，台籍員工總是同桌用餐，不和大陸員工同桌，且刻意以台語交談，這也容易和大陸員工發生紛爭，台幹對這些小細節都不能忽略，盡量融入大陸員工的生活，才能善盡管理之責。 疑難解答Q&A》外派台幹的憂慮 問：願意到大陸擔任管理工作的人越來越多，請問那種人才比較受歡迎？ 德商台灣漢高公司事業部處長魯桂宛答： 根據北京人才交流中心分析，在北京受歡迎的人才，包括房地、建築、經貿、金融、投資業，及正在升溫的文化、體育、旅遊、諮詢業，可以以此為基準。 但要前往大陸就業，最好要有些優勢條件，例如，曾在外資公司、或中外合資、中外合作公司等三資企業工作過，高學歷，懂得管理，會經營，具市場營銷經驗，否則也不一定能夠有很好的機會。我預估台灣人才的優勢不會持續太久。 問：目前外派台幹既憂心公司在大陸採取「本土化用人政策」，又憂心公司繼續外派空降幹部，隨時可能被取代，應如何因應？ 德商台灣漢高公司事業部處長魯桂宛答： 有些台商在大陸採用本土化人才，視之為永續經營之道，既然勢所難免，接受外派的台幹通常可以採取兩種心態，一種是只作過客，另一種是繼續留任，成為本土化的一員。 我認為，公司應該對這個問題有明確的政策，讓全體員工都知道本土化政策的執行方向及對台幹的影響，及台幹和陸幹的比例如何，讓台幹有心理準備，也讓陸幹知道只要努力，還是有升遷的機會。 （本文由國立中山大學、長庚大學及香港中文大學亞太EMBA兩岸經貿論壇提供，徐位瑾、李小芬整理，www.emba.nsysu.tw） 【2006/07/02 經濟日報】