流通點將錄》張仁敦 現場主義磨出好手

■ 王家英 成立18年的全家便利商店，最近終於誕生第二位本土總經理；剛接下這個重任的張仁敦，和全家董事長潘進丁一樣，都是創始員工，他將帶領經營團隊，在發展成熟而競爭激烈的便利商店市場「攻頂」，跨越2,000家店的目標，同時為創造第二成長曲線，厚植人才和經營基盤。 陸投資 從無到有 49歲的張仁敦，政大公共行政研究所畢業後，即進入國產汽車人事單位，77年8月與潘進丁等人共同籌設台灣全家，18年來，歷練完整，涵蓋營業、商品開發、管理等不同領域。91年，他帶領六人小組到上海籌備全家登陸事宜，擔任第一任上海全家總經理，三年下來從無到有，94年全家便利商店招牌，正式高掛上海街頭。 上海全家的大陸經驗，對張仁敦來說是很寶貴的經驗，「大陸投資，『完全是叢林法則』，外派團隊經常是在不完整的資訊下被迫做決策，這也是經理人最大的考驗。」張仁敦說。 在潘進丁眼中，經過這個磨練，張仁敦已充分具備企業經營者的條件，這次的異動，是要讓全家經營團隊成員有更多攻頂的機會。但是，台灣便利商店密度高居世界第一，市場競爭益發激烈，台濟和社會結構轉變，未來張仁敦將如何帶領全家突破成長？ 在全家員工眼中，水瓶座的張仁敦，重視紀律、作風明快，十分強調現場主義和執行力，細節掌握能力超強。接下重責之後，張仁敦說，將持續貫徹「服務力第一」的店鋪競爭策略，深耕商圈；並強化團隊的競爭意識，掌握市場變化。加速人才培養、落實現場主義、開發管理財，則是他積極推動的三大計畫。 他說，超商這種連鎖零售業，「根本就是人的事業」，不論是進軍國際市場或發展新事業，都需要更多視野寬廣、多職能及有國際化經驗的人才獨當一面，除了輪調，透過專案負責人的磨練，都可以讓人才的潛能激發出來，並培養協調與包容力。 所以，上海全家成立以來，一直有計劃地派遣台幹前往支援歷練，到時間就調回台灣，再派另一批去接替。台灣全家此次人事異動，營業和商品主管對調，也是同樣用意。每一次重大的輪調，組織和個人，雖然都可能要承擔適應不良和一些陣痛，但是，「蹲下是為跳起做準備。」張仁敦說。 在輪調的過程中，也難免會有阻力及心理抗拒，張仁敦常以自己的經驗為例，開導同事；他說，即使當年他參與全家許多制度的設計和建立，但是，時代不斷進步，「騎腳踏車的，當然趕不上騎摩托車的」，資深的人應多開拓視野，自我突破，不能倚老賣老，也不能局限在過去的經驗中。 在張仁敦看來，流通業的生命力來自現場，但所謂現場主義，除了強調重視第一線加盟主和消費者的聲音，也要重視數字管理。 正確解讀 正確決策 對不同的職務，現場的意義也不一樣；張仁敦說，企劃單位的「現場」，不見得是門市，而是數字及最新行銷創意資訊。這不表示數字是萬能的，「而是要關切探討數字的差異與變化。」因為，產品生命周期愈來愈短，「現場」正如市場，都是瞬息萬變的，一不留心就錯失商機。 他舉例說，最近進入盛夏，氣溫節節升高，冷藏飲料大賣，獨獨一支產品銷售數字特別差，一般的判斷是這支產品不夠好，但真正的問題可能是「門市冷藏飲料品項太多，門市訂貨不及，導致欠品，進而影響銷售」。這個例子反映出，數字的解讀很重要，正確的解讀，才能衍生正確的決策。 連鎖總部與門市之間的互動，應該是雙向的，也就是說，營業擔當除了要輔導門市人員加強現場管理，讓好的商品在對的時間到對的門市銷售，提高營業效率，更重要的是，要把部分門市好的點子和成功的經驗，複製到其他門市，或扭轉總部的盲點。這就是現場管理的最大價值。 經營績效 因人而異 經常巡店的張仁敦指出，台灣便利商店市場密度如此高，競爭店的存在是無法避免的現實，既然如此，店長就要設法在服務力上下功夫，創造不可取代的價值。在競爭激烈的商圈門市，「經常可見換人經營以後，營收相差二、三成的例子。」 可見，問題不在門市立地條件與競爭店多寡，而在經營的人，呼應了流通是「人的產業」的本質。 改革過程中，不只要創新、追求差異化，張仁敦認為配套措施的設計實施，也很重要。因為連鎖體系愈大，牽一髮動全身，各種流程的細節設計和執行管理，也必須更明確清楚。這也是連鎖事業見真章之處。 流程細節 實地測試 流程或細節設計是否可行，光是紙上談兵還不夠，張仁敦指出，通常他會建議員工，一個案子啟動之前，承辦人最好親自到現場去測試一次流程，這樣成功率會較高。 在這個理念之下，全家總部250多位員工每年到店服務的「店鋪關懷」政策有了調整；本來是由員工就近選擇服務的門市，但今年起，員工必須根據自己的業務內容，選擇合適的門市參與。「從實做中，總部的每個人，才能檢驗自己的工作是否貼近消費者的需求，能否為門市創造最佳效益。」張仁敦說。 為了改善營業系統的效率，全家最近也改變督導門市的營業擔當提案制度。過去通常是由營業主管蒐集營業擔當的意見，彙總到總部，做為營業改善計畫。但是，「這種單向的做法，往往會讓基層真正的聲音出不來。」 所以，全家在內部網站設計了討論區，所有營業擔當可以上去討論，再篩選出引發討論最多的提案，責成相關單位進行改善。這樣除了讓提案效率提高，也可以發揮觀摩交流、分享成功經驗的作用。 整合門市服務系統 這種改革的做法，除了更能反映底層的聲音，也更貼近現場主義的精神。 整合門市服務系統平台，開發管理財，是張仁敦要繼續推動的另一個重點。他指出，流通業已進入微利時代，反而是後勤支援管理方面，還有更多利潤和效益空間。所以，全家近二年開始檢討評估周邊上下游事業和門市服務平台的效率，過去有許多運作系統是分區外包的，成本上可能比較節省，但從門市需求來看，不一定是最合理的。「不同的思維，做法就不一樣。」 全家把原本外包的文化物流業務回收，成立日翊文化行銷，效益已開始發揮，就是一個最好的例子。 除此之外，門市設備維修、清潔、物流配送等，性質相近的也可考慮加以整合，成為「一條鞭」式的平台，簡化門市的服務支援系統。不過，目前市場上並沒有現成的一套整合系統，能否自行歸納整合，張仁敦說，「這就是總部能否賺取管理財、超越競爭的關鍵，值得嘗試努力」。 【2006/07/06 經濟日報】