東陽 輪調培養人才

■ 邱馨儀
東陽集團把觸角伸到全球各地，不同的業務內容、不同的設廠所在，在在需要大量的人才。但是在人才無處可挖的汽車零配件業，東陽集團採取輪調方式培植新人，而且主管想要調離現職，必須先把接任人選培植好。
東陽集團總裁吳永茂認為，人才透過組織運作來培養，給機會，給空間，就能培養出合適的人才。
依據幾十年來的經驗，吳永茂發現汽車零配件業以空降方式找的人才，很難長久，也不易成功，不如採輪調，藉由組織的拆合等運作來培養人才，也是東陽比同業擁有更多競爭力之處。
像是原本東陽集團的財務協理侯沅谷，明明是學財務的人，卻被調到東升水箱負責經管。面對不同的領域，還是可以激發出不同的能力，不必以舊有的框架把自己限制住。
東陽集團在全球各地有不同的事業體，需要大量的人才，光是台灣就有七家工廠—台灣開億（鈑金）、東陽（塑件）、開銘（模具）、如陽、敦陽化工、東升水箱、東陽三星（皮帶）。雖然都是汽車零配件相關產業，但不同的產品有不同的特性，必須注意的環節也都不同，對人才的需求從來不曾稍歇。
此外美國與泰國各一座廠、歐洲兩個，大陸地區更有16個廠，派駐在外的主管必須有獨當一面的能力，更需要對獨立廠有全面的掌握，人才的取得更加困難。
不過，吳永茂以他的方式，解決人才培養的問題。吳永茂認為，適才適所是企業致勝的準則，到底是不是適才、適所，沒有調動過、換過單位是不能印證的。經過輪調過後，才知道一個人才最適合的位置是那裡。於是研發人員可能被調到生產單位，甚至可能派到業務部門，透過全面性的接觸了解，才能找到最適合自己的位置，決策時也才能有全盤的考量。
派到外地的主管通常一段時間後，就急著想調回家鄉，尤其是大陸廠的主管。面對大量人才的需求，吳永茂採取的策略是，讓人才自己去培養人才。
吳永茂對東陽各部門的主管表明，想要調回來，得自己培養好人才才行，找到合適的人，培養好了，責任可以移交了才能回來，否則就得在原職繼續待著。
這種策略也讓高階主管必須投注更多的心力培養人才，才能讓東陽可以不斷的擴展新擴點，人才還可以源源不絕的支應。
吳永茂的另一個信念是「能力好壞決定一切」。能力好的人可以面對各種困難，可以一一突破解決，是經營事業成功的關鍵。但是投資者不一定是好的經營者，只要能體認這一點，投資者能力不夠時，投資者就要與經營者分開，就不必擔心企業經營隨著投資者能力而隨波逐流了。
【2005/05/14 經濟日報】