■ 吳昇奇
從《創新的兩難》、《創新者的解答》，一直到《創新者的修練》，作者一路由實例分析寫到「Seeing What's Next」，第三本書與前兩本書的最大不同之處，就在於強調洞燭機先，也就是看見「看不見的未來」。
由於是以「未來」為主題，這本書所涵蓋的範疇相當廣泛，無論是產業中的領導者、或是企圖與領導者競爭的挑戰者，還是積極切入巿場利基點的新進者，都能從中找到建議。
舉例來說，書中的「競爭戰役」圖表，就能協助領導者思考，包括了解競爭者的長處與弱點，了解競爭者不能或不會做什麼，然後去做這些競爭者不能或不會做的事，以及競爭戰役與變化跡象、策略選擇之間的關聯性。
書中更提及創新的三大要件：資源、流程與價值主張，可說是一體適用於領導者、挑戰者與新進者的實務分析，任何人都可從中找出自己的強項與弱點，進而發掘敵消我長的機會。
例如：國內知名的iPod概念股企業，月產量達1,000萬片，其中有小如iPod的操控鍵，也有大如筆記型電腦的鋁合金機殼，可想而知，流程的複雜精密，是關鍵的領先條件。同時，從生產過程的100多個工作站中調校出最佳模式，則形成重要的核心競爭力，也就是價值要件。
本書另一個值得深究之處，在於第二部分的產業分析，作者所選擇的產業深具代表性，充分闡釋了「Seeing What's Next」的精神。像是「破壞性的文憑：教育業的未來」一章，就值得大專院校校長研讀，面臨供過於求的高等教育巿場，如何從相同的課程內容進行區隔，已是當務之急。
可行的作法，包括從畢業生的工作出路思考課程的設計，如軟體開發公司、企業IT部門與IT服務公司所需的技能各不相同，應一改資訊科系沿續通才教育，缺乏差異性的作法。有些大專院就以各種作法鼓勵學生考取專業證照，來強化職場競爭力。
電信業也是一個有趣的實例。自從貝爾發明電話以來，電信業就一直在變，如何在轉變中看到商機，是作者企圖透過電信業的演變所傳達的訊息。電信業愈是開放，就會出現愈多商機，如甲骨文的菲律賓電信業客戶，就以SIM卡做為儲值卡，不論是預付或月租的收費形態，都能進行小額付款，帶動許多商機。
美國領先日本之處，就在於「破壞性創新」，台灣人常抱持「寧為雞首，不為牛後」的心態，累積一定工作經驗就自行創業。不同的是，台灣只有少數的新創公司會與原公司直接競爭，多數採取的都是與原公司合作的代工模式，也就是找出更具效率與效益的流程或作法，以更低的成本、更好的品質承攬原公司的業務，因此，台灣人的創新不在於破壞，而是從合作的過程找出自己的經營方式。台灣高科技產業在價值鏈的分工細密、各有專精，正是舉世皆知的優勢，也是合作式創新的最佳實例。（作者是美商甲骨文台灣分公司總經理）
【2005/05/14 經濟日報】
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