■ 許朱勝
國內許多金控公司走過轉型的陣痛期後，最近已逐漸展現合併綜效。鄰近的日本及南韓金融業近年也產生劇烈變化。去年日本東京三菱銀行與日聯銀行合併，可能創造全球市值最大的銀行，南韓在經歷亞洲金融風暴後，金融改革腳步不曾停歇，商業銀行版圖不斷重畫，已由27家整併為12家。金融業的整併風潮，宣告「大者恆大」產業趨勢的來臨。
全球金融業版圖隨著國際資金迅速流動而瞬息萬變，新科技也加速金融業營運模式的轉型。去年，IBM公司曾訪談台灣金融業CEO，受訪者認為，未來三年影響金融業發展的前三大外在因素，依序為「市場」、「全球化」及「科技」，而且隨著加入WTO及金控公司的整併，整個產業將面臨更多整合與變革。面對許多的不確定性，金融機構該如何調整步伐？以下是IBM對金融業的長期觀察心得。
產業解構
金融業的營運模式主要會循著兩種軌跡發展，一是「產業解構」，即是打破傳統「研發、開發、行銷業務、客戶服務」的線性價值鏈，轉為靈活的價值網絡，讓金融公司可以依據客戶、事業夥伴等不同的需求，彈性應對。
最顯而易見的狀況，就是金融機構專注自己的優勢，並針對內部弱點，引進外部資源進行修正；也就是讓具有經濟規模的業者代為處理自己的非核心作業流程，使專業分工儼然成形。舉例來說，某些金融業者開始研發新的金融商品，供其他金融機構銷售；各種專業行銷公司出現，以代銷信用卡為主要業務；金融機構將後勤工作或資訊作業委外。
過去礙於法令限制或企業規模，金融跨業經營經常窒礙難行，現在相關規範已鬆綁，金控公司必須透過異質金融商品的交叉銷售，才能創造最大的競爭力。此時要建立良好的客戶關係，最關鍵的因素反倒是資訊處理的效率與正確性。換言之，透過資訊科技分析與管理客戶關係，可更精準地掌握客戶的即時或潛在需求，提供一次購足服務。
金融業十分仰賴規模經濟，若規模過小，經營單一客戶的投入成本可能高得驚人，加上服務項目可能缺乏完整性，因而造成客戶關係鬆散或客戶忠誠度不高。因此，擴大規模經濟與發揮綜效，是金控公司當前最重要的課題。
企業重建
第二種產業的發展軌跡是「企業重建」。傳統金融業在價值鏈及營運模式上，經常存在阻礙經營效率或利潤提升的反作用力，例如不同業務部門的基本行政工作重複，各部門的流程、系統及通路「各自為政」，消耗了企業的寶貴資源。企業重建指的是建立各部門的共通流程，加以整合並共享，以降低營運成本，例如透過數位化、精簡流程及組織調整，避免企業行政資源的重複浪費，提升經營績效。
核心能力
要落實上述新經營策略，因應多變的大環境，金融業者可以下述的六大核心能力來檢視並重新定位。
1.通路：金融機構必須改變過去多重管道各自為政，客戶關係鬆散的現象，進行客層區隔，提供適合的產品服務；開放內部資料庫，鼓勵協同作業；妥善處理客戶問題，讓每次互動都能創造客戶及企業的雙贏。
2.開發：金融服務或商品可以來自具備專精產業知識的供應商，無須拘泥於內部或外部開發。此外，應該把握市場商機，即時研發客製化產品，以符合不同客層的需求。
3.流程：傳統嚴格的組織界限會阻礙企業與外部合作的機會，使組織界限透明化，建立有彈性、可變動的商業流程，才能使組織有效率的回應大環境的各種挑戰。
4.資訊基礎架構：標準化的技術基礎架構可加速企業內、外部相關單位的互動；應該開放機會，讓外部供應商與內部支援服務團隊公平競爭，以提升經營效率。
5.洞察力：跨部門蒐集及分享資訊，並使用最佳化的分析工具，使策略分析可更正確與快速的回應環境變化。
6.風險及財務管理：引進外部顧問建立風險分析機制，並定期更新風險模型，調整預測精準度。
IBM也將上述六種核心能力稱為「隨需應變」的新經營概念，「隨需應變」並非單純地大量投資IT，而是改變營運思維和業務模式，讓企業獲得競爭優勢。
企業轉型並非一蹴可幾，而要根據大環境的變化、有系統的循序漸進。可以預見的是，在未來數年，市場力量將促使大多數金融業者主動改變經營內容，包括建立與維繫客戶關係、開發新形態金融商品、提供客製化服務及新通路等，利潤來源與市場占有率亦將發生重大的質變，且讓我們拭目以待。
（作者是台灣IBM公司總經理）
【2005/05/09 經濟日報】
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