■ 羅耀宗
商業周刊》認為，菲奧莉納違背的第三個守則是「一身做事一身當」。2004年第三季，惠普公司的企業電腦事業部未能達成銷售成長和盈餘目標，菲奧莉納當下決定開除三名高階主管。公司內外許多人認為，對這些人「公開施以絞刑」，不過是在找替罪羔羊，安撫華爾街，根本不是出於良好管理的考量。
表現優異的業務高階主管布雷克莫爾去職，尤其令許多資深員工憤憤不平。
《電腦世界》編輯提倫特說：「布雷克莫爾是極受敬重的高階主管之一。菲奧莉納至少應該明白指出：『雖然換掉這些人，但最後的責任由我來扛。畢竟，我難辭其咎。』」
不過，有人說，正因為布雷克莫爾深得人望，菲奧莉納才痛下殺手，藉收殺雞儆猴之效。她試著傳達一個訊息：不能達成目標，傷害公司盈餘的人，任誰飯碗都不保。耶魯大學管理學院副院長索倫菲爾德就菲奧莉納快刀斬亂麻開革三位業務主管一事，向《紐約時報》表示：「他們（董事會）怎能允許她推得一乾二淨，盡是責怪別人？」索倫菲爾德說，1990年代初，IBM當時的執行長艾科斯採取類似的行動時，曾經遭到董事會責備。惠普應該要菲奧莉納負起責任，堅持她必須反躬自省，而不是進一步耗損得來不易的高階主管人才。
《商業周刊》指出，有一點必須說清楚：「惠普風範」的正確推行，並不是指共識管理。惠普的每個人當然都可以發言，但由單位主管做成決定。組織給了單位主管獨立自主的裁量權，當然也期望他們拿出好成績。
每逢年度考評，這些單位主管總是冷汗涔涔，深恐6呎5吋高的共同創辦人普卡德，以沒有達成業績目標為由，裁撒他們所屬的單位。
蘿蔔、棍子、自主，果然發揮功效。1938年到1998年，惠普每年成長20%以上，沒有一年發生虧損，這是美國企業史上，快速成長最長的紀錄。
哈佛商學院教授波特在「新執行長的七大驚奇」一文說：「新執行長發現，雖然組織的成敗由他們負責，影響成敗的因素，卻幾乎不是他們所能控制的。這個事實，令他們的無力感油然而生。對許多執行長來說，這是許多驚奇裡面的第一樣。」不過，即使執行長經常有人在江湖，身不由己之嘆，卻不能用許多因素非己力所能控制，當做績效不彰的藉口。《商業周刊》引用惠普內部人士的話說，菲奧莉納在整個任期內，不斷將惠普的困境，歸咎於公司文化，而不是管理階層（包括她自身）嚴重的缺失。
《華爾街日報》報導菲奧莉納辭職的文章說，大部分執行長不容易坦承自己的弱點，因此，許多人身邊圍繞著逢迎拍馬的部屬，一意取悅他們。結果，他們聽到的只是「你所做的樣樣事情都對」。等到問題發生，他們往往把過錯推到別人頭上。這一來，人人自危的文化慢慢滋生，進一步窒息下情上達的空間。
執行長時時刻刻發出訊息。雖然大部分執行長曉得，他們的一言一行動見觀瞻，不少人卻沒有認清，部屬是以多麼嚴苛的尺度，無時無刻不在觀察他們。無心的談話、習慣性的遲到早退──連開完會後留在桌上的咖啡杯──都會發出某種訊號。執行長一定要記住：他們身上彷彿戴著一只隨時打開的麥克風。勇於負責，是對部屬最好的言傳身教。
奇異公司前執行長魏爾契在他的新書《贏》（Winning）指出，優秀的領導人功成不居，總是把功勞推到該得的人頭上。他們有相當高的自信，也夠成熟，曉得團隊的成功，自己與有榮焉。碰到大環境不好，傑出的領導人會一肩扛起責任，絕不諉過塞責。一旦大環境轉好，他們又慷慨大方地將功勞推給部屬。（系列之八）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」： http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/05/10 經濟日報】
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