■ 文／李娟萍
每到周日，力山美國分公司就將美國市場銷售及訂單預測資料傳到台灣總部，台灣總部的人員周一一上班，就開始以電腦系統查看自己的商品，在美國的百貨公司專櫃賣得好不好，再決定要不要補貨，要不要通知協力廠增加備料。
新商業模式由OEM轉型為自創品牌
力山自兩年多前，開始與全美最大通路商，同步建立資訊流通管道，透過和客戶建立透明的資訊流通管道，降低全球供應鏈的不確定性，藉此提升全球競爭優勢，創造更有價值的夥伴競爭力。
力山企業集團執行副總王冠祥解釋，該公司依賴的工具主要有二：一是協同計畫預測及補系統（CPFR），按照國際商業訊息標準，訂定企業供需之間，協同合作的電子化作業模式；另一則產品開發協同作業，與供應商在電子化環境下，協力開發新產品。
簡而言之，「協同」是力山計畫的重心，以IT為工具，實現力山的新商業模式─由OEM轉型為自創品牌，並成為全球十大零售店最佳夥伴。力山的「策略夥伴協同合作系統」應用計畫，又稱為力山的E+計畫，獲得經濟部技術處示範性資訊應用開發計畫的補助，並且成功帶動力山的營收成長。
年營收約新台幣55億元、99%的市場都在國外的力山工業，為亞洲第一大自行組裝（DIY）木工具製造廠，產品包括桌上型、落地型工具機、手提電動工具機及健身機，力山工業研發和製作木工機、手提電動工具機、氣動釘槍等。
雖然力山在國內的名氣不大，但力山的主要客戶都是全球數一數二的零售商，包括美國前三大工具機零售通路Sears和Lowe's、加拿大第一大居家修繕中心CTC和Sears，以及分別為英國、德國、法國最大的B&Q、OBI、以及Cas-torama等。
以「成為全球十大零售店最佳夥伴」為企業願景的力山工業，去年被美國Sears評選為年度最佳優良合作夥伴之一。今年4月，則到加拿大領取加拿大Sears頒發的最佳優良合作夥伴獎項。
王冠祥表示，力山多年的製造經驗，技術能力早已符合客戶要求的標準，但是，全球銷售通路有集中化的趨勢，供應商必須重新思考自己的定位，如何進一步地做好「服務」，提供客戶專業、產品、服務、售後服務等全套解決方案，提高客戶滿意度，而不只是把「製造」做好而已。
導入CPFR制規劃預測與補貨模式
為了服務客戶，力山在兩年多前，主動與美國大客戶商談，希望能與客戶電子連線，進行CPFR計畫，但是並未被該客戶所接受。
不過後來，這家客戶又回過頭來找力山，邀請力山參與其CPFR計畫，該客戶並將其商品線分為輪胎、電動工具機等八個類別，選定不同的主力供應商，一起推動。
此舉不僅將力山和客戶之間的溝通，由傳統的電話、傳真通訊方式，改以IT方式進行，甚至連行銷計畫，也可主動提案、參與討論。
CPFR的商業模組，在金百利、寶鹼、米其林等公司陸續完成後，日益受到通路產業的重視，其核心是價值鏈夥伴為了供需變數，所作的合作規劃，並能在供應鏈中，以更有效的方式，分享利益的一個商業程序。
國內學者指出，以前供需雙方間的合作模式，是「誰擁有訂單，誰就主宰規則」（If you have the gold, you have the rules ），CPFR協同規劃預測與補貨的合作模式，扭轉了上述法則，交易夥伴間彼此協定規劃分享利益，並分享預測資訊、規避風險，達到雙贏的結果。
貨物從供應商、製造商到顧客手中，平均約需141天的時間成本，未來可望降到66天左右。
CPFR的好處是，可以減低訂單出錯的機會率，改善預測的準確性及適時，縮短訂單週期，綜合企業的採購，提升議價力，取得更具競爭力的價格，同時鞏固公司整體的合約管理能力；處理原料的庫存安排，提供自動預警及預測供應的短缺可能性；降低庫存過剩，降低成本投資；協同合作尋找最佳的組件及原料採購安排。
效益看得見客戶滿意業績節節高
王冠祥表示，力山的經營團隊，定時蒐集油價、匯率走勢，美國經濟趨勢、消費力、勞動市場、零售通路、產業變化等各項資訊，整合自己產業知識，每年二次向美國客戶主動提出行銷計畫及市場發展建議案，獲得客戶首肯後，先決定要銷售的產品項目，再決定訂單預測及庫存量。透過電腦系統的作業，可以進行周報、月報的動態檢查，並自動通知雙方誤差，以進行一些調整。
如果力山的預測結果不準，力山會選出「原因」，計入預測的經驗值。王冠祥舉「天氣」為例說明，假如美國下大雪，電動工具機可能大賣，也可能不賣，力山將工具機的消費者行為「類型」化，計入其資料庫，可以提高預測的準確度。
除與客戶作業協同外，力山透過產品開發協同設計系統，也與其供應協同進行外觀設計，並將設計好的圖型傳回客戶審核，再進行模具、零件等協同開發作業，供應商也在系統上接收設計圖面及進行估價，此舉不僅可以隨時線上討論問題，減少修改次數，也減少郵寄圖面的時間及費用。
王冠祥認為，CPFR及產品開發協同作業，對力山的效益十分明顯，可自該公司營收的成長看出，力山於2001年時，尚未改變公司經營模式，引進電子化作業，該公司當年的營收是38億元，2002年起，開始進行系統導入後，營收成長至43億元，2003年營收成長至47億元，2004年完成全部計畫時，營收已成長55億元。
最重要的是，力山占合作的美國大客戶業務比重，系統導入前的比例，與系統導入後的比例相較，足足成長一倍。
從OEM到自創品牌，從製造業到服務業，力山面臨的是一經營觀念的重大轉折，王冠祥形容，公司內部的改變，是e化中，最為困難的工作，我們要配客戶需求，什麼產品留下來，什麼產品去除不要，往往令決策者難以作出決定。
而e化改造工程的投資龐大，從2001年迄今，力山在IT工具上的投資及顧問費，也花了超過1億元，在邊做邊學的情形下，力山已摸索出一條新道路，與客戶結合成緊密夥伴關係。
王冠祥一語道出其核心優勢，就是「照顧客戶」，讓顧客滿意，與顧客在電動工具機領域中，一起成長。
【2005/05/11 經濟日報】
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