■ 林聰毅
雷尼曼德（Steve Reinemund）回想起2001年某個深夜收到一封電子郵件後大吃一驚的情景，當時他才接任百事可樂董事長兼執行長沒多久。那天傍晚，他在紐約州帕切斯市百事可樂總部與一小群美籍非裔員工開會，並在會議結束時站在大樓中庭的階梯上發表評論，事後一名女性員工寫信告訴他，這個場景使她想起以前農場主人站在高地對其黑奴講話。
雷尼曼德對她有這種感覺感到不安，但也感謝她能勇於提出這種疑慮，此後他儘量避免在講台或指揮台上發表談話。近年來，百事可樂與許多大企業一樣，拔擢愈來愈多少數族裔與女性員工擔任管理階層職務，並適時調整組織成員以反映客戶族群結構改變的事實。
多元化公司（Diversity Inc）日前公布的報告顯示，百事可樂在企業多元化調查中名列第四；在另一項排名中，百事可樂也成為美籍非裔和拉丁裔最喜歡的工作場所。
酷愛賽跑的雷尼曼德經常提醒員工說，這不是一項承認多元化的短跑，而是一個邁向更艱困、更難以定義包容目標的馬拉松。
對百事可樂而言，這項策略意味著留住多元化員工，並把他們形形色色的觀點轉變成一項可超越對手的競爭優勢，尤其是在產品的創新與行銷方面。
2003年，百事可樂營收成長7.4%，其中一個百分點（約2.5億美元）得歸功於多元措施激勵開發的新產品，包括鎖定西班牙語族群、有酪梨醬口味的多力多滋（Doritos）玉米片以及開特力（Gatorade）Xtremo。
山露汽水（Mountain Dew）Code Red產品則瞄準美籍非裔族群。雷尼曼德說：「我相信，能先想出解決多元化挑戰辦法的企業，顯然擁有一項競爭優勢。」
百事可樂總裁兼財務長努伊（Indra Nooyi）表示：「企業若缺少包容的文化，多元化的潛力就無法完全發揮出來。」她要員工對「不舒服之事，不要淡然處之」，這樣他們才會願意在職場上討論困難問題。
對此目標念茲在茲的雷尼曼德，今年初給高階管理團隊一個新奇的作業，其中八人奉派擔任特定員工群族的『主管經理發起人』，這些團體包括美籍非裔、拉丁裔、亞裔、女性、有色女性、白種男性、殘障、男同性戀、女同性戀、變性人等。
這些主管必須了解其成員的需求，然後將最新訊息提供給雷尼曼德與其他高階主管。
在某些情況下，這些主管的背景與團體成員不大相同。菲多利北美食品公司 (Frito-Lay North America)高加索裔的執行長羅森菲德女士 (Irene Rosenfeld)負責拉丁美洲裔員工；也是高加索裔、最近接掌開特力、純品康納 (Tropicana)和桂格食品(Quaker)部門的孔普頓 (John Compton)負責美籍非裔員工；白種男性員工則是百事可樂美籍非裔總法律顧問湯普森 (Larry Thompson)的責任區，他是從布希政府的副司法部長卸任後於去年加入百事可樂。
有些人可能會質疑，依群族劃分責任區，究竟是促進包容？還是強化族群之間區別與對立？對此，湯普森的回應是：『我不認為這是在區隔組織。我們天生就是不同。』這項計畫只是剛開始而已，因此成果有限。但湯普森表示，他的團體馬上浮現一個問題，他說：『有一個假設認為，在這項多元化計畫裡白種男性一定輸家，白種男性不會擁護這項計畫。』『這是個錯誤的印象。』
Spencer Stuart徵才公司全球多元化措施主管克拉克女士(Virginia Clarke)說，百事可樂這項新方案是『創新與有膽識』的作為。但她並表示，這個培養多元化與包容的點子非常含糊，目前仍難以衡量其進展。
她說，百事可樂『需要建立一些觀察此計畫如何運作的機制』、『如果無法達成公司想要的結果，可能不利於組織內的員工』。
百事可樂北美公司總裁兼執行長哈德森 (Dawn Hudson)是有色族群女性員工領導人，她宣稱，，百事可樂比十年前進步很多，當年高階經理人只來自某幾所學校，且背景都相當類似。
但到去年底，女性擔任中級以上管理職務的比率，已從2000年的24%提高至29%；有色人種在擔任管理職務的比率，也從11%增至17%。
（取材自華爾街日報）
【2005/05/14 經濟日報】
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