【經濟日報╱▉梁瓊如】
「技術矩陣」（Technology Matrix）由技術水平延伸與垂直延伸兩個軸組成。技術水平延伸是指以既有核心技術為基底，開發類似功能相關系列產品；技術垂直延伸是指以既有核心技術為基底，藉此發展出與原來功能不同應用的新產品，滿足顧客不同功能的需求。
技術水平延伸可分為將現有技術升階至滿足更高階市場需求，或降階至符合較低階市場需求兩種策略。例如將專利快到期的技術水平延伸降階至較低階市場，以快淘汰的技術在低階市場作最後一波利用；或者積極取得更高階相關技術，提早布局水平延伸至競爭對手尚未進入的高階市場。
無論升階或降階，水平延伸通常會依循核心技術的生命周期，以不同生命周期階段分別在技術矩陣主要路徑上進行，以期掌握高階關鍵技術，或將過到期的技術作降階利用，較有軌跡可循。
技術垂直延伸一般而言皆在縝密的布局下完成，卻較常無心插柳柳成蔭，將原來所在的主軸劣勢，轉化為另一全新主軸優勢。其特色為可能產生完全不同於原有功能的另類新產品，較需全面性注意技術矩陣主軸及旁支是否蘊藏新商機。因此技術垂直延伸的創新機會除了在技術矩陣兵家必爭的主要路徑蒐尋之外，若能善用旁支路徑，也可能成為異軍突起的黑馬。
企業應善用技術矩陣做技術垂直或水平延伸，依循技術生命周期的變化，調整至確保技術最具優勢的地位。
由美國普強藥廠（Pharmacia & Upjohn）研發，輝瑞藥廠（Pfizer）生產製造的落建生髮水（Regaine），即為技術垂直延伸中化劣勢為優勢的經典案例。
落建主要成分為Minoxidil，原本是1970年代用來治療高血壓的一種藥物，被歸類為鉀離子通道開放劑，具有末稍血管擴張的功效。但 Minoxidil的副作用為非預期的毛髮生長，此原本乃為治療高血壓過程中不樂見的副作用，但新藥開發研究人員靈機一動，發現副作用竟然蘊藏著比主商品更龐大的商機，於是以技術垂直延伸的概念重新調整配方，降低濃度並由內服藥轉化成為外用藥，落建生髮水於是成為輝瑞的明星商品，將不樂見的副作用成功作技術垂直延伸，成為最暢銷的全新用途新藥。
另一類似案例為全球最大的處方藥公司之一默沙東藥廠（Merck ），原先推出治療及控制良性前列腺增生症的藥物，後來發現此藥物竟然產生毛髮增生的副作用，同樣被新藥開發研究人員重新調整配方，將治療及控制良性前列腺增生症的藥物內含成分Finasteride劑量降低，轉化為毛髮增生的新藥，此即為專治男性掉髮的暢銷藥──柔沛（Propecia）。新藥開發研究人員亦將原先不樂見的副作用垂直延伸為另類全新功能暢銷藥，成功推出柔沛，為默沙東藥廠帶來極可觀的財務績效。
（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）
【2009/07/03 經濟日報】
2009年7月5日 星期日
讀孫子兵法學英文／唯命是從a good nazi
【經濟日報╱▉朱文章】
一則美國軍方招募廣告，出現在財經雜誌，只有兩行："It's important to have more information before you say 'no.'"（拒絕之前，要掌握全盤資訊。）接著："It's even more important to have that information before you say 'yes.'"（同意之前，更要掌握關鍵資訊。），最後一行小字：「事關重大，把話講明」（It's a big decision. Talk about it.）。
為國效命
鐵血軍魂衛社稷
此則廣告不落俗套，目的是讓年輕人知道，從軍是大事，要先考慮清楚。廣告的背後，是讓從軍者透過民主程序，而不是一時衝動，自願為國效命。
例：" The oldest, shortest words -'yes' and 'no' - are those which require the most thought." 「是否二字，最常見，最簡單，卻最費思量。」
俗話說重賞之下必有勇夫。服役前把條件說清楚、講明白，是美國傳統。
美國獨立戰爭決戰紐約前夕，陸軍士兵的契約服役期限將至，許多鄉親認為前途無亮，準備離營返鄉，統帥華盛頓大為所困。
中國人當兵多迫不得已，中山先生創立黃埔軍校，校門有聯曰「貪生怕死莫入此門；升官發財請走他路。」（Don't enter this door if thou prefer life than death. Please take another route if thou pursue fame and wealth.）卻是以民族大義相求，讓軍人視死如歸。而時至今日，當兵有所謂「破百」、「數饅頭」或「待退」等米蟲（deadwood）心情，這和肅穆軍紀的確差距很大。
例："Luke is really just deadwood in the group. He holds a secure job and takes the check, does not pull his own weight." 「老劉做事不用心，也不投入，根本是個冗員。」
馬英九總統說，兩岸之間，最不需要的就是軍備競賽或外交惡鬥；兩岸之間最需要的是法治與人權的競相提升。在這種重民主、強調和平競爭的氛圍之下，軍方如何落實募兵制，並且保家衛國？俗話說：人為財死，鳥為食亡（Men will die for money but animals die for food.），在招募兵員時，就不能忽略私利與公義之間的調和。
官多兵少
頭重腳輕不樂觀
孫子說：「兵眾孰強？士卒孰練？」前提卻在「主孰有道」，也就是上下知道為何而戰。推而廣之，民主不但可以是戰略目標，更可以是上下凝聚共識，降低頭重腳輕（too many chiefs and not enough Indians）的良方。
例："Too many chiefs and not enough Indians make for a top-heavy structure that's sure to crumble in on itself." 「官多兵少，頭重腳輕，情況不能樂觀。」
徵兵和募兵何者在戰場表現較佳？根據數據，招募前來的兵員，無論官兵，軍紀、戰場表現都比徵兵較優。美國自越戰以來，逐漸走向募兵，並且通過法令，在狀況吃緊時，即使募兵者的役期屆滿，軍方仍可依法留置該員繼續服役，直到狀況解除為止，這法稱為（Stop-loss Policy），這樣，某個程度可以確保陣前將士沒有路人甲（extra）或唯命是從（a good Nazi）者，因為這兩種人不是心不在焉，就是不用大腦，都是民主涵養較低的角色。
例："You can't make a difference by only being a background actor or an extra on the set of a TV show or movie." 「想要成就大事，就不能甘於跑龍套角色。」
"Don't be a good Nazi or a robot which blindly follow orders." 「愚忠也不是好軍人。」
(作者是陸軍官校語文中心主任, email: cathay.binfa@gmail.com )
【2009/07/03 經濟日報】
一則美國軍方招募廣告，出現在財經雜誌，只有兩行："It's important to have more information before you say 'no.'"（拒絕之前，要掌握全盤資訊。）接著："It's even more important to have that information before you say 'yes.'"（同意之前，更要掌握關鍵資訊。），最後一行小字：「事關重大，把話講明」（It's a big decision. Talk about it.）。
為國效命
鐵血軍魂衛社稷
此則廣告不落俗套，目的是讓年輕人知道，從軍是大事，要先考慮清楚。廣告的背後，是讓從軍者透過民主程序，而不是一時衝動，自願為國效命。
例：" The oldest, shortest words -'yes' and 'no' - are those which require the most thought." 「是否二字，最常見，最簡單，卻最費思量。」
俗話說重賞之下必有勇夫。服役前把條件說清楚、講明白，是美國傳統。
美國獨立戰爭決戰紐約前夕，陸軍士兵的契約服役期限將至，許多鄉親認為前途無亮，準備離營返鄉，統帥華盛頓大為所困。
中國人當兵多迫不得已，中山先生創立黃埔軍校，校門有聯曰「貪生怕死莫入此門；升官發財請走他路。」（Don't enter this door if thou prefer life than death. Please take another route if thou pursue fame and wealth.）卻是以民族大義相求，讓軍人視死如歸。而時至今日，當兵有所謂「破百」、「數饅頭」或「待退」等米蟲（deadwood）心情，這和肅穆軍紀的確差距很大。
例："Luke is really just deadwood in the group. He holds a secure job and takes the check, does not pull his own weight." 「老劉做事不用心，也不投入，根本是個冗員。」
馬英九總統說，兩岸之間，最不需要的就是軍備競賽或外交惡鬥；兩岸之間最需要的是法治與人權的競相提升。在這種重民主、強調和平競爭的氛圍之下，軍方如何落實募兵制，並且保家衛國？俗話說：人為財死，鳥為食亡（Men will die for money but animals die for food.），在招募兵員時，就不能忽略私利與公義之間的調和。
官多兵少
頭重腳輕不樂觀
孫子說：「兵眾孰強？士卒孰練？」前提卻在「主孰有道」，也就是上下知道為何而戰。推而廣之，民主不但可以是戰略目標，更可以是上下凝聚共識，降低頭重腳輕（too many chiefs and not enough Indians）的良方。
例："Too many chiefs and not enough Indians make for a top-heavy structure that's sure to crumble in on itself." 「官多兵少，頭重腳輕，情況不能樂觀。」
徵兵和募兵何者在戰場表現較佳？根據數據，招募前來的兵員，無論官兵，軍紀、戰場表現都比徵兵較優。美國自越戰以來，逐漸走向募兵，並且通過法令，在狀況吃緊時，即使募兵者的役期屆滿，軍方仍可依法留置該員繼續服役，直到狀況解除為止，這法稱為（Stop-loss Policy），這樣，某個程度可以確保陣前將士沒有路人甲（extra）或唯命是從（a good Nazi）者，因為這兩種人不是心不在焉，就是不用大腦，都是民主涵養較低的角色。
例："You can't make a difference by only being a background actor or an extra on the set of a TV show or movie." 「想要成就大事，就不能甘於跑龍套角色。」
"Don't be a good Nazi or a robot which blindly follow orders." 「愚忠也不是好軍人。」
(作者是陸軍官校語文中心主任, email: cathay.binfa@gmail.com )
【2009/07/03 經濟日報】
如何評鑑及提高訓練投資效益？
【文／萬子綾（Linda Wan）：DDI亞太區顧問】
很多人資專業人員會急著想知道「如何證明訓練效益」的答案；但在此之前，必須問個更根本的問題：衡量訓練效益的目的是什麼？
筆者具有人力資源發展背景，目前又經常授課，藉由工作之便，嘗試用這個問題詢問不同的人，結果得到許多不同的答案。參與課程的學員想知道「自己的技巧是否有進步？」企業經理人想知道「員工是否因此更有生產力？」人資專業人員想知道「課程的內容和講授是否能適切對應到員工的程度？」而高階主管想知道「這筆訓練經費花得值不值得？」
既然每位利害關係人認知的目的不同、所關心的焦點不同，人資專業人員必須先搞清楚「要向誰證明訓練效益？」從對方的角度出發，才能繼續討論要用什麼方法和工具來測量並證明訓練效益。
■訓練效益評鑑的5層次
談到訓練評鑑，很多人會想到寇克派屈克（Donald L. Kirkpatrick）在1959年提出的訓練評鑑4層次，包括「反應層次、學習層次、行為層次、結果層次」，後來更有人加上第5個：「投資報酬層次」。那麼，各個不同的訓練評鑑層次所關心的焦點有什麼不同？
反應層次（Reactions）： 常在課程結束前實施，主要在評鑑學員對訓練的反應如何，也就是所謂的「課後滿意度調查」。問題常包括學習氣氛（如：講師和學員互動程度如何？）、有用程度（如：課程內容符合學習需求的程度如何？）、訓練難度（如：內容難易程度如何？）等方面，這是最為廣泛使用的訓練評鑑層次。
學習層次（Learning）： 主要了解學員在認知、技能、態度等方面，受訓練影響而改變的程度。一般常見的「考試」就是在了解知識的獲得、認知的改變，可以用多選、簡答等方法來測量。技能上的改變可透過「技能演練」看出，如開會討論的互動技巧，可讓學員實際演練，以了解其是否學會使用「互動討論的5步驟（開場、澄清、發展、同意、總結）」。評估態度上的改變，則是詢問學員對學習內容的感覺或想法，這會影響其未來是否有信心使用所學的技巧。
行為層次（Behavior）： 在課堂上學習到某個技巧，不代表回到工作崗位上會繼續使用；如「溝通」的課程常教主管要先聽再說，但主管回到工作崗位上還是講的多、聽的少。所以，行為層次關心的是學員有無把所學應用到工作上，也就是「訓練的結果有無造成其行為的改變」。為了解改變程度，「前、後測」及「對照組」都是常用的測量方法。
結果層次（Outcomes）： 主要在了解訓練的結果如何對組織成果造成改變，而所謂的「組織成果」指的是生產力、客戶滿意度、效率、士氣、獲利能力等。由於成果是需要一段時間才能展現的，所以測量結果多用「長期追蹤」、「對照組比較」等方法進行。
投資報酬層次（ROI, Return On Investment）： 關心訓練的效益是否比訓練的成本更有價值。由於其強調金錢價值的換算，所以跳脫於結果層次之外。
很多人都有個迷思，認為訓練評鑑層次愈高愈好。其實，到了「結果層次」與「投資報酬層次」，會有很多其他因素可能干擾訓練本身的效果，如實施業務訓練後3個月，業績就拉高10%，很可能會被質疑這全是訓練的功勞嗎？是不是受到季節性、促銷、景氣的影響呢？
根據DDI所做的2008/2009 Global Leadership Forecast調查結果，很少及從未使用「反應層次」、「學習層次」評鑑的企業只分別占21%及28%，很少及從未使用「行為層次」、「結果層次」、「投資報酬層次」評鑑的企業分別占56%、65%及78%。考量到進行「結果層次」與「投資報酬層次」評鑑所需花費的時間、投入的人力，以及評鑑結果能否抽離其他因素而證明純粹是受訓練的影響，這兩種層次的評鑑對很多人資人員而言，困難度的確很高。同時，「反應層次」評鑑對很多人資人員而言，已是例行公事，無法更進一步證明訓練投資的效益。筆者建議，至少課後可再進行「學習層次」評鑑，以測量學員知識的獲得，且進行「行為層次」評鑑，觀察學員行為是否改變。
DDI在前述同一項調查中，比對領導發展方案的品質與其正式被評鑑的百分比，發現兩者呈現正相關。領導發展方案的品質愈高，愈會被正式評鑑（品質非常高的領導發展方案有61%被正式評鑑、品質非常低的領導發展方案只有3%被正式評鑑）。與其解釋這兩個變數有因果關係，倒不如解釋「因為有規畫進行評鑑，所以各方面的考量必須比較周全」，縝密的規畫導致較有品質的訓練成果。
然而，訓練評鑑畢竟是事後驗證，結果是好是壞都已經是無法挽回的「歷史」，所以筆者認為，評鑑訓練投資效益更積極的意義，應該是從評鑑結果學習，進一步將此經驗運用在後續的訓練規畫上，逐步做到「以設計良好的事先規畫，達至有品質的訓練執行成果，以及展現訓練效益」。
很多人資專業人員會急著想知道「如何證明訓練效益」的答案；但在此之前，必須問個更根本的問題：衡量訓練效益的目的是什麼？
筆者具有人力資源發展背景，目前又經常授課，藉由工作之便，嘗試用這個問題詢問不同的人，結果得到許多不同的答案。參與課程的學員想知道「自己的技巧是否有進步？」企業經理人想知道「員工是否因此更有生產力？」人資專業人員想知道「課程的內容和講授是否能適切對應到員工的程度？」而高階主管想知道「這筆訓練經費花得值不值得？」
既然每位利害關係人認知的目的不同、所關心的焦點不同，人資專業人員必須先搞清楚「要向誰證明訓練效益？」從對方的角度出發，才能繼續討論要用什麼方法和工具來測量並證明訓練效益。
■訓練效益評鑑的5層次
談到訓練評鑑，很多人會想到寇克派屈克（Donald L. Kirkpatrick）在1959年提出的訓練評鑑4層次，包括「反應層次、學習層次、行為層次、結果層次」，後來更有人加上第5個：「投資報酬層次」。那麼，各個不同的訓練評鑑層次所關心的焦點有什麼不同？
反應層次（Reactions）： 常在課程結束前實施，主要在評鑑學員對訓練的反應如何，也就是所謂的「課後滿意度調查」。問題常包括學習氣氛（如：講師和學員互動程度如何？）、有用程度（如：課程內容符合學習需求的程度如何？）、訓練難度（如：內容難易程度如何？）等方面，這是最為廣泛使用的訓練評鑑層次。
學習層次（Learning）： 主要了解學員在認知、技能、態度等方面，受訓練影響而改變的程度。一般常見的「考試」就是在了解知識的獲得、認知的改變，可以用多選、簡答等方法來測量。技能上的改變可透過「技能演練」看出，如開會討論的互動技巧，可讓學員實際演練，以了解其是否學會使用「互動討論的5步驟（開場、澄清、發展、同意、總結）」。評估態度上的改變，則是詢問學員對學習內容的感覺或想法，這會影響其未來是否有信心使用所學的技巧。
行為層次（Behavior）： 在課堂上學習到某個技巧，不代表回到工作崗位上會繼續使用；如「溝通」的課程常教主管要先聽再說，但主管回到工作崗位上還是講的多、聽的少。所以，行為層次關心的是學員有無把所學應用到工作上，也就是「訓練的結果有無造成其行為的改變」。為了解改變程度，「前、後測」及「對照組」都是常用的測量方法。
結果層次（Outcomes）： 主要在了解訓練的結果如何對組織成果造成改變，而所謂的「組織成果」指的是生產力、客戶滿意度、效率、士氣、獲利能力等。由於成果是需要一段時間才能展現的，所以測量結果多用「長期追蹤」、「對照組比較」等方法進行。
投資報酬層次（ROI, Return On Investment）： 關心訓練的效益是否比訓練的成本更有價值。由於其強調金錢價值的換算，所以跳脫於結果層次之外。
很多人都有個迷思，認為訓練評鑑層次愈高愈好。其實，到了「結果層次」與「投資報酬層次」，會有很多其他因素可能干擾訓練本身的效果，如實施業務訓練後3個月，業績就拉高10%，很可能會被質疑這全是訓練的功勞嗎？是不是受到季節性、促銷、景氣的影響呢？
根據DDI所做的2008/2009 Global Leadership Forecast調查結果，很少及從未使用「反應層次」、「學習層次」評鑑的企業只分別占21%及28%，很少及從未使用「行為層次」、「結果層次」、「投資報酬層次」評鑑的企業分別占56%、65%及78%。考量到進行「結果層次」與「投資報酬層次」評鑑所需花費的時間、投入的人力，以及評鑑結果能否抽離其他因素而證明純粹是受訓練的影響，這兩種層次的評鑑對很多人資人員而言，困難度的確很高。同時，「反應層次」評鑑對很多人資人員而言，已是例行公事，無法更進一步證明訓練投資的效益。筆者建議，至少課後可再進行「學習層次」評鑑，以測量學員知識的獲得，且進行「行為層次」評鑑，觀察學員行為是否改變。
DDI在前述同一項調查中，比對領導發展方案的品質與其正式被評鑑的百分比，發現兩者呈現正相關。領導發展方案的品質愈高，愈會被正式評鑑（品質非常高的領導發展方案有61%被正式評鑑、品質非常低的領導發展方案只有3%被正式評鑑）。與其解釋這兩個變數有因果關係，倒不如解釋「因為有規畫進行評鑑，所以各方面的考量必須比較周全」，縝密的規畫導致較有品質的訓練成果。
然而，訓練評鑑畢竟是事後驗證，結果是好是壞都已經是無法挽回的「歷史」，所以筆者認為，評鑑訓練投資效益更積極的意義，應該是從評鑑結果學習，進一步將此經驗運用在後續的訓練規畫上，逐步做到「以設計良好的事先規畫，達至有品質的訓練執行成果，以及展現訓練效益」。
大師輕鬆讀／鑽石級業務不朽法則
【經濟日報╱《大師輕鬆讀》】
「人會衝動地做出購買決定，然後再理智地合理化自己的決定。」山德勒系統公司創辦人大衛‧山德勒這段話廣為人知，而且每天都有人引用。他的這句話及構成他銷售方法的準則，都是基於一種人際關係模型所發展出來。
山德勒改善銷售流程準則，包括：
一、絕對不要「在大廳灑糖果」，也就是不要太快提供過多資訊。很多業務人員會太快洩露過多資訊，熱切想要分享自己的知識和經驗，只要一有機會就會一股腦傾洩而出。不幸的是，這種作法會造成很大的反效果。
在銷售過程初期，重點應該是想辦法讓潛在顧客說話，而不是把自己所知的一切傾倒給他們。在第一次接觸時應該提出問題和聆聽意見，不要只顧著說話。你的工作是蒐集資訊，不是提供資訊。
二、告訴潛在顧客，你寧願他們直接說「不」，也不要說「我再考慮看看」。最糟的事莫過於潛在顧客說：「我要考慮看看」，這樣就不會再有任何進展。當有人說他們要「考慮一下」，往往只是他們禮貌地向你說「不」，不想傷感情。
以下是山德勒執行方法的準則：
一、用問題來回答每一個問題，如此才能了解潛在顧客的想法。大多數人不願意直率提出真正的問題，反而會提出聽起來好聽、像「煙霧彈」的問題。如果你立刻回答這些煙霧彈似的問題，只會讓自己被框住。
有鑑於此，每當潛在顧客提出問題時，你就應該自己提出問題來回答他們原本的問題。釐清他們談話背後隱含的真正議題，甚至可以直接問他們為什麼會這樣問。只要這麼做，就可以針對他們真正的問題，提供建設性的答案。
二、故意裝笨，這樣70%的時間都是潛在顧客在說話。不要害怕提出可以讓潛在顧客說話的「笨」問題，這樣做很好，正是你要的。業務新手在剛開始的時候，自然會問一些「笨」問題，因為他們懂的不多。但是之後他們反而會開始想要展現自己的產品知識，結果絕大部分時間都是他們在說話。記住，目標是設法讓潛在顧客說話的時間占70%。
如果有人向你抱怨，就要停下來說：「好的，那我以後沒有機會了嗎？」然後等待他們的回應。他們接下來所說的話，會讓你明白該怎麼做才能繼續進行。（本文摘錄自第335期）
【2009/07/02 經濟日報】
「人會衝動地做出購買決定，然後再理智地合理化自己的決定。」山德勒系統公司創辦人大衛‧山德勒這段話廣為人知，而且每天都有人引用。他的這句話及構成他銷售方法的準則，都是基於一種人際關係模型所發展出來。
山德勒改善銷售流程準則，包括：
一、絕對不要「在大廳灑糖果」，也就是不要太快提供過多資訊。很多業務人員會太快洩露過多資訊，熱切想要分享自己的知識和經驗，只要一有機會就會一股腦傾洩而出。不幸的是，這種作法會造成很大的反效果。
在銷售過程初期，重點應該是想辦法讓潛在顧客說話，而不是把自己所知的一切傾倒給他們。在第一次接觸時應該提出問題和聆聽意見，不要只顧著說話。你的工作是蒐集資訊，不是提供資訊。
二、告訴潛在顧客，你寧願他們直接說「不」，也不要說「我再考慮看看」。最糟的事莫過於潛在顧客說：「我要考慮看看」，這樣就不會再有任何進展。當有人說他們要「考慮一下」，往往只是他們禮貌地向你說「不」，不想傷感情。
以下是山德勒執行方法的準則：
一、用問題來回答每一個問題，如此才能了解潛在顧客的想法。大多數人不願意直率提出真正的問題，反而會提出聽起來好聽、像「煙霧彈」的問題。如果你立刻回答這些煙霧彈似的問題，只會讓自己被框住。
有鑑於此，每當潛在顧客提出問題時，你就應該自己提出問題來回答他們原本的問題。釐清他們談話背後隱含的真正議題，甚至可以直接問他們為什麼會這樣問。只要這麼做，就可以針對他們真正的問題，提供建設性的答案。
二、故意裝笨，這樣70%的時間都是潛在顧客在說話。不要害怕提出可以讓潛在顧客說話的「笨」問題，這樣做很好，正是你要的。業務新手在剛開始的時候，自然會問一些「笨」問題，因為他們懂的不多。但是之後他們反而會開始想要展現自己的產品知識，結果絕大部分時間都是他們在說話。記住，目標是設法讓潛在顧客說話的時間占70%。
如果有人向你抱怨，就要停下來說：「好的，那我以後沒有機會了嗎？」然後等待他們的回應。他們接下來所說的話，會讓你明白該怎麼做才能繼續進行。（本文摘錄自第335期）
【2009/07/02 經濟日報】
照子放亮／面對困難 別太早放棄
【經濟日報╱周怡秀】
一份資料需要在某重要活動發送，但必須事先與客戶簽定同意公開合約，偏偏距離活動展開時間只剩下兩天，要雙方法務部門完全同意合約的條款內容，是不可能的事情。
但要如何滿足公司要求，讓資料能成功發放給參加活動的來賓呢？我決定試試某一個解決方案：
讓雙方簽訂一個只生效一周的簡單合約，這份合約的目的，同意資料只能用在此研討會，研討會後未簽定正式合約前，不能再使用。
沒想到，雙方法務同意這個建議，在一天內簽訂這個短約，讓資料順利發放，完美解決一個緊急的問題。
【心得分享】
沒有所謂「完全不可能」的事，對於任何困難不要太早拒絕或草草放棄，要努力想想其他的解決方法，想法子達到目標，才能提升自己對公司的價值，同時也能鍛鍊自己更多的工作能耐。
（作者服務於外商公司）
【2009/07/02 經濟日報】
一份資料需要在某重要活動發送，但必須事先與客戶簽定同意公開合約，偏偏距離活動展開時間只剩下兩天，要雙方法務部門完全同意合約的條款內容，是不可能的事情。
但要如何滿足公司要求，讓資料能成功發放給參加活動的來賓呢？我決定試試某一個解決方案：
讓雙方簽訂一個只生效一周的簡單合約，這份合約的目的，同意資料只能用在此研討會，研討會後未簽定正式合約前，不能再使用。
沒想到，雙方法務同意這個建議，在一天內簽訂這個短約，讓資料順利發放，完美解決一個緊急的問題。
【心得分享】
沒有所謂「完全不可能」的事，對於任何困難不要太早拒絕或草草放棄，要努力想想其他的解決方法，想法子達到目標，才能提升自己對公司的價值，同時也能鍛鍊自己更多的工作能耐。
（作者服務於外商公司）
【2009/07/02 經濟日報】
透視鏡／SWOT自我分析
【經濟日報╱詹文男】
三國時代劉備至東吳招親，大將軍趙雲被派去保護劉備的安全，為了順利完成任務，丞相諸葛亮交給趙雲三個錦囊妙計，並交代時間到了拆看，屆時依計行事即能逢凶化吉。故事的結尾當然是大功告成，要不然這個典故怎能流傳千古？
相信大家都很羨慕劉備，有個神算軍師在旁指點，但身為上班族的你我，在長時間的職業生涯中很難有機會有大師隨時在旁提供錦囊，讓我們在身心困頓時即時得到解答。不過，透過一些分析工具協助思考，上班族仍可能解決職涯面臨的問題。
許多產業分析工具不僅有助解決企業問題，對上班族的職涯發展更是有用，筆者將其稱為「上班族求生錦囊」。
以SWOT分析（strengths, weaknesses, opportunities,threats）為例，企業為了永續發展，透過SWOT分析可以進行內外在環境的掃瞄與檢視，作為設定目標的參考。從事機會與威脅分析時，還可搭配PEST分析，包括政治法規環境（Political）、經濟環境（Economic）、社會環境（Social）及技術環境（Technological）的變化等，讓思考更周延。透過SWOT分析，企業擬定未來策略也較有個準頭。
企業的分析如此，個人的生涯規劃也可比照運用。
例如上班族可透過SWOT分析檢視自己的能耐與弱點，瞭解可能的機會與威脅。以即將畢業的同學而言，目前最困擾的是如何選擇一個適合自己的產業與企業，此時應該先自我檢視，瞭解自己的性向與專長、機會與威脅，做好本身定位。
當今分工精細的就業環境，需要不同專長的人才，每個人都有自己擅長的領域，很少人樣樣精通。
例如有些人做事非常細心，有些人則大而化之；有些人喜歡跟人聊天，有些人則不喜歡與人打交道，這些內在條件都可能影響自己選擇工作的性質及未來的發展。
在機會與威脅方面，可分析未來三到五年PEST的發展可能帶來的影響，例如馬政府正積極推動六大新興產業，就是一個可能的機會；但未來若開放更多外籍甚至大陸人才來台工作，對本土求職者可能就是一個威脅。
SWOT分析也可以動態方式呈現，例如今天寫下自己的SWOT，明年同一時間再作一張，兩相檢討比較，發現自己的能耐是否有進步；你也可以當下寫一張SWOT，設定一個時間將自己的弱點減少，例如自己的英文能力不佳，可以藉此擬定一年或二年改善計畫，讓自己有努力的目標。
古代曾子是「一日三省吾身」，身為上班族的我們，除了每年定期作一次體檢外，絕對有必要一年也作一次SWOT分析，以便隨時掌握自己及環境的變化，也才能即時做好準備與因應。事不宜遲，你是否開始動手寫下自己的SWOT？
（作者是資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長）
【2009/07/02 經濟日報】
三國時代劉備至東吳招親，大將軍趙雲被派去保護劉備的安全，為了順利完成任務，丞相諸葛亮交給趙雲三個錦囊妙計，並交代時間到了拆看，屆時依計行事即能逢凶化吉。故事的結尾當然是大功告成，要不然這個典故怎能流傳千古？
相信大家都很羨慕劉備，有個神算軍師在旁指點，但身為上班族的你我，在長時間的職業生涯中很難有機會有大師隨時在旁提供錦囊，讓我們在身心困頓時即時得到解答。不過，透過一些分析工具協助思考，上班族仍可能解決職涯面臨的問題。
許多產業分析工具不僅有助解決企業問題，對上班族的職涯發展更是有用，筆者將其稱為「上班族求生錦囊」。
以SWOT分析（strengths, weaknesses, opportunities,threats）為例，企業為了永續發展，透過SWOT分析可以進行內外在環境的掃瞄與檢視，作為設定目標的參考。從事機會與威脅分析時，還可搭配PEST分析，包括政治法規環境（Political）、經濟環境（Economic）、社會環境（Social）及技術環境（Technological）的變化等，讓思考更周延。透過SWOT分析，企業擬定未來策略也較有個準頭。
企業的分析如此，個人的生涯規劃也可比照運用。
例如上班族可透過SWOT分析檢視自己的能耐與弱點，瞭解可能的機會與威脅。以即將畢業的同學而言，目前最困擾的是如何選擇一個適合自己的產業與企業，此時應該先自我檢視，瞭解自己的性向與專長、機會與威脅，做好本身定位。
當今分工精細的就業環境，需要不同專長的人才，每個人都有自己擅長的領域，很少人樣樣精通。
例如有些人做事非常細心，有些人則大而化之；有些人喜歡跟人聊天，有些人則不喜歡與人打交道，這些內在條件都可能影響自己選擇工作的性質及未來的發展。
在機會與威脅方面，可分析未來三到五年PEST的發展可能帶來的影響，例如馬政府正積極推動六大新興產業，就是一個可能的機會；但未來若開放更多外籍甚至大陸人才來台工作，對本土求職者可能就是一個威脅。
SWOT分析也可以動態方式呈現，例如今天寫下自己的SWOT，明年同一時間再作一張，兩相檢討比較，發現自己的能耐是否有進步；你也可以當下寫一張SWOT，設定一個時間將自己的弱點減少，例如自己的英文能力不佳，可以藉此擬定一年或二年改善計畫，讓自己有努力的目標。
古代曾子是「一日三省吾身」，身為上班族的我們，除了每年定期作一次體檢外，絕對有必要一年也作一次SWOT分析，以便隨時掌握自己及環境的變化，也才能即時做好準備與因應。事不宜遲，你是否開始動手寫下自己的SWOT？
（作者是資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長）
【2009/07/02 經濟日報】
品牌年輕化／企業創新 從領導開始
【經濟日報╱吳嵩浩】
百年品牌維持創新能力與態度，關鍵因素不在行銷或研發團隊身上，真正的key man其實是老闆！
「2009年台灣國際品牌論壇」活動中，學員席上出現穿著正式服裝的中年人，仔細聆聽台上講師演講「百年品牌如何創新」，同時還在分組討論中與其他年輕學員一起討論。
他是花仙子企業集團總裁王堯倫，身為股票上市企業總裁，為何還來當學生？他笑著說：「百年品牌要創新，通常關鍵在老闆身上，老闆腦袋不夠創新，就會阻礙企業創新、品牌發展。」
百年品牌如何保持年輕化？
王堯倫表示，花仙子集團旗下有相當多品牌，包括花仙子、克潮靈、康寧、去味大師等20多個，他從組織溝通、人員下手，也在形象廣告與研發上花大把鈔票，但「品牌年輕化得靠長期經營，並非一朝一夕可成，更不是自己說已經年輕化了就算數，必須從各方面著手，光靠一、兩個策略是不夠的。」
他也指出，老品牌要年輕化與創新，業者必須了解年輕消費者的心靈層面，將產品與年輕人結合，啟動年輕消費者的消費慾望，才能使他們關心品牌與產品。
「沒有關心就沒有消費，啟動消費慾望是門功課。」王堯倫認為，這是老品牌年輕化的關鍵，但更重要的是，企業領導人必須打從心底認同及推動品牌年輕化。
他說：「老闆或高階管理者，如果沒有老品牌年輕化的認知，反而會成為品牌年輕化的最大障礙。」這也是他身為企業總裁，卻依舊不斷參與品牌課程的原因。
中華電信總經理張曉東也指出，老品牌年輕化要從經理人做起，因此要授權給專業人才。
張曉東笑著說：「我不懂流行音樂，但中華電信切入數位音樂市場，就要靠年輕專業人才，因為他們才是最貼近年輕消費者的專才。」
張曉東表示，老品牌給人沈穩、信賴的價值，但服務或產品沒有年輕化就會被淘汰。管理者如果阻礙年輕員工的創新工作，品牌就會老化，所以他授權年輕員工，「他們一日的創新，比有經驗的老員工花一年思考來得快」。
中華電信目前大量採用年輕員工的提案，希望讓中華電信這間老店能夠更被年輕族群接受，持續領導品牌的優勢。
【2009/07/02 經濟日報】
百年品牌維持創新能力與態度，關鍵因素不在行銷或研發團隊身上，真正的key man其實是老闆！
「2009年台灣國際品牌論壇」活動中，學員席上出現穿著正式服裝的中年人，仔細聆聽台上講師演講「百年品牌如何創新」，同時還在分組討論中與其他年輕學員一起討論。
他是花仙子企業集團總裁王堯倫，身為股票上市企業總裁，為何還來當學生？他笑著說：「百年品牌要創新，通常關鍵在老闆身上，老闆腦袋不夠創新，就會阻礙企業創新、品牌發展。」
百年品牌如何保持年輕化？
王堯倫表示，花仙子集團旗下有相當多品牌，包括花仙子、克潮靈、康寧、去味大師等20多個，他從組織溝通、人員下手，也在形象廣告與研發上花大把鈔票，但「品牌年輕化得靠長期經營，並非一朝一夕可成，更不是自己說已經年輕化了就算數，必須從各方面著手，光靠一、兩個策略是不夠的。」
他也指出，老品牌要年輕化與創新，業者必須了解年輕消費者的心靈層面，將產品與年輕人結合，啟動年輕消費者的消費慾望，才能使他們關心品牌與產品。
「沒有關心就沒有消費，啟動消費慾望是門功課。」王堯倫認為，這是老品牌年輕化的關鍵，但更重要的是，企業領導人必須打從心底認同及推動品牌年輕化。
他說：「老闆或高階管理者，如果沒有老品牌年輕化的認知，反而會成為品牌年輕化的最大障礙。」這也是他身為企業總裁，卻依舊不斷參與品牌課程的原因。
中華電信總經理張曉東也指出，老品牌年輕化要從經理人做起，因此要授權給專業人才。
張曉東笑著說：「我不懂流行音樂，但中華電信切入數位音樂市場，就要靠年輕專業人才，因為他們才是最貼近年輕消費者的專才。」
張曉東表示，老品牌給人沈穩、信賴的價值，但服務或產品沒有年輕化就會被淘汰。管理者如果阻礙年輕員工的創新工作，品牌就會老化，所以他授權年輕員工，「他們一日的創新，比有經驗的老員工花一年思考來得快」。
中華電信目前大量採用年輕員工的提案，希望讓中華電信這間老店能夠更被年輕族群接受，持續領導品牌的優勢。
【2009/07/02 經濟日報】
行銷線上／品牌找代言 夠紅、敬業、有特色
【經濟日報╱吳嵩浩】
為新產品找一位適當的代言人，是產品行銷策略中重要的一環，要找到適當的代言人，有賴代言人形象與產品相符，以及公司與代言人雙方確實溝通。
如何找到適合產品的代言人，是代言策略中的第一堂課。「台灣麥當勞找產品代言人有兩個方向，一是尋找一線代言人，二是形象必須符合活力、健康條件。」麥當勞台灣分公司行銷協理李意雯表示，要發揮代言人效果，除了個人形象符合產品或企業形象外，最重要的是代言人要「夠紅」。她說：「找一位知名度低的代言人，大家都還不認識他，要與產品結合並不容易。」
▌當紅藝人 拉高產品聲勢
李意雯舉例說，今年暑假麥當勞主打產品為份量加大的「無敵大麥克」漢堡，希望消費者挑戰大食量的餐點，找來熱愛衝浪與冒險的藝人阮經天代言；過去的「搖搖薯條」試圖打造產品「動感」，所以請蔡依林代言；美式風格的王力宏則代言麥當勞全系列商品，因為麥當勞是美式商品、美國品牌。「這些都是代言人形象與產品特性結合的案例，無論單品或公司代言，都要符合形象條件」。
遊戲新幹線最近為新產品「夢幻龍族傳說online」規劃行銷策略時，邀請當紅藝人郭采潔代言遊戲，原因是遊戲內容可愛活潑，郭采潔是可愛系藝人；先前唯美浪漫的遊戲「完美世界online」，則重金聘請第一名模林志玲代言。
遊戲新幹線總經理林榮一說明，要達到代言人效果，必須先了解自己的商品定位，目標是達到「看到藝人，就能想到產品」，進而讓消費者對產品產生好奇或購買慾。
國內業者運用「從代言人連結到產品」的成功案例不少，但失敗案例也相當多，多半是無法從代言人連結到產品身上，造成消費者知道藝人好像有幫產品代言，卻忘了產品名稱與內容，且失敗案例多半出現在二線或新藝人身上。
▌詳定合約 愈仔細愈順利
業者表示，代言人合約包含許多細節，愈仔細，雙方合作就愈順利，效益會愈好，前提在於雙方必須確實完整溝通，提出白紙黑字的合約。
李意雯認為，公司與代言人完整溝通，才能達到產品代言真正意義。她舉例，有些代言人在記者會上，因為合約內容不完整，導致代言人不願意做某些事。他說：「你不能抱怨代言人不敬業，因為合約內容沒有記載，所以不在義務範圍內，可見合約內容的擬定相當重要，必須靠有經驗的人才，讓雙方的權利義務，白紙黑字寫清楚。」
默契、尊重與互利，也是代言成功的要素。李意雯說：「我們希望支付符合價值的酬勞給代言人，讓他們不覺得廠商在吃他們豆腐，相對的，只要代言人依著合約走，麥當勞也不會有特殊要求。」
▌相互尊重 魚幫水水幫魚
李意雯舉例，許多廠商每到尾牙時，就希望代言人能在尾牙上表演，但合約上如果不包含這項內容，即使麥當勞支付再高的代言金，也不會要求代言人在尾牙上出席。她認為，公事公辦，是雙方達到互利互惠與相互尊重的表現。
林榮一也表示，有時廠商會抱怨代言人配合度差，但他相信沒有「難搞」的藝人，只有談合作時有沒有誠意與明定細節。他舉例，林志玲是國內最忙碌的藝人，但只要事前做好溝通，雙方不但有合約內容保障，也都能相互體諒。
林榮一再以郭采潔的代言活動為例，之前郭采潔從未接觸線上遊戲，但現在的藝人普遍具備擔任代言人敬業態度，他們都會「做功課」，在代言活動前，郭采潔就自發性到遊戲中去嚐試一下。林榮一說：「值得成為代言人的藝人，工作態度都很認真，只要雙方多溝通，代言過程就能順利成功。」
【2009/07/02 經濟日報】
為新產品找一位適當的代言人，是產品行銷策略中重要的一環，要找到適當的代言人，有賴代言人形象與產品相符，以及公司與代言人雙方確實溝通。
如何找到適合產品的代言人，是代言策略中的第一堂課。「台灣麥當勞找產品代言人有兩個方向，一是尋找一線代言人，二是形象必須符合活力、健康條件。」麥當勞台灣分公司行銷協理李意雯表示，要發揮代言人效果，除了個人形象符合產品或企業形象外，最重要的是代言人要「夠紅」。她說：「找一位知名度低的代言人，大家都還不認識他，要與產品結合並不容易。」
▌當紅藝人 拉高產品聲勢
李意雯舉例說，今年暑假麥當勞主打產品為份量加大的「無敵大麥克」漢堡，希望消費者挑戰大食量的餐點，找來熱愛衝浪與冒險的藝人阮經天代言；過去的「搖搖薯條」試圖打造產品「動感」，所以請蔡依林代言；美式風格的王力宏則代言麥當勞全系列商品，因為麥當勞是美式商品、美國品牌。「這些都是代言人形象與產品特性結合的案例，無論單品或公司代言，都要符合形象條件」。
遊戲新幹線最近為新產品「夢幻龍族傳說online」規劃行銷策略時，邀請當紅藝人郭采潔代言遊戲，原因是遊戲內容可愛活潑，郭采潔是可愛系藝人；先前唯美浪漫的遊戲「完美世界online」，則重金聘請第一名模林志玲代言。
遊戲新幹線總經理林榮一說明，要達到代言人效果，必須先了解自己的商品定位，目標是達到「看到藝人，就能想到產品」，進而讓消費者對產品產生好奇或購買慾。
國內業者運用「從代言人連結到產品」的成功案例不少，但失敗案例也相當多，多半是無法從代言人連結到產品身上，造成消費者知道藝人好像有幫產品代言，卻忘了產品名稱與內容，且失敗案例多半出現在二線或新藝人身上。
▌詳定合約 愈仔細愈順利
業者表示，代言人合約包含許多細節，愈仔細，雙方合作就愈順利，效益會愈好，前提在於雙方必須確實完整溝通，提出白紙黑字的合約。
李意雯認為，公司與代言人完整溝通，才能達到產品代言真正意義。她舉例，有些代言人在記者會上，因為合約內容不完整，導致代言人不願意做某些事。他說：「你不能抱怨代言人不敬業，因為合約內容沒有記載，所以不在義務範圍內，可見合約內容的擬定相當重要，必須靠有經驗的人才，讓雙方的權利義務，白紙黑字寫清楚。」
默契、尊重與互利，也是代言成功的要素。李意雯說：「我們希望支付符合價值的酬勞給代言人，讓他們不覺得廠商在吃他們豆腐，相對的，只要代言人依著合約走，麥當勞也不會有特殊要求。」
▌相互尊重 魚幫水水幫魚
李意雯舉例，許多廠商每到尾牙時，就希望代言人能在尾牙上表演，但合約上如果不包含這項內容，即使麥當勞支付再高的代言金，也不會要求代言人在尾牙上出席。她認為，公事公辦，是雙方達到互利互惠與相互尊重的表現。
林榮一也表示，有時廠商會抱怨代言人配合度差，但他相信沒有「難搞」的藝人，只有談合作時有沒有誠意與明定細節。他舉例，林志玲是國內最忙碌的藝人，但只要事前做好溝通，雙方不但有合約內容保障，也都能相互體諒。
林榮一再以郭采潔的代言活動為例，之前郭采潔從未接觸線上遊戲，但現在的藝人普遍具備擔任代言人敬業態度，他們都會「做功課」，在代言活動前，郭采潔就自發性到遊戲中去嚐試一下。林榮一說：「值得成為代言人的藝人，工作態度都很認真，只要雙方多溝通，代言過程就能順利成功。」
【2009/07/02 經濟日報】
主管經／自省克服心盲症
【經濟日報╱▉林行宜】
2009.07.01 05:25 am
「盲人摸象」是個人人耳熟能詳的成語故事，意指四個沒看過大象的盲人，透過徒手觸摸的方式認識大象。由於每個盲人摸到象的不同部位，所以象的外形就有了扇子、水管、柱子、牆壁等不同。
主管是組織單位的舵手，主導組織行進的方向。如果主管如同盲人摸象，所知限縮於局部範圍，而未能一窺事實的真相與全貌，則據以制定的決策，絕對讓人捏把冷汗。
組織內頗常見主管出現「盲人摸象」的狀況。譬如，一群主管參與一場人、事、時、地、物完全相同的簡報或會議，卻各自得到幾乎截然不同的解讀與結論。
這些主管雖為明眼人，為何對許多資訊與真相視而不見呢？原因並非感知器官受損，而應該是罹患了「心盲症」。
導致「心盲症」的可能因素很多，以下列出幾種常見病因。
「過度主觀」是可能病因之一。主觀意識強烈者，習於以主觀經驗加諸於客觀事實的判斷。流於過度主觀論斷與偏見的主管，只要獲取資訊貼近既有經驗或刻板印象，即以主觀「經驗法則」判定結論，絲毫不理會其他與認定結論無關的資訊。
「自我保護」也是問題的可能因素。自我保護意識高漲者，不容許自己或所轄團隊的權益受損。除了強烈主張與爭取權益外，也可能只截取對自己有利的訊息，或做出對己方較有利的詮釋。
喜歡「過度解讀」資訊的主管，也常是「心盲症」一族的成員。此類主管好將所獲知的資訊延伸聯想，過度延伸解讀的結果，讓主管對事件發展的認知，逐漸偏向自設劇本的情境，偏離真正的事實軌道。
愛「鑽牛角尖」的主管一旦陷入某一個自設迴路，就會在迴路中繞圈圈而無法自拔。身陷其中的主管，一切心思只在該問題點上，無暇接收其它資訊，致使出現心盲症的癥狀。
因為心盲症之故，主管所獲取的知識不僅不完整，更可能已失真。但由於每位認知錯誤的主管，都以為自己的想法或結論是正確的，也深信已完全掌握狀況或問題點。既然認知與解讀正確，就沒有再確認的必要，也就失去了察覺錯誤的機會。
依據Dr. Howard Gardner的研究，「自省智能」是人類的八大智能之一。此一智能也是治療「心盲症」的藥方，若罹患「心盲症」的主管能提升個人的自省能力，就能藉由比對會議記錄或其他與會人員與自己的認知差異，察覺「心盲症」的問題。
一旦察覺問題，才可能有自我調整的機會。如果主管能開啟心眼，方可避免受「心盲症」的影響，以管窺天，依據不正確的資訊，將團隊導引至錯誤的方向。
【2009/06/30 經濟日報】
2009.07.01 05:25 am
「盲人摸象」是個人人耳熟能詳的成語故事，意指四個沒看過大象的盲人，透過徒手觸摸的方式認識大象。由於每個盲人摸到象的不同部位，所以象的外形就有了扇子、水管、柱子、牆壁等不同。
主管是組織單位的舵手，主導組織行進的方向。如果主管如同盲人摸象，所知限縮於局部範圍，而未能一窺事實的真相與全貌，則據以制定的決策，絕對讓人捏把冷汗。
組織內頗常見主管出現「盲人摸象」的狀況。譬如，一群主管參與一場人、事、時、地、物完全相同的簡報或會議，卻各自得到幾乎截然不同的解讀與結論。
這些主管雖為明眼人，為何對許多資訊與真相視而不見呢？原因並非感知器官受損，而應該是罹患了「心盲症」。
導致「心盲症」的可能因素很多，以下列出幾種常見病因。
「過度主觀」是可能病因之一。主觀意識強烈者，習於以主觀經驗加諸於客觀事實的判斷。流於過度主觀論斷與偏見的主管，只要獲取資訊貼近既有經驗或刻板印象，即以主觀「經驗法則」判定結論，絲毫不理會其他與認定結論無關的資訊。
「自我保護」也是問題的可能因素。自我保護意識高漲者，不容許自己或所轄團隊的權益受損。除了強烈主張與爭取權益外，也可能只截取對自己有利的訊息，或做出對己方較有利的詮釋。
喜歡「過度解讀」資訊的主管，也常是「心盲症」一族的成員。此類主管好將所獲知的資訊延伸聯想，過度延伸解讀的結果，讓主管對事件發展的認知，逐漸偏向自設劇本的情境，偏離真正的事實軌道。
愛「鑽牛角尖」的主管一旦陷入某一個自設迴路，就會在迴路中繞圈圈而無法自拔。身陷其中的主管，一切心思只在該問題點上，無暇接收其它資訊，致使出現心盲症的癥狀。
因為心盲症之故，主管所獲取的知識不僅不完整，更可能已失真。但由於每位認知錯誤的主管，都以為自己的想法或結論是正確的，也深信已完全掌握狀況或問題點。既然認知與解讀正確，就沒有再確認的必要，也就失去了察覺錯誤的機會。
依據Dr. Howard Gardner的研究，「自省智能」是人類的八大智能之一。此一智能也是治療「心盲症」的藥方，若罹患「心盲症」的主管能提升個人的自省能力，就能藉由比對會議記錄或其他與會人員與自己的認知差異，察覺「心盲症」的問題。
一旦察覺問題，才可能有自我調整的機會。如果主管能開啟心眼，方可避免受「心盲症」的影響，以管窺天，依據不正確的資訊，將團隊導引至錯誤的方向。
【2009/06/30 經濟日報】
經營心法／娃哈哈 強勢領導成就飲料霸業
【經濟日報╱本文摘自7月號遠見雜誌】
2009.07.01 03:45 am
22年前，當年42歲的宗慶後踩著三輪車，賣著一支不到一元的冰棒及汽水，賺著一分一毫的錢。今天，宗慶後一樣賣著汽水，但是他創立的娃哈哈，每天入帳1億人民幣，已成為不折不扣的中國飲料之父。
▌認真的總裁
當年宗慶後看到中國兒童營養食品的商機，投入開發兒童營養口服液，並在創業第三年即採用娃哈哈品牌行銷，這款產品成為大陸兒童必吃的產品，「喝了娃哈哈，吃飯就會香」的廣告詞傳唱大江南北，創下年營收1億人民幣的佳績。
娃哈哈憑著強人的領導統御、緊密的銷售商關係及高度市場靈敏度，逐年成長壯大。即使去年金融風暴，娃哈哈仍以全年營業額328億人民幣，成為中國最大的飲料製造商，占大陸飲料產量的六分之一。
宗慶後領導統御能力一直與娃哈哈的成功劃上等號。「他全年無休，每天工作16小時，22年如此。」員工這樣說，講白一些，宗慶後醒著的時候，都在工作。儘管公司已經這麼大了仍然沒有設副總裁，因為他認為一家公司能否成功，關鍵不在制度與管理，而是執行力。
一旦決定後，就必須快速去執行，與其設副總裁，不如讓各部長負責，效率更高。更嚇人的是親自瞭解市場、親自寫銷售通報。
宗慶後最為人讚賞就是他至今仍沒有離開市場第一線。
「他每年巡視全國各地通路、賣場超過200天，第一手瞭解市場脈動，親自掌握市場資料。」跟著宗慶後10多年的幕僚、對外發言人單啟寧說，即使日理萬機，宗慶後至今仍不肯放手的就是瞭解市場，平均數日就寫完一份銷售通報，供銷售人員及經銷商參考。
除了有最認真的總裁，娃哈哈成功的另一個關鍵是善待經銷商，有錢大家賺。
娃哈哈與經銷商關係很特別，竟要求經銷商提供定額保證金，透過保證金捉緊經銷商的心，更捉住他們的營銷。今年初在經銷商大會裡，就收了70億的保證金，表示經銷商對娃哈哈的信任。透過每年繳交的保證金，娃哈哈提供優惠利息及供貨保證，讓經銷商能安心、專心地的為娃哈哈賣飲料。
▌善待經銷商
「很多經銷商是從幾千元人民幣起家，現在都是上億身價了。」幕僚說：「跟著娃哈哈，一輩子笑哈哈。」不僅有錢賺，娃哈哈還提供傑出經銷商雙B進口轎車，獎勵他們的辛勞，甚至派人長駐在經銷商，幫經銷商「工作」。
宗慶後還有一套車尾燈策略，不做市場先驅者，不在培育市場上付學費。於是娃哈哈研究碳酸市場多年後，穩定進入市場，一進入就能開出紅盤，搶占一成市占率，硬是從可口可樂與百事可樂手中搶下一席之地。
娃哈哈也採取「農村包圍城市」的策略，擴大市占及知名度。
早期，娃哈哈的「非常可樂」捨棄大城市，以免與國外品牌大廠正面交鋒，轉進二、三級城市，甚至農村去，全新建構品牌知名度。因為農村有八、九億人口，每人買一瓶非常可樂，就不得了。
「我們不急著走向世界，守住本地，就能做到世界第一的目標。」單啟寧說。看著最新的AC尼爾森調查報告，娃哈哈去年拿下礦泉水銷量第一的寶座，再次說明娃哈哈實力驚人。
【2009/06/30 經濟日報】
2009.07.01 03:45 am
22年前，當年42歲的宗慶後踩著三輪車，賣著一支不到一元的冰棒及汽水，賺著一分一毫的錢。今天，宗慶後一樣賣著汽水，但是他創立的娃哈哈，每天入帳1億人民幣，已成為不折不扣的中國飲料之父。
▌認真的總裁
當年宗慶後看到中國兒童營養食品的商機，投入開發兒童營養口服液，並在創業第三年即採用娃哈哈品牌行銷，這款產品成為大陸兒童必吃的產品，「喝了娃哈哈，吃飯就會香」的廣告詞傳唱大江南北，創下年營收1億人民幣的佳績。
娃哈哈憑著強人的領導統御、緊密的銷售商關係及高度市場靈敏度，逐年成長壯大。即使去年金融風暴，娃哈哈仍以全年營業額328億人民幣，成為中國最大的飲料製造商，占大陸飲料產量的六分之一。
宗慶後領導統御能力一直與娃哈哈的成功劃上等號。「他全年無休，每天工作16小時，22年如此。」員工這樣說，講白一些，宗慶後醒著的時候，都在工作。儘管公司已經這麼大了仍然沒有設副總裁，因為他認為一家公司能否成功，關鍵不在制度與管理，而是執行力。
一旦決定後，就必須快速去執行，與其設副總裁，不如讓各部長負責，效率更高。更嚇人的是親自瞭解市場、親自寫銷售通報。
宗慶後最為人讚賞就是他至今仍沒有離開市場第一線。
「他每年巡視全國各地通路、賣場超過200天，第一手瞭解市場脈動，親自掌握市場資料。」跟著宗慶後10多年的幕僚、對外發言人單啟寧說，即使日理萬機，宗慶後至今仍不肯放手的就是瞭解市場，平均數日就寫完一份銷售通報，供銷售人員及經銷商參考。
除了有最認真的總裁，娃哈哈成功的另一個關鍵是善待經銷商，有錢大家賺。
娃哈哈與經銷商關係很特別，竟要求經銷商提供定額保證金，透過保證金捉緊經銷商的心，更捉住他們的營銷。今年初在經銷商大會裡，就收了70億的保證金，表示經銷商對娃哈哈的信任。透過每年繳交的保證金，娃哈哈提供優惠利息及供貨保證，讓經銷商能安心、專心地的為娃哈哈賣飲料。
▌善待經銷商
「很多經銷商是從幾千元人民幣起家，現在都是上億身價了。」幕僚說：「跟著娃哈哈，一輩子笑哈哈。」不僅有錢賺，娃哈哈還提供傑出經銷商雙B進口轎車，獎勵他們的辛勞，甚至派人長駐在經銷商，幫經銷商「工作」。
宗慶後還有一套車尾燈策略，不做市場先驅者，不在培育市場上付學費。於是娃哈哈研究碳酸市場多年後，穩定進入市場，一進入就能開出紅盤，搶占一成市占率，硬是從可口可樂與百事可樂手中搶下一席之地。
娃哈哈也採取「農村包圍城市」的策略，擴大市占及知名度。
早期，娃哈哈的「非常可樂」捨棄大城市，以免與國外品牌大廠正面交鋒，轉進二、三級城市，甚至農村去，全新建構品牌知名度。因為農村有八、九億人口，每人買一瓶非常可樂，就不得了。
「我們不急著走向世界，守住本地，就能做到世界第一的目標。」單啟寧說。看著最新的AC尼爾森調查報告，娃哈哈去年拿下礦泉水銷量第一的寶座，再次說明娃哈哈實力驚人。
【2009/06/30 經濟日報】
快樂經濟學／世界是我的教室
【經濟日報╱▉盧希鵬】
我29歲時，第一次到歐洲自助旅行，那一次，我邂逅了兩位美麗熱情的加拿大女孩。
事情是這樣的，在開往德國的火車中，因為站長廣播講的是德文，所以我坐錯了車廂，發覺時已經來不及了。與我一樣狀況的還有兩位加拿大的年輕美麗女孩，我們一同在一個不知名的德國小鎮下車了，彼此患難見真情，一同尋找民宿，搭鄉間小巴。我是唯一的男人，夢想自己英雄救美，花了一天的時間，終於將公主們救回到原本要去的新天鵝湖城堡，很快樂，也學到了慌亂中的體貼。
幾年前到希臘，也有類似的經驗。從希臘的Crete島買了超快艇的票，原本預計兩個小時就能到達美麗的Santorini島，並且要住在Justine在《我的心留在愛琴海》書中讚賞的山壁中藍與白的石頭別墅三天。
心中非常期待，可是那天海風太大，船停開，飛機爆滿，船公司的人說，大浪可能要十天才退。很沮喪地來到一家旅行社，擠滿了一群逃難似的人潮。後來，我們遲了一天出發，坐著像極了鐵達尼號的巨型貨輪，船艙很臭但甲板海風很美。搖晃了八個小時，終於來到目的地。
三天變兩天難過嗎？其實只是覺得可惜，因為克服困難的過程，是快樂的，從此不再怕逃難。
今年初我在Business week中看到一篇文章「The World Is IBM's Classroom」，談到IBM公司訓練國際市場開發人才方式的改變，過去是在教室受訓上課幾個月，現在則是送一組人到新興市場國家一個月，實地幫助當地人解決社會與經濟的問題。
在這個過程中，他們學習適應當地文化，與當地人交朋友，與相關單位接洽。當這群團隊能夠克服種種困難後，放到任何一個國家，就能快速適應當地文化，協助當地企業解決問題。早期孔子不也是周遊列國嗎？誰說學習一定要在教室中。
現在的教育制度許多時候有些奇怪，因為大多數的知識技能是在教室中學習。近年來，企業與學校開始強調「服務學習」，我在學務長任內曾經到宜蘭看過學生的社會服務，在豔陽下的活動很辛苦，但這群孩子們學到了同心協力解決困難的方法與快樂，這些在課堂中是學不到的。
學習其實可以很快樂，可以在校園之外，可以在世界各地，也可以在一趟自助旅行中。
對了，你可能關心那兩位美麗的加拿大女孩有沒有對我怎麼樣？還好那趟是與我太太結伴去的，自助旅行，還是有伴比較安全。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長）
【2009/06/30 經濟日報】
我29歲時，第一次到歐洲自助旅行，那一次，我邂逅了兩位美麗熱情的加拿大女孩。
事情是這樣的，在開往德國的火車中，因為站長廣播講的是德文，所以我坐錯了車廂，發覺時已經來不及了。與我一樣狀況的還有兩位加拿大的年輕美麗女孩，我們一同在一個不知名的德國小鎮下車了，彼此患難見真情，一同尋找民宿，搭鄉間小巴。我是唯一的男人，夢想自己英雄救美，花了一天的時間，終於將公主們救回到原本要去的新天鵝湖城堡，很快樂，也學到了慌亂中的體貼。
幾年前到希臘，也有類似的經驗。從希臘的Crete島買了超快艇的票，原本預計兩個小時就能到達美麗的Santorini島，並且要住在Justine在《我的心留在愛琴海》書中讚賞的山壁中藍與白的石頭別墅三天。
心中非常期待，可是那天海風太大，船停開，飛機爆滿，船公司的人說，大浪可能要十天才退。很沮喪地來到一家旅行社，擠滿了一群逃難似的人潮。後來，我們遲了一天出發，坐著像極了鐵達尼號的巨型貨輪，船艙很臭但甲板海風很美。搖晃了八個小時，終於來到目的地。
三天變兩天難過嗎？其實只是覺得可惜，因為克服困難的過程，是快樂的，從此不再怕逃難。
今年初我在Business week中看到一篇文章「The World Is IBM's Classroom」，談到IBM公司訓練國際市場開發人才方式的改變，過去是在教室受訓上課幾個月，現在則是送一組人到新興市場國家一個月，實地幫助當地人解決社會與經濟的問題。
在這個過程中，他們學習適應當地文化，與當地人交朋友，與相關單位接洽。當這群團隊能夠克服種種困難後，放到任何一個國家，就能快速適應當地文化，協助當地企業解決問題。早期孔子不也是周遊列國嗎？誰說學習一定要在教室中。
現在的教育制度許多時候有些奇怪，因為大多數的知識技能是在教室中學習。近年來，企業與學校開始強調「服務學習」，我在學務長任內曾經到宜蘭看過學生的社會服務，在豔陽下的活動很辛苦，但這群孩子們學到了同心協力解決困難的方法與快樂，這些在課堂中是學不到的。
學習其實可以很快樂，可以在校園之外，可以在世界各地，也可以在一趟自助旅行中。
對了，你可能關心那兩位美麗的加拿大女孩有沒有對我怎麼樣？還好那趟是與我太太結伴去的，自助旅行，還是有伴比較安全。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長）
【2009/06/30 經濟日報】
趨勢觀察／商機就在趨勢裡
【經濟日報╱本文摘自7月號管理雜誌】
環亞百貨日前結束營業，舉辦一個多月的「Bye Bye拍賣會」，推出2,000件商品，以一元特價、一折低價促銷，造成人潮鼎沸，第一天就衝出新台幣3,000萬元的營業額；雖然經濟衰退，消費者看緊荷包，但還是不敵低價的誘惑，一件原價近3萬元的山羊皮衣，只要3,980元，簡直是天上掉下來的禮物。
受大環境景氣不佳影響，低價成為消費趨勢。掌握趨勢，就是掌握商機，而錢潮就在趨勢裡。從經濟消費、社會人口、科技應用、環保能源等四大領域，趨勢商機如雨後春筍般紛紛冒出頭來。
並不是只有大師才能洞見趨勢，只要用心觀察，趨勢往往就出現在生活周遭。天天在研究趨勢潮流的奧美廣告研究總監吳雅媚說：「趨勢通常由現象成形，如果現象持續擴大，就會形成趨勢。」如環亞百貨的降價促銷現象、二手拍賣熱潮現象或平價奢華現象，在在顯示低價的趨勢，商業模式也將推陳出新。
▌順應潮流趨勢
幾個重大趨勢，值得構思新商業模式時，加以運用。
首先是同業合作，消費極大化。業者為了提振買氣，尋求對外合作，如結合百貨公司、量販店和眾多業者推出的Happy Go快樂購聯合集點卡，或由生活工場、康是美等13家通路合作推出類似消費券的「Fun Go粉樂購券」，合作的目的便是讓「消費極大化」。
其次，簡單就好、少就是多。過去曾吹起簡約生活風，崇尚簡樸、自然的生活型態，如今這股風潮已影響廠商設計產品的創新思維，他們站在顧客的立場思考使用產品的簡易性，「簡學、減學」就是功能、結構造型恰好就好，如EeePC或iPhone，讓顧客覺得使用起來很簡便。
第三，解構重組，推陳出新。過去人際社交一定是參與社團、聚餐或一對一，如今透過社交網站Facebook等，打破傳統、僵固的運作模式，可以集結全球各地的同好，形成一個社群，產生解構又重組的現象。
第四，商機始終符合人性需求。教育、健康、愛、環保等都是符合人性需求的要素，如重視環保，產品既可以賺錢，又能獲得好名聲，就符合人性需求。只要符合人性的商業模式，大多都能產生商機，如兒童教育、健康的休閒生活型態等。
▌賺錢模式翻新
這些趨勢也將帶動三大賺錢新模式。第一種是全新商業模式的出現。尤其網路上發生許多「全新的商業模式」，iPod、iTunes都是例子，至今也許已經不夠新鮮，但絕對還會持續發燒好幾年。試想，隨著人口高齡化的趨勢，全球只要有萬分之一的高齡人口對古典音樂有興趣，就是一個大金礦。未來隨著數位影音、電玩娛樂愈來愈多元化，更潛藏無窮的寶藏在裡面，如Kindle電子書從Amazon網路書店下載書籍內容，此商業模式如今也成為Amazon的金雞母。
第二種是新取代舊的商業模式，如數位照片取代傳統軟片沖洗。現在還興起網路租片，上網選片，在便利商店拿片還片的模式，影響實體DVD出租店。
最後一種是新舊互補的商業模式。有的新商業模式具有加分效果，可以「新舊互補」，如多媒體教學軟體可以用活潑、多變的電腦合成動畫，呈現全世界的地理、人文、風土民情，雖然猶如地理老師傳遞知識，但並不會取代活生生的地理老師，反而是很好的輔助教材。
生活中，我們同時面對經濟消費、社會人口、科技應用、環保能源等各種趨勢的衝擊，往往會擦出商機的火花，使得新商業模式已經不是「加數」效果、而是「乘數」效應，帶來無限想像的空間。
【2009/06/30 經濟日報】
環亞百貨日前結束營業，舉辦一個多月的「Bye Bye拍賣會」，推出2,000件商品，以一元特價、一折低價促銷，造成人潮鼎沸，第一天就衝出新台幣3,000萬元的營業額；雖然經濟衰退，消費者看緊荷包，但還是不敵低價的誘惑，一件原價近3萬元的山羊皮衣，只要3,980元，簡直是天上掉下來的禮物。
受大環境景氣不佳影響，低價成為消費趨勢。掌握趨勢，就是掌握商機，而錢潮就在趨勢裡。從經濟消費、社會人口、科技應用、環保能源等四大領域，趨勢商機如雨後春筍般紛紛冒出頭來。
並不是只有大師才能洞見趨勢，只要用心觀察，趨勢往往就出現在生活周遭。天天在研究趨勢潮流的奧美廣告研究總監吳雅媚說：「趨勢通常由現象成形，如果現象持續擴大，就會形成趨勢。」如環亞百貨的降價促銷現象、二手拍賣熱潮現象或平價奢華現象，在在顯示低價的趨勢，商業模式也將推陳出新。
▌順應潮流趨勢
幾個重大趨勢，值得構思新商業模式時，加以運用。
首先是同業合作，消費極大化。業者為了提振買氣，尋求對外合作，如結合百貨公司、量販店和眾多業者推出的Happy Go快樂購聯合集點卡，或由生活工場、康是美等13家通路合作推出類似消費券的「Fun Go粉樂購券」，合作的目的便是讓「消費極大化」。
其次，簡單就好、少就是多。過去曾吹起簡約生活風，崇尚簡樸、自然的生活型態，如今這股風潮已影響廠商設計產品的創新思維，他們站在顧客的立場思考使用產品的簡易性，「簡學、減學」就是功能、結構造型恰好就好，如EeePC或iPhone，讓顧客覺得使用起來很簡便。
第三，解構重組，推陳出新。過去人際社交一定是參與社團、聚餐或一對一，如今透過社交網站Facebook等，打破傳統、僵固的運作模式，可以集結全球各地的同好，形成一個社群，產生解構又重組的現象。
第四，商機始終符合人性需求。教育、健康、愛、環保等都是符合人性需求的要素，如重視環保，產品既可以賺錢，又能獲得好名聲，就符合人性需求。只要符合人性的商業模式，大多都能產生商機，如兒童教育、健康的休閒生活型態等。
▌賺錢模式翻新
這些趨勢也將帶動三大賺錢新模式。第一種是全新商業模式的出現。尤其網路上發生許多「全新的商業模式」，iPod、iTunes都是例子，至今也許已經不夠新鮮，但絕對還會持續發燒好幾年。試想，隨著人口高齡化的趨勢，全球只要有萬分之一的高齡人口對古典音樂有興趣，就是一個大金礦。未來隨著數位影音、電玩娛樂愈來愈多元化，更潛藏無窮的寶藏在裡面，如Kindle電子書從Amazon網路書店下載書籍內容，此商業模式如今也成為Amazon的金雞母。
第二種是新取代舊的商業模式，如數位照片取代傳統軟片沖洗。現在還興起網路租片，上網選片，在便利商店拿片還片的模式，影響實體DVD出租店。
最後一種是新舊互補的商業模式。有的新商業模式具有加分效果，可以「新舊互補」，如多媒體教學軟體可以用活潑、多變的電腦合成動畫，呈現全世界的地理、人文、風土民情，雖然猶如地理老師傳遞知識，但並不會取代活生生的地理老師，反而是很好的輔助教材。
生活中，我們同時面對經濟消費、社會人口、科技應用、環保能源等各種趨勢的衝擊，往往會擦出商機的火花，使得新商業模式已經不是「加數」效果、而是「乘數」效應，帶來無限想像的空間。
【2009/06/30 經濟日報】
品牌學院／PayEasy 感性訴求做口碑
【經濟日報╱▉伊娃兒．撒布、林婉翎】
「經過十年始終如一，品牌才具價值。」康迅數位（PayEasy）總經理林坤正認為，品牌如人，一方面藉由廣告主張自我形象、打響知名度；另方面，在持續和消費者溝通、相處過程中，所作所為也須符合前者所闡述樣貌，表裡一致，顧客與社會才會給予正面評價。
以PayEasy的品牌策略為例，先推出產品品牌，讓產品成熱銷商品後，再推出電視廣告，開始經營平台品牌。特別的是，PayEasy的電視廣告從不打銷售訊息，而是透過「懂女人」的訴求，形塑PayEasy的購物網站。
PayEasy公開的品牌形象如此，實際行為，尤其是與消費者互動時，更要言行一致。
林坤正舉例，若在網站銷售某個商品時，消費者感受到服務品質差或商品不適合不能退貨，就會讓客戶覺得PayEasy完全不懂「女人們」的需求，品牌的內外形象就會產生角色互斥。
品牌的內外形象要一致，除了表現在客戶、社會之外，另一關鍵也取決於公司對待員工的態度。
921大地震後，PayEasy投入公益活動不遺餘力，例如協助南投國姓鄉孩子學習空手道，近幾年也積極推動「我的一畝田」的稻田認養活動，希望集多人之力讓台灣的傳統農業重現榮景。
近日，PayEasy有名任職才三個月的工讀生，家逢劇變、父母雙亡、只剩他與弟弟相依為命，林坤正聽到後當下決定，全力支持這名員工完成課業。他說，企業若連一點關係都沒有的小孩都可幫忙，卻不願意協助自己的員工，就是「性格錯亂了。」
他認為，企業領導人對事情優先順序的理解，會塑造企業的個性和精神，甚至許多知名的企業品牌直接與領導人性格劃上等號，例如宏碁施振榮、信義房屋周俊吉、亞都麗緻嚴長壽等。
危機，則是檢驗企業是否真正言行一致的好時機。例如有公司產品出現問題時，消息一傳出，也不管波及的產品數量有多少，即時全面回收市面上有問題的品項，雖然損失不小的金額，卻即時挽救品牌讓整體形象加分。
一年多前，PayEasy也遇到幾乎傷及商譽的網路詐騙事件，為了防止更多客戶上當，PayE sy主動找媒體曝光，並登廣告告知消費者已被入侵的事實，接著還陸續舉辦相關論壇與研討會，剖析歹徒犯案模式，提供刑事局參考，且把經驗分享給其他同業以共同防範。
林坤正回憶，當時恰逢PayEasy周年慶，事件一發生，業績雖然下跌30%，卻沒有失去客戶的信任。
成功在虛擬世界打響名號，PayEasy近來也積極跨足中國市場，林坤正兩地奔波，觀察兩岸品牌經營方式。
他分析，中國由於內需市場大，品牌經營的方式是砸大錢打廣告；台灣則因內需市場太小、流行速度太快，屬淺盤經濟，品牌經營相對比較困難，需長期投入與溝通，短期內難見收益，也不是花大錢就一蹴可幾。
林坤正建議，品牌經營須從小開始，以PayEasy為例，就是從一個199元的項鍊開始，透過感性訴求與顧客溝通互動，之後才慢慢建立起口碑。
他表示，當一號產品有了很好的使用經驗後，再推出二號、三號產品，品牌的接受度就會愈來愈高。
他建議，台灣創意很多，在虛擬世界中建立品牌，可以先從產品開始，確定賺到錢了，再推出公司品牌，才是成功之道。
（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
※延伸閱讀： 品牌學院／一顆糖變博物館 老字號品牌延伸
【2009/06/29 經濟日報】
「經過十年始終如一，品牌才具價值。」康迅數位（PayEasy）總經理林坤正認為，品牌如人，一方面藉由廣告主張自我形象、打響知名度；另方面，在持續和消費者溝通、相處過程中，所作所為也須符合前者所闡述樣貌，表裡一致，顧客與社會才會給予正面評價。
以PayEasy的品牌策略為例，先推出產品品牌，讓產品成熱銷商品後，再推出電視廣告，開始經營平台品牌。特別的是，PayEasy的電視廣告從不打銷售訊息，而是透過「懂女人」的訴求，形塑PayEasy的購物網站。
PayEasy公開的品牌形象如此，實際行為，尤其是與消費者互動時，更要言行一致。
林坤正舉例，若在網站銷售某個商品時，消費者感受到服務品質差或商品不適合不能退貨，就會讓客戶覺得PayEasy完全不懂「女人們」的需求，品牌的內外形象就會產生角色互斥。
品牌的內外形象要一致，除了表現在客戶、社會之外，另一關鍵也取決於公司對待員工的態度。
921大地震後，PayEasy投入公益活動不遺餘力，例如協助南投國姓鄉孩子學習空手道，近幾年也積極推動「我的一畝田」的稻田認養活動，希望集多人之力讓台灣的傳統農業重現榮景。
近日，PayEasy有名任職才三個月的工讀生，家逢劇變、父母雙亡、只剩他與弟弟相依為命，林坤正聽到後當下決定，全力支持這名員工完成課業。他說，企業若連一點關係都沒有的小孩都可幫忙，卻不願意協助自己的員工，就是「性格錯亂了。」
他認為，企業領導人對事情優先順序的理解，會塑造企業的個性和精神，甚至許多知名的企業品牌直接與領導人性格劃上等號，例如宏碁施振榮、信義房屋周俊吉、亞都麗緻嚴長壽等。
危機，則是檢驗企業是否真正言行一致的好時機。例如有公司產品出現問題時，消息一傳出，也不管波及的產品數量有多少，即時全面回收市面上有問題的品項，雖然損失不小的金額，卻即時挽救品牌讓整體形象加分。
一年多前，PayEasy也遇到幾乎傷及商譽的網路詐騙事件，為了防止更多客戶上當，PayE sy主動找媒體曝光，並登廣告告知消費者已被入侵的事實，接著還陸續舉辦相關論壇與研討會，剖析歹徒犯案模式，提供刑事局參考，且把經驗分享給其他同業以共同防範。
林坤正回憶，當時恰逢PayEasy周年慶，事件一發生，業績雖然下跌30%，卻沒有失去客戶的信任。
成功在虛擬世界打響名號，PayEasy近來也積極跨足中國市場，林坤正兩地奔波，觀察兩岸品牌經營方式。
他分析，中國由於內需市場大，品牌經營的方式是砸大錢打廣告；台灣則因內需市場太小、流行速度太快，屬淺盤經濟，品牌經營相對比較困難，需長期投入與溝通，短期內難見收益，也不是花大錢就一蹴可幾。
林坤正建議，品牌經營須從小開始，以PayEasy為例，就是從一個199元的項鍊開始，透過感性訴求與顧客溝通互動，之後才慢慢建立起口碑。
他表示，當一號產品有了很好的使用經驗後，再推出二號、三號產品，品牌的接受度就會愈來愈高。
他建議，台灣創意很多，在虛擬世界中建立品牌，可以先從產品開始，確定賺到錢了，再推出公司品牌，才是成功之道。
（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
※延伸閱讀： 品牌學院／一顆糖變博物館 老字號品牌延伸
【2009/06/29 經濟日報】
董事長愛說笑／生魚片
【經濟日報╱▉戴勝益】
在日本料理店吃綜合生魚片時，老闆都會主動告知客人：要從最淺顏色的魚肉開始吃起，最後才吃到顏色最深的魚肉，這就是吃生魚片的學問。
【心得分享】
這跟我們的生活哲理一樣：凡事必須由近而遠、由淺而深、由苦而甘，人生才有味道。
那些過慣「重口味」日子的人，已很難接受平淡生活的處境。
（作者是王品集團董事長）
【2009/06/29 經濟日報】
在日本料理店吃綜合生魚片時，老闆都會主動告知客人：要從最淺顏色的魚肉開始吃起，最後才吃到顏色最深的魚肉，這就是吃生魚片的學問。
【心得分享】
這跟我們的生活哲理一樣：凡事必須由近而遠、由淺而深、由苦而甘，人生才有味道。
那些過慣「重口味」日子的人，已很難接受平淡生活的處境。
（作者是王品集團董事長）
【2009/06/29 經濟日報】
人氣經營術／明星商品 吸金活招牌
【經濟日報╱▉吳嵩浩】
公司若有一款、甚至多款的「明星商品」，並善用明星商品的優勢大規模投資，不但有機會讓業績大幅成長，更有機會成為業界領導品牌。
知名連鎖麵包店順成蛋糕，一直以來都以生日蛋糕和麵包做為店面主打商品，直到總經理吳官明開啟塑造明星商品的點子後，建立起順成在業界的領導地位。
招牌商品
肩負攬客重責大任
近年來，順成最具知名度的明星商品是桂圓糕。吳官明表示，為了開發這款明星商品，從下鄉尋找桂圓原物料，一直到口味研發、宅配技術等，總共花了13個月。
吳官明認為，明星商品不一定是毛利最高的商品，可能只占整體獲利的一成，卻必須成為店內的招牌，才能發揮吸引顧客上門的優勢。因此，在開發明星商品過程中，最重要的是品質與市場接受度，售價通常與成本相差不大，用「物超所值」的理念，帶給消費者感動與共鳴。
「帶動整體業績，是代表性商品（明星商品）最主要的功能。」吳官明為明星商品的價值做了這樣的定義。因此，為了打造明星商品，投資在明星商品的廣宣與成本，即使會犧牲掉部分毛利，在不賠錢的前提下，也要全力讓明星商品成為活招牌。
物超所值
俗俗賣最能帶動買氣
他強調，一家商店的明星商品，不一定只能有一項，但當下必須專注在一款明星商品身上。
以順成的桂圓糕為例，吳官明說：「那13個月，順成其實還是持續開發新產品，只是我幾乎將心思放在桂圓糕身上，但等到桂圓糕的市場接受度養成後，我就會將心思放在開發下一款明星商品。」
麥當勞台灣分公司行銷部協理李意雯認為，明星商品也可以是「物超所值」的條件。
她以麥當勞的「勁辣雞腿堡」為例，過去雞腿堡市場幾乎都是競爭對手的天下，但今年麥當勞推出超值午餐行銷活動後，雞腿堡商品已成為麥當勞全系列商品中，午餐銷售量最高的商品，因為其午餐時售價只要39元，消費者自然將其視為明星級商品。
她說，這麼做難免會犧牲掉雞腿堡的毛利，但對消費者而言，就是物超所值，「這比重新開發一款新產品做為明星級招牌，快且有效。」
李意雯表示，過去業者以為明星商品必須是「新鮮貨」，只有新上市的產品才有資格成為明星，事實上並非如此，「舊產品經過小小的變化或是價格上的異動，也能達到同樣的效果。」
改版變身
重新吸引玩家目光
遊戲橘子執行長劉柏園認為，明星商品總有退燒的一天，但有時稍做變化，讓產品帶給人全新的感受，就能重回明星般的身手。
他以遊戲橘子的長青遊戲「天堂」為例，這款曾是線上遊戲代名詞的遊戲，今年上半年改版後，重新吸引玩家的目光，人潮也陸續回籠。劉柏園說：「我們也可以打造新的明星商品，成為遊戲橘子的新招牌，但可能都比不上好好經營『天堂』更有效率。」
優質服務
深入滿足顧客需求
全家便利商店董事長潘進丁更認為，明星商品不一定要是真的的「商品」，也可以是「明星服務」，也就是明星商品並非一定要實體，也可以是虛擬。
他以全家最早進行的停車費代收服務為例，雖然初期可以收取部分手續費，但投入的人力、物力甚至後台管理成本，往往吃掉業者在這項服務的回收利潤。
不過，代收業務讓便利商店的形象提升，不但更深入滿足消費者需求，也增加來客數，這是無形的益助，明星商品的效果就能充分發揮。也因此，全台便利商店之後就陸續開發代收業務的投資，就算投資金額大也一定要做。
「這些服務，可以說是全家便利商店的明星商品。」潘進丁表示，便利商店所銷售的商品大同小異，除了自有品牌或特有品牌外，大部分的商品很難達到「明星商品」的標準，但服務卻是另一種吸引來客的方法。服務業如果能將虛擬服務達到明星級內容，同樣也能帶動業績，自然也能稱為明星商品。
【2009/06/29 經濟日報】
公司若有一款、甚至多款的「明星商品」，並善用明星商品的優勢大規模投資，不但有機會讓業績大幅成長，更有機會成為業界領導品牌。
知名連鎖麵包店順成蛋糕，一直以來都以生日蛋糕和麵包做為店面主打商品，直到總經理吳官明開啟塑造明星商品的點子後，建立起順成在業界的領導地位。
招牌商品
肩負攬客重責大任
近年來，順成最具知名度的明星商品是桂圓糕。吳官明表示，為了開發這款明星商品，從下鄉尋找桂圓原物料，一直到口味研發、宅配技術等，總共花了13個月。
吳官明認為，明星商品不一定是毛利最高的商品，可能只占整體獲利的一成，卻必須成為店內的招牌，才能發揮吸引顧客上門的優勢。因此，在開發明星商品過程中，最重要的是品質與市場接受度，售價通常與成本相差不大，用「物超所值」的理念，帶給消費者感動與共鳴。
「帶動整體業績，是代表性商品（明星商品）最主要的功能。」吳官明為明星商品的價值做了這樣的定義。因此，為了打造明星商品，投資在明星商品的廣宣與成本，即使會犧牲掉部分毛利，在不賠錢的前提下，也要全力讓明星商品成為活招牌。
物超所值
俗俗賣最能帶動買氣
他強調，一家商店的明星商品，不一定只能有一項，但當下必須專注在一款明星商品身上。
以順成的桂圓糕為例，吳官明說：「那13個月，順成其實還是持續開發新產品，只是我幾乎將心思放在桂圓糕身上，但等到桂圓糕的市場接受度養成後，我就會將心思放在開發下一款明星商品。」
麥當勞台灣分公司行銷部協理李意雯認為，明星商品也可以是「物超所值」的條件。
她以麥當勞的「勁辣雞腿堡」為例，過去雞腿堡市場幾乎都是競爭對手的天下，但今年麥當勞推出超值午餐行銷活動後，雞腿堡商品已成為麥當勞全系列商品中，午餐銷售量最高的商品，因為其午餐時售價只要39元，消費者自然將其視為明星級商品。
她說，這麼做難免會犧牲掉雞腿堡的毛利，但對消費者而言，就是物超所值，「這比重新開發一款新產品做為明星級招牌，快且有效。」
李意雯表示，過去業者以為明星商品必須是「新鮮貨」，只有新上市的產品才有資格成為明星，事實上並非如此，「舊產品經過小小的變化或是價格上的異動，也能達到同樣的效果。」
改版變身
重新吸引玩家目光
遊戲橘子執行長劉柏園認為，明星商品總有退燒的一天，但有時稍做變化，讓產品帶給人全新的感受，就能重回明星般的身手。
他以遊戲橘子的長青遊戲「天堂」為例，這款曾是線上遊戲代名詞的遊戲，今年上半年改版後，重新吸引玩家的目光，人潮也陸續回籠。劉柏園說：「我們也可以打造新的明星商品，成為遊戲橘子的新招牌，但可能都比不上好好經營『天堂』更有效率。」
優質服務
深入滿足顧客需求
全家便利商店董事長潘進丁更認為，明星商品不一定要是真的的「商品」，也可以是「明星服務」，也就是明星商品並非一定要實體，也可以是虛擬。
他以全家最早進行的停車費代收服務為例，雖然初期可以收取部分手續費，但投入的人力、物力甚至後台管理成本，往往吃掉業者在這項服務的回收利潤。
不過，代收業務讓便利商店的形象提升，不但更深入滿足消費者需求，也增加來客數，這是無形的益助，明星商品的效果就能充分發揮。也因此，全台便利商店之後就陸續開發代收業務的投資，就算投資金額大也一定要做。
「這些服務，可以說是全家便利商店的明星商品。」潘進丁表示，便利商店所銷售的商品大同小異，除了自有品牌或特有品牌外，大部分的商品很難達到「明星商品」的標準，但服務卻是另一種吸引來客的方法。服務業如果能將虛擬服務達到明星級內容，同樣也能帶動業績，自然也能稱為明星商品。
【2009/06/29 經濟日報】
創新經營／教育產業導入全面品管
【經濟日報╱▉張寶誠】
知識的創新，是國家競爭力的關鍵因素，維繫知識創新的樞紐之一則是高等教育的發展，此實為國家競爭力的重要指標。也因此，世界經濟論壇（WEF）2006年起，將「高等教育與訓練」作為衡量國家競爭力的主要評比之一。
全球的大學都力求跟著時代的脈動邁向卓越，以美國麻省理工學院（MIT）為例，創立140多年來培養出無數科技人才及管理人才。
MIT前校長查爾斯．韋斯特（Charles M.Vest）任職期間，以「再造MIT」的變革決心，為MIT帶來深遠的影響。他提及MIT幾項特色，包括：
一、實用知識的教育價值觀：教育重點時刻在變，但「有用」始終是核心。
二、社會責任感：為社會的利益而發現和應用知識，是MIT的使命。
三、文理相通：通識教育與專業教育結合。
成為世界頂尖大學非一蹴可幾，從倒閉邊緣攀上頂峰的經驗，也許更能起標竿學習之效，不妨看看依隆學院 （Elon）的例子。
1889年創立於美國北卡羅來納州的依隆學院，予人的印象是「一所微不足道的地區型學校」，最慘時只有87位學生註冊，校長過著躲避債權人、借錢以及努力掙扎招收學生的生活。
自1973年起，經過一連串的變革與努力，至今依隆大學已名列全美最好的300所大學之一，其脫胎換骨的過程詳實紀錄在喬治．凱勒 （George Keller）所著《學校可以這樣經營：一所不知名學院如何成為全美前300大的故事》一書中。
依隆大學是怎麼辦到的呢？
關鍵的思維是──回到企業的本質。將教職員結合為緊密合作的共同體，著眼未來的策略規劃；重新定位學生市場，擬定行銷策略；健全的財務管理；嚴格的學業要求；處處可見品質的全面品質經營，創造獨特的課程以及課外計畫，追求如企業般的成長。
台灣的高等教育於20年間經歷質變與量變，少子化的趨勢加上國際化的激烈競爭，缺乏特色及競爭力的學校，必然會遭到淘汰的命運。
當今校務的經營，與企業經營並無二致，除「百年樹人」的教育工作外，更須進行品牌工程的打造，須具備憂患意識、強烈的企圖心，塑造願景與卓越定位，善用策略規劃，建立核心競爭力，導入全面品質管理，以提升競爭力邁向國際化。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2009/06/28 經濟日報】
知識的創新，是國家競爭力的關鍵因素，維繫知識創新的樞紐之一則是高等教育的發展，此實為國家競爭力的重要指標。也因此，世界經濟論壇（WEF）2006年起，將「高等教育與訓練」作為衡量國家競爭力的主要評比之一。
全球的大學都力求跟著時代的脈動邁向卓越，以美國麻省理工學院（MIT）為例，創立140多年來培養出無數科技人才及管理人才。
MIT前校長查爾斯．韋斯特（Charles M.Vest）任職期間，以「再造MIT」的變革決心，為MIT帶來深遠的影響。他提及MIT幾項特色，包括：
一、實用知識的教育價值觀：教育重點時刻在變，但「有用」始終是核心。
二、社會責任感：為社會的利益而發現和應用知識，是MIT的使命。
三、文理相通：通識教育與專業教育結合。
成為世界頂尖大學非一蹴可幾，從倒閉邊緣攀上頂峰的經驗，也許更能起標竿學習之效，不妨看看依隆學院 （Elon）的例子。
1889年創立於美國北卡羅來納州的依隆學院，予人的印象是「一所微不足道的地區型學校」，最慘時只有87位學生註冊，校長過著躲避債權人、借錢以及努力掙扎招收學生的生活。
自1973年起，經過一連串的變革與努力，至今依隆大學已名列全美最好的300所大學之一，其脫胎換骨的過程詳實紀錄在喬治．凱勒 （George Keller）所著《學校可以這樣經營：一所不知名學院如何成為全美前300大的故事》一書中。
依隆大學是怎麼辦到的呢？
關鍵的思維是──回到企業的本質。將教職員結合為緊密合作的共同體，著眼未來的策略規劃；重新定位學生市場，擬定行銷策略；健全的財務管理；嚴格的學業要求；處處可見品質的全面品質經營，創造獨特的課程以及課外計畫，追求如企業般的成長。
台灣的高等教育於20年間經歷質變與量變，少子化的趨勢加上國際化的激烈競爭，缺乏特色及競爭力的學校，必然會遭到淘汰的命運。
當今校務的經營，與企業經營並無二致，除「百年樹人」的教育工作外，更須進行品牌工程的打造，須具備憂患意識、強烈的企圖心，塑造願景與卓越定位，善用策略規劃，建立核心競爭力，導入全面品質管理，以提升競爭力邁向國際化。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2009/06/28 經濟日報】
時間效率學／做好自己的工作計畫
【經濟日報╱▉呂宗昕】
忙碌緊湊的上班生活，有時會讓人猶如身陷文件、工作和會議所構築的叢林，無法找到走出叢林的方向。
日本江戶時代，有一種特殊的職業畫師，專門繪製地圖及市井街道圖。據說他們具有「鷹眼」的特異功能，透過觀察景物，迅速記憶相對位置，便能繪出彷彿親身從空中鳥瞰的空間配置圖。
這些畫師採用立體呈現方式繪圖，並輔以西洋遠近透視畫法，使畫作格外具有臨場感，令觀者如同身歷其境，對地理環境一目了然。在尚未發明空照技術的年代，能夠畫出立體透視地圖者，自是寥寥無幾，其畫作也堪稱奇貨可居。
確實有了地圖，才能知道目前的地理位置及預定前往的方向。
在職場上，是否也需要工作的「空照圖」，讓自己一眼就看清楚，目前是往叢林的內部移動，或是已接近叢林的出口？
最好的「工作空照圖」，就是自己的工作計畫。
空照圖的範圍可由大至小，如同大家可上Google Earth看到台灣的鳥瞰圖，再看到所在城市的空照圖，最後看到自己住家上方的景觀圖一般。
工作計畫就猶如空照圖一般，範圍也可由大至小。可以先規劃長期的一個月計畫，再訂定中期的一周計畫，最後列出短期的一日計畫。
職業畫師在繪製地圖前，一定要先縱覽全景，再行觀察細部。同樣地，上班族在制訂工作計畫時，也必須先行思考一個月計畫，再規劃一周計畫，最後詳列一日計畫。
當然也可進一步拉大時間範圍，考量一季或一年的計畫等。不過一般而言，時間若是超過一個月，因變動因素過多，較不易安排詳細的工作日程，故建議列出工作清單即可。
你可在工作日誌簿或筆記本中，羅列當月預訂完成之事，做一個「To do list」的工作清單。列妥表單後，再依重要與緊急的N字型法則（請參考《時間管理黃金法則》），分別標上不同的數字序號，以決定工作的優先次序。
數字序號的標示準則如下：
重要又緊急的事情：序號「1」
重要但不緊急的事情：序號「2」
緊急但不重要的事情：序號「3」
不重要又不緊急的事情：序號「4」
按照上述原則，先將所有工作分為四大類別。接著針對各類別內的所有工作細項，分別評估其截止日期與對公司的影響度及貢獻度，在原數字序號後加上a、b、c…的符號，排列在前者代表截止日期較早或貢獻度較高，排列在後者則反之。
因此，當月的工作優先次序即是1-a→1-b→1-c→2-a→2-b→3-a→3-b→，以此類推，如此便能清楚界定出工作的適當順序。
找到正確的工作優先順序，即是增加工作效率的第一步。
（作者是台大化工系教授，作者部落格：http//successlu.pixnet.net/blog)
【2009/06/28 經濟日報】
忙碌緊湊的上班生活，有時會讓人猶如身陷文件、工作和會議所構築的叢林，無法找到走出叢林的方向。
日本江戶時代，有一種特殊的職業畫師，專門繪製地圖及市井街道圖。據說他們具有「鷹眼」的特異功能，透過觀察景物，迅速記憶相對位置，便能繪出彷彿親身從空中鳥瞰的空間配置圖。
這些畫師採用立體呈現方式繪圖，並輔以西洋遠近透視畫法，使畫作格外具有臨場感，令觀者如同身歷其境，對地理環境一目了然。在尚未發明空照技術的年代，能夠畫出立體透視地圖者，自是寥寥無幾，其畫作也堪稱奇貨可居。
確實有了地圖，才能知道目前的地理位置及預定前往的方向。
在職場上，是否也需要工作的「空照圖」，讓自己一眼就看清楚，目前是往叢林的內部移動，或是已接近叢林的出口？
最好的「工作空照圖」，就是自己的工作計畫。
空照圖的範圍可由大至小，如同大家可上Google Earth看到台灣的鳥瞰圖，再看到所在城市的空照圖，最後看到自己住家上方的景觀圖一般。
工作計畫就猶如空照圖一般，範圍也可由大至小。可以先規劃長期的一個月計畫，再訂定中期的一周計畫，最後列出短期的一日計畫。
職業畫師在繪製地圖前，一定要先縱覽全景，再行觀察細部。同樣地，上班族在制訂工作計畫時，也必須先行思考一個月計畫，再規劃一周計畫，最後詳列一日計畫。
當然也可進一步拉大時間範圍，考量一季或一年的計畫等。不過一般而言，時間若是超過一個月，因變動因素過多，較不易安排詳細的工作日程，故建議列出工作清單即可。
你可在工作日誌簿或筆記本中，羅列當月預訂完成之事，做一個「To do list」的工作清單。列妥表單後，再依重要與緊急的N字型法則（請參考《時間管理黃金法則》），分別標上不同的數字序號，以決定工作的優先次序。
數字序號的標示準則如下：
重要又緊急的事情：序號「1」
重要但不緊急的事情：序號「2」
緊急但不重要的事情：序號「3」
不重要又不緊急的事情：序號「4」
按照上述原則，先將所有工作分為四大類別。接著針對各類別內的所有工作細項，分別評估其截止日期與對公司的影響度及貢獻度，在原數字序號後加上a、b、c…的符號，排列在前者代表截止日期較早或貢獻度較高，排列在後者則反之。
因此，當月的工作優先次序即是1-a→1-b→1-c→2-a→2-b→3-a→3-b→，以此類推，如此便能清楚界定出工作的適當順序。
找到正確的工作優先順序，即是增加工作效率的第一步。
（作者是台大化工系教授，作者部落格：http//successlu.pixnet.net/blog)
【2009/06/28 經濟日報】
工作智慧／養成贏的習慣
【經濟日報╱▉林婉翎】
太平洋SOGO百貨董事長黃晴雯成功從媒體業跨足百貨業，每次演講時，聽眾總會提問：「妳如何創造成功方程式？」她的回答很簡單，就是隨時抱持「贏的習慣」。
政大新聞系畢業後，黃晴雯順利進入中視擔任主播；選擇在事業最高峰時，辭去女主播的工作，前往美國完成出國留學的夢想；當夥伴開始洽談下一份電視台合約時，她決定不做幕前人，投入管理職；當公益節目不被看好時，她放下加拿大高薪電台工作，返台專心製作「點燈」節目。
「當你發覺，身旁夥伴的實力都和自己差不多時，就是該檢視自己、突破現況了。」秉持這股不服輸信念，黃晴雯認為，每個人都應有贏的習慣，了解對手是誰、身處何處，「把自己、他人都視為假想敵，督促自我不斷向前。」
在實現目標的過程中，要不斷累積專業，也要不斷拓展知識。她說，別因為老闆喜不喜歡而恐懼職位不保，反而應投入提升專業力，「成為被需要的人，比被喜歡的人更重要。」
她認為，要養成贏的習慣，洞察力、細節力不可少；分析力、跨界力也很重要，且細節決定成敗。
她以百貨賣場為例指出，顧客在體驗過程常因一個細節如服務不到位，而對整個賣場打上否定大叉叉。
黃晴雯戰鬥力時時滿點。她認為，上班族應努力走出被認知的框架，接受挑戰是為了讓自己更好，不要怕輸，也別失去迎戰的勇氣與信心，不論身處何處何地，都要秉持make a difference（創造差異）的信念，不安於現狀，不斷地自我要求，心懷贏的習慣，才有突破自己的可能。
【2009/06/28 經濟日報】
太平洋SOGO百貨董事長黃晴雯成功從媒體業跨足百貨業，每次演講時，聽眾總會提問：「妳如何創造成功方程式？」她的回答很簡單，就是隨時抱持「贏的習慣」。
政大新聞系畢業後，黃晴雯順利進入中視擔任主播；選擇在事業最高峰時，辭去女主播的工作，前往美國完成出國留學的夢想；當夥伴開始洽談下一份電視台合約時，她決定不做幕前人，投入管理職；當公益節目不被看好時，她放下加拿大高薪電台工作，返台專心製作「點燈」節目。
「當你發覺，身旁夥伴的實力都和自己差不多時，就是該檢視自己、突破現況了。」秉持這股不服輸信念，黃晴雯認為，每個人都應有贏的習慣，了解對手是誰、身處何處，「把自己、他人都視為假想敵，督促自我不斷向前。」
在實現目標的過程中，要不斷累積專業，也要不斷拓展知識。她說，別因為老闆喜不喜歡而恐懼職位不保，反而應投入提升專業力，「成為被需要的人，比被喜歡的人更重要。」
她認為，要養成贏的習慣，洞察力、細節力不可少；分析力、跨界力也很重要，且細節決定成敗。
她以百貨賣場為例指出，顧客在體驗過程常因一個細節如服務不到位，而對整個賣場打上否定大叉叉。
黃晴雯戰鬥力時時滿點。她認為，上班族應努力走出被認知的框架，接受挑戰是為了讓自己更好，不要怕輸，也別失去迎戰的勇氣與信心，不論身處何處何地，都要秉持make a difference（創造差異）的信念，不安於現狀，不斷地自我要求，心懷贏的習慣，才有突破自己的可能。
【2009/06/28 經濟日報】
業務最前線／198元的秘密
【經濟日報╱▉吳育宏】
住家巷口有一家火鍋店，是附近居民下班後常光顧的地方。這家店的裝潢非常樸素，燈光明亮而溫暖，餐具簡單而乾淨，食材和服務也都處處見得到對顧客的用心。然而，對這家餐廳的訂價，我卻一直存在一個疑惑。
顧客最常點的幾種涮涮鍋，一客價格是198元。從交易過程的效率來看，198元的價格，代表收銀台必須準備許多的1元銅板找零，而且在人潮最多的用餐尖峰時段，不管店員再怎麼忙，都必須在每一位顧客用餐離去時，為了「兩塊錢」再回到櫃台進行找零的動作，無形中增加了店員的作業時間。
我一直在觀察和思考，店家難道沒有想過這樣對作業效率的影響？況且以消費者的角度，200元和198元實在沒有什麼差別，這裡的常客都是附近的老鄰居，要操作訂價是「200元有找」的文字遊戲，也沒有太大的意義。
我試著揣摩店家的思維，並且和各行各業的銷售行為做比較，倒也悟出如此訂價的微妙道理。
完成一次交易行為，特別是收款之後，許多銷售人員對客戶的「熱度」會快速下降，如果沒有在此時適度和客戶互動、表達關心，聰明而敏感的客戶很容易感受賣方熱情的前後落差。銷售人員懂得「偵測」出這樣細微的客戶心理，建立適當的售後關懷，必定可以提高客戶滿意度，同時為你的銷售行為畫龍點睛，畫下完美的「逗點」，創造無數持續的交易機會。
當我下一次再觀察「找零」這個簡單的動作，我發現店員在短短的30秒內，禮貌性詢問顧客是否滿意，或是打招呼、話家常，每一位顧客都是帶著微笑走出門口。
這就是198元的秘密。
（作者是外商企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2009/06/28 經濟日報】
住家巷口有一家火鍋店，是附近居民下班後常光顧的地方。這家店的裝潢非常樸素，燈光明亮而溫暖，餐具簡單而乾淨，食材和服務也都處處見得到對顧客的用心。然而，對這家餐廳的訂價，我卻一直存在一個疑惑。
顧客最常點的幾種涮涮鍋，一客價格是198元。從交易過程的效率來看，198元的價格，代表收銀台必須準備許多的1元銅板找零，而且在人潮最多的用餐尖峰時段，不管店員再怎麼忙，都必須在每一位顧客用餐離去時，為了「兩塊錢」再回到櫃台進行找零的動作，無形中增加了店員的作業時間。
我一直在觀察和思考，店家難道沒有想過這樣對作業效率的影響？況且以消費者的角度，200元和198元實在沒有什麼差別，這裡的常客都是附近的老鄰居，要操作訂價是「200元有找」的文字遊戲，也沒有太大的意義。
我試著揣摩店家的思維，並且和各行各業的銷售行為做比較，倒也悟出如此訂價的微妙道理。
完成一次交易行為，特別是收款之後，許多銷售人員對客戶的「熱度」會快速下降，如果沒有在此時適度和客戶互動、表達關心，聰明而敏感的客戶很容易感受賣方熱情的前後落差。銷售人員懂得「偵測」出這樣細微的客戶心理，建立適當的售後關懷，必定可以提高客戶滿意度，同時為你的銷售行為畫龍點睛，畫下完美的「逗點」，創造無數持續的交易機會。
當我下一次再觀察「找零」這個簡單的動作，我發現店員在短短的30秒內，禮貌性詢問顧客是否滿意，或是打招呼、話家常，每一位顧客都是帶著微笑走出門口。
這就是198元的秘密。
（作者是外商企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2009/06/28 經濟日報】
創意妙點子／洗澎澎～～來點療癒系
【經濟日報╱本文摘自7月號創新發現誌】
現代人天天費心勞神，回家後對入浴要求的功能，除了解除肉體疲勞外，也須舒展心情，回到原來的自我。為了達成這個「回歸自己」的目的，平時隱藏在大人內心深處的童心，更需要重新喚醒。日本市場正流行一些乍看之下很滑稽的「甜點系沐浴劑」，可能成為走在「療癒系商品」最前列的創新商品。
「雖然通勤電車擁擠得令人窒息，但是幸好日本人有洗澡的習慣！」一則日本知名廣告文案這麼寫著，雖然是10幾年前的經典文案，但現在看來仍很具說服力。
洗個澡解放心靈
有這麼多的日本人都喜歡洗澡，理由之一當然是因為他們愛清潔的民族性，但其實大多數的日本人最喜歡把身體深深泡在浴缸裡，什麼都不做而安靜地度過時間，來解除一天的疲勞，換換心情、忘掉緊張，並維持生活的慢節奏。
為了讓如此重要的時光能被更有效利用，日本人不斷研發在沐浴水加上各種功能的沐浴劑。尤其是近年，日本沐浴劑發展了更多有趣的新動向。
在市中心很常見的時尚雜貨店美體保養專櫃上，沐浴劑是主力商品之一，其種類多采多姿、非常豐富。包括有溫泉成分的、利用植物性芳香來鬆弛身心的、在水中產生二氧化碳氣泡輕輕按摩身體的，或是混入中藥、香草、香辛料等材料達到養身效果的，還有隨著健美熱潮，陸續加入的新款沐浴劑。
最近更出現了一些超越健美領域的新概念商品，比如說「甜點系沐浴劑」。
沐浴劑大玩創新
巧克力、蛋糕、鮮奶布丁，你沒有看錯，在沐浴劑專賣店中，可以看到混雜在一般沐浴劑之間，就有「Panna Cotta with Berries（義式鮮奶布丁和樹莓醬）」、「New York Cheesecake （紐約乾酪蛋糕）」等近年來人氣指數高漲的甜品沐浴劑，包裝上畫有那些糕點的插圖。雖然不會有人誤以為這是真的甜點，但包裝設計很可能讓人以為是仿照糕點的糖果。更特別的是，這些沐浴劑在浴缸裡溶化的時候，就散發很像每樣糕點的香甜氣味。
在櫃檯的一角就看見一些令人懷念的小點心名稱，例如「雪見大福」和各種口香糖等，大多是有三、四十年歷史的日本代表性點心商品。商品標誌和圖案、美術設計都忠實地模仿原件，甚至有的連包裝形狀都一模一樣，上面還標示提醒：「本品是沐浴劑，不能食用」。
不但有香氣和包裝設計，這類商品的成分也很講究。比如說，上述「鮮奶布丁和樹莓醬」含有樹莓精、「乾酪蛋糕」含有來自牛奶的乳鐵蛋白、「橘子口香糖」含有橘子果實精，都當做保濕成分，確保肌膚保養等沐浴劑本來的功能。
妙點子大小通吃
也有一些沐浴劑加強娛樂因素，如日本知名棒棒糖的巨型版，也是沐浴劑之一，放入溫水中，溶化之後一個模仿棒棒糖的模型就浮出水面。另外有賣仿照香蕉的包裝，浮出香蕉的模型，或內藏拉麵配料（叉燒肉、乾筍等）模型的沐浴劑等，這些商品特性更接近玩具，可以拿來哄騙孩子，但蛋糕沐浴劑和懷古糖果沐浴劑的主要對象則是比較年輕的女性上班族。可以說，這些沐浴劑的目標族群相當廣泛，應該是想大小通吃吧！
「你應該從這些東西裡『畢業』了吧！」過去的父母很常對孩子這樣說，就是叮嚀不要再依戀之前一直喜愛的糖果、漫畫、收藏玩具等孩子文化，要讓自己再成長一步。
但現在看來，現代日本很多成年人不太踏實地經過這些「畢業」過程，甚至有些人「轉大人」後，還要「復學」到畢業前的愛好，還不是只在「御宅族」才看見的傾向。
【2009/06/28 經濟日報】
現代人天天費心勞神，回家後對入浴要求的功能，除了解除肉體疲勞外，也須舒展心情，回到原來的自我。為了達成這個「回歸自己」的目的，平時隱藏在大人內心深處的童心，更需要重新喚醒。日本市場正流行一些乍看之下很滑稽的「甜點系沐浴劑」，可能成為走在「療癒系商品」最前列的創新商品。
「雖然通勤電車擁擠得令人窒息，但是幸好日本人有洗澡的習慣！」一則日本知名廣告文案這麼寫著，雖然是10幾年前的經典文案，但現在看來仍很具說服力。
洗個澡解放心靈
有這麼多的日本人都喜歡洗澡，理由之一當然是因為他們愛清潔的民族性，但其實大多數的日本人最喜歡把身體深深泡在浴缸裡，什麼都不做而安靜地度過時間，來解除一天的疲勞，換換心情、忘掉緊張，並維持生活的慢節奏。
為了讓如此重要的時光能被更有效利用，日本人不斷研發在沐浴水加上各種功能的沐浴劑。尤其是近年，日本沐浴劑發展了更多有趣的新動向。
在市中心很常見的時尚雜貨店美體保養專櫃上，沐浴劑是主力商品之一，其種類多采多姿、非常豐富。包括有溫泉成分的、利用植物性芳香來鬆弛身心的、在水中產生二氧化碳氣泡輕輕按摩身體的，或是混入中藥、香草、香辛料等材料達到養身效果的，還有隨著健美熱潮，陸續加入的新款沐浴劑。
最近更出現了一些超越健美領域的新概念商品，比如說「甜點系沐浴劑」。
沐浴劑大玩創新
巧克力、蛋糕、鮮奶布丁，你沒有看錯，在沐浴劑專賣店中，可以看到混雜在一般沐浴劑之間，就有「Panna Cotta with Berries（義式鮮奶布丁和樹莓醬）」、「New York Cheesecake （紐約乾酪蛋糕）」等近年來人氣指數高漲的甜品沐浴劑，包裝上畫有那些糕點的插圖。雖然不會有人誤以為這是真的甜點，但包裝設計很可能讓人以為是仿照糕點的糖果。更特別的是，這些沐浴劑在浴缸裡溶化的時候，就散發很像每樣糕點的香甜氣味。
在櫃檯的一角就看見一些令人懷念的小點心名稱，例如「雪見大福」和各種口香糖等，大多是有三、四十年歷史的日本代表性點心商品。商品標誌和圖案、美術設計都忠實地模仿原件，甚至有的連包裝形狀都一模一樣，上面還標示提醒：「本品是沐浴劑，不能食用」。
不但有香氣和包裝設計，這類商品的成分也很講究。比如說，上述「鮮奶布丁和樹莓醬」含有樹莓精、「乾酪蛋糕」含有來自牛奶的乳鐵蛋白、「橘子口香糖」含有橘子果實精，都當做保濕成分，確保肌膚保養等沐浴劑本來的功能。
妙點子大小通吃
也有一些沐浴劑加強娛樂因素，如日本知名棒棒糖的巨型版，也是沐浴劑之一，放入溫水中，溶化之後一個模仿棒棒糖的模型就浮出水面。另外有賣仿照香蕉的包裝，浮出香蕉的模型，或內藏拉麵配料（叉燒肉、乾筍等）模型的沐浴劑等，這些商品特性更接近玩具，可以拿來哄騙孩子，但蛋糕沐浴劑和懷古糖果沐浴劑的主要對象則是比較年輕的女性上班族。可以說，這些沐浴劑的目標族群相當廣泛，應該是想大小通吃吧！
「你應該從這些東西裡『畢業』了吧！」過去的父母很常對孩子這樣說，就是叮嚀不要再依戀之前一直喜愛的糖果、漫畫、收藏玩具等孩子文化，要讓自己再成長一步。
但現在看來，現代日本很多成年人不太踏實地經過這些「畢業」過程，甚至有些人「轉大人」後，還要「復學」到畢業前的愛好，還不是只在「御宅族」才看見的傾向。
【2009/06/28 經濟日報】
2009年6月14日 星期日
趨勢觀察／虛實通路宅一起
經濟日報╱林婉翎】
「人們真的會愈來愈宅！」太平洋SOGO百貨董事長黃晴雯思索百貨業未來，指出實體百貨業應跟隨趨勢變化，開設網路商店，提供消費大眾實、虛兩種選購空間與情境；也要解構實體賣場，變成生活提案與經驗交換空間，創造多樣化的消費經驗。
宅經濟當道重寫零售通路業歷史。宅男宅女不分晝夜用手指、眼球在虛擬世界逛大街，彈指消費，暢旺了網路百貨經濟，卻也為百貨實體通路帶來新挑戰。
實體通路 角色重新定位
根據調查，近四成美國群眾減少在外用餐，選擇自己烹飪，順勢帶動美食雜誌食譜與冷凍食品熱銷。當然，網路世界也成了他們打發時間的快樂天地。
黃晴雯指出，根據調查去年國內B2C網購市場市值約1,365億元，較前年成長27.8%，占台灣零售業比重4%，預計今年會提升到4.7%；而民生用品如衛生紙，是暢銷王；3C、服飾、鞋類等品類，營業占比逐年增高；精品服飾與保養品成長力道則最強。
走進百貨賣場，一樓的化妝品區、二樓的少女服飾、三樓的熟女區，都是網購世界的潛力股，也是百貨業的銷售主力；而3C類更是如此，就連黃晴雯家中的冰箱，也是她先生從網路上比價後購得。
消費者生活型態轉變，讓她意識到：實體通路角色須重新定位。百貨業若不再把電子商務當作可敬對手，前途堪慮。「若不趕緊整合趨勢，實體百貨的血液命脈正在流失。」
消費者樂愛宅在家，他們可能更費心思布置居家環境，可預見的是居家經濟（home and living）的崛起。
實體通路具有相對優勢。黃晴雯觀察，網路雖可瀏覽、比價多種商品，但以工具居多，「居家環境屬於個人化的場域，多數消費者仍期盼看到實體，才能想像。」
生活提案 展現實體優勢
「未來百貨賣場除了有展示，也有諮詢與建議生活提案的功能。」她認為，實體通路的空間優勢，可在賣場內強調出居家的感覺，直接進行生活提案，建議消費者在不同時節、不同設計色調的環境下，如何擺設居家用品、如何過生活。這是網路難以替代的通路優勢。
網路賣場可提供多品牌商品進行比價，唯一缺點就是「看得見、摸不著」。所以，未來的實體賣場須提供更多實體接觸、體驗的空間，如設計手工肥皂專區，讓消費者在現場製作，透過體驗實現完成商品，銷售更具說服力。
黃晴雯舉例，對熟齡族而言，商品是不是名牌，不見得重要。他們是從商品使用中，對照生活體驗，發現、回歸自我的生活故事。因此，她常告訴員工，他們的工作不只是在賣商品，而是在替消費者創造經驗，協助他們寫一個生活故事。
消費體驗 訴求環保樂活
這讓銷售變得更有意義與價值，百貨賣場與顧客關係，不只停留在銀貨兩訖，而是提升消費者對賣場與所提案商品的認同。
只有好產品仍不夠，實體通路也應從消費者內心探求經營方向，同時結合生活美學與藝術文化，增添賣場文藝氣息。如Prada的紐約旗艦店，附加文化展示空間，創造品牌的文化氛圍。
「賣場難道只能賣東西嗎？」黃晴雯說，在環保大行其道的時代，賣場還賦有社區綠色教育功能。如特易購（TESCO）於泰國曼谷的綠色旗艦店，裝潢花費8億元泰銖，其中1億元就投入環保建設。例如在賣場外圍設有風車發電區，她曾問業者：「泰國風小，在此設風車區，實用價值不高？」業者回答：「確實不太實用，但有很高的教育價值。」當地父母常直接帶著孩子，邊逛街邊展開環保教育之旅。
傳統百貨公司的功能因而擴大，不只具有地理指標與商品銷售場所，也是社區人的文化客廳與情感溝通交流的介面。
環保樂活、宅經濟發燒，醞釀消費者的新生活型態，實體百貨業經營方向也隨之轉舵，「NewLife」新百貨文化成型。在不景氣聲浪中，五月熱鬧開幕的 Sogo天母店，便是響應「NewLife」百貨文化的作品。如仿效東京的百貨公司所成立的Kitchen Studio，讓喜歡做飯的消費者，親子同樂，目的是在賣場內強調家的感覺，與消費者分享生活經驗；而在建築屋頂架設的太陽能板與雨水蒐集設備，用於廁所與植物灌溉，則是落實環保的實際作為。
虛實通路各適其角，並非替代消費，而是展現各自不同的特色，提供消費者與眾不同的品牌體驗。
黃晴雯說，虛擬百貨若擴張到一定程度，須實體賣場把經驗具象化，而實體賣場需要虛擬通路的協助，擴大影響力，兩者整合力量，會產生相乘效果，「未來的零售業是很有趣的」。
【2009/06/09 經濟日報】
「人們真的會愈來愈宅！」太平洋SOGO百貨董事長黃晴雯思索百貨業未來，指出實體百貨業應跟隨趨勢變化，開設網路商店，提供消費大眾實、虛兩種選購空間與情境；也要解構實體賣場，變成生活提案與經驗交換空間，創造多樣化的消費經驗。
宅經濟當道重寫零售通路業歷史。宅男宅女不分晝夜用手指、眼球在虛擬世界逛大街，彈指消費，暢旺了網路百貨經濟，卻也為百貨實體通路帶來新挑戰。
實體通路 角色重新定位
根據調查，近四成美國群眾減少在外用餐，選擇自己烹飪，順勢帶動美食雜誌食譜與冷凍食品熱銷。當然，網路世界也成了他們打發時間的快樂天地。
黃晴雯指出，根據調查去年國內B2C網購市場市值約1,365億元，較前年成長27.8%，占台灣零售業比重4%，預計今年會提升到4.7%；而民生用品如衛生紙，是暢銷王；3C、服飾、鞋類等品類，營業占比逐年增高；精品服飾與保養品成長力道則最強。
走進百貨賣場，一樓的化妝品區、二樓的少女服飾、三樓的熟女區，都是網購世界的潛力股，也是百貨業的銷售主力；而3C類更是如此，就連黃晴雯家中的冰箱，也是她先生從網路上比價後購得。
消費者生活型態轉變，讓她意識到：實體通路角色須重新定位。百貨業若不再把電子商務當作可敬對手，前途堪慮。「若不趕緊整合趨勢，實體百貨的血液命脈正在流失。」
消費者樂愛宅在家，他們可能更費心思布置居家環境，可預見的是居家經濟（home and living）的崛起。
實體通路具有相對優勢。黃晴雯觀察，網路雖可瀏覽、比價多種商品，但以工具居多，「居家環境屬於個人化的場域，多數消費者仍期盼看到實體，才能想像。」
生活提案 展現實體優勢
「未來百貨賣場除了有展示，也有諮詢與建議生活提案的功能。」她認為，實體通路的空間優勢，可在賣場內強調出居家的感覺，直接進行生活提案，建議消費者在不同時節、不同設計色調的環境下，如何擺設居家用品、如何過生活。這是網路難以替代的通路優勢。
網路賣場可提供多品牌商品進行比價，唯一缺點就是「看得見、摸不著」。所以，未來的實體賣場須提供更多實體接觸、體驗的空間，如設計手工肥皂專區，讓消費者在現場製作，透過體驗實現完成商品，銷售更具說服力。
黃晴雯舉例，對熟齡族而言，商品是不是名牌，不見得重要。他們是從商品使用中，對照生活體驗，發現、回歸自我的生活故事。因此，她常告訴員工，他們的工作不只是在賣商品，而是在替消費者創造經驗，協助他們寫一個生活故事。
消費體驗 訴求環保樂活
這讓銷售變得更有意義與價值，百貨賣場與顧客關係，不只停留在銀貨兩訖，而是提升消費者對賣場與所提案商品的認同。
只有好產品仍不夠，實體通路也應從消費者內心探求經營方向，同時結合生活美學與藝術文化，增添賣場文藝氣息。如Prada的紐約旗艦店，附加文化展示空間，創造品牌的文化氛圍。
「賣場難道只能賣東西嗎？」黃晴雯說，在環保大行其道的時代，賣場還賦有社區綠色教育功能。如特易購（TESCO）於泰國曼谷的綠色旗艦店，裝潢花費8億元泰銖，其中1億元就投入環保建設。例如在賣場外圍設有風車發電區，她曾問業者：「泰國風小，在此設風車區，實用價值不高？」業者回答：「確實不太實用，但有很高的教育價值。」當地父母常直接帶著孩子，邊逛街邊展開環保教育之旅。
傳統百貨公司的功能因而擴大，不只具有地理指標與商品銷售場所，也是社區人的文化客廳與情感溝通交流的介面。
環保樂活、宅經濟發燒，醞釀消費者的新生活型態，實體百貨業經營方向也隨之轉舵，「NewLife」新百貨文化成型。在不景氣聲浪中，五月熱鬧開幕的 Sogo天母店，便是響應「NewLife」百貨文化的作品。如仿效東京的百貨公司所成立的Kitchen Studio，讓喜歡做飯的消費者，親子同樂，目的是在賣場內強調家的感覺，與消費者分享生活經驗；而在建築屋頂架設的太陽能板與雨水蒐集設備，用於廁所與植物灌溉，則是落實環保的實際作為。
虛實通路各適其角，並非替代消費，而是展現各自不同的特色，提供消費者與眾不同的品牌體驗。
黃晴雯說，虛擬百貨若擴張到一定程度，須實體賣場把經驗具象化，而實體賣場需要虛擬通路的協助，擴大影響力，兩者整合力量，會產生相乘效果，「未來的零售業是很有趣的」。
【2009/06/09 經濟日報】
快樂經濟學／快樂的新生活運動
【經濟日報╱盧希鵬】
2009.06.10 04:30 pm
記得幾年前，一本雜誌的標題寫著：「注意，七年級來了！」嚇壞許多企業主，因為標榜一捏就爛的七年級草莓族開始步入社會了。曾幾何時，好像八年級生也快要步入社會，真是嚇死人了！
許多時候，人對了，事情就對了，所以一個企業要發展什麼樣的事業，先要找到什麼樣的人。如果這句話反過來想，就是你現在有什麼樣子的人，就會發展出什麼樣的企業。問題是：我們現在有什麼樣的人呢？
我有一個朋友把兒子送到澳洲讀大學，學的是金融管理，希望望子成龍，養兒防老。好不容易兒子終於畢業了，老爸希望他能回台灣找份工作，不料他的兒子卻說：「我才不要像老爸一樣，一輩子不管有事沒事，都要在辦公室朝九晚五地待著。」他老爸問他那你想要做什麼？他兒子說：「我想到歐洲做旅行攝影師。」
後來這位父親很感嘆地告訴我：原本以為養兒能防老，現在可能要「養老防兒」了。
我卻不這麼認為。
我認為台灣經濟要轉型，首先人的觀念要先轉，只要人的觀念轉了，產業自然轉型。過去台灣產業重視「看得見的產品」，所以希望在辦公室中看得到員工，結果在辦公室中存在許多朝九晚五喝咖啡聊是非的人。
但是看得見的產品，往往沒有「看不見的產品」有附加價值。舉例來說，一根蠟燭賣兩元，但是一個精油蠟燭卻往往能賣到200元以上。
因為前者賣的是照明的功能，而後者賣的是「羅曼蒂克」，羅曼蒂克當然比照明有價值。衣服賣的是保暖舒適，但是Giorgio Armani兩個字賣的是一種新的生活形態，而生活形態又比保暖舒適值錢得多。
如果他的兒子做了旅行攝影師，就會改變自己的生活形態，而這種改變，就有可能改變台灣的產業型態。
如果他兒子繼續在台灣朝九晚五，做跟他老爸一樣的事，台灣產業如何轉型？
我發現台灣的年輕人在變，變得愈來愈不用功讀書，變得愈來愈愛玩，愈來愈懂得生活。總有一天這些人會長大成為主流，所以我相信，台灣的產業一定會改變。反而阻礙台灣轉型的，是我們這群朝九晚五的五年級生。
如果知道八年級生的生活形態終將成為主流，或許我們現在就應該開始「快樂新生活運動」，一起學習八年級生的快樂生活形態吧！
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長）
【2009/06/09 經濟日報】
2009.06.10 04:30 pm
記得幾年前，一本雜誌的標題寫著：「注意，七年級來了！」嚇壞許多企業主，因為標榜一捏就爛的七年級草莓族開始步入社會了。曾幾何時，好像八年級生也快要步入社會，真是嚇死人了！
許多時候，人對了，事情就對了，所以一個企業要發展什麼樣的事業，先要找到什麼樣的人。如果這句話反過來想，就是你現在有什麼樣子的人，就會發展出什麼樣的企業。問題是：我們現在有什麼樣的人呢？
我有一個朋友把兒子送到澳洲讀大學，學的是金融管理，希望望子成龍，養兒防老。好不容易兒子終於畢業了，老爸希望他能回台灣找份工作，不料他的兒子卻說：「我才不要像老爸一樣，一輩子不管有事沒事，都要在辦公室朝九晚五地待著。」他老爸問他那你想要做什麼？他兒子說：「我想到歐洲做旅行攝影師。」
後來這位父親很感嘆地告訴我：原本以為養兒能防老，現在可能要「養老防兒」了。
我卻不這麼認為。
我認為台灣經濟要轉型，首先人的觀念要先轉，只要人的觀念轉了，產業自然轉型。過去台灣產業重視「看得見的產品」，所以希望在辦公室中看得到員工，結果在辦公室中存在許多朝九晚五喝咖啡聊是非的人。
但是看得見的產品，往往沒有「看不見的產品」有附加價值。舉例來說，一根蠟燭賣兩元，但是一個精油蠟燭卻往往能賣到200元以上。
因為前者賣的是照明的功能，而後者賣的是「羅曼蒂克」，羅曼蒂克當然比照明有價值。衣服賣的是保暖舒適，但是Giorgio Armani兩個字賣的是一種新的生活形態，而生活形態又比保暖舒適值錢得多。
如果他的兒子做了旅行攝影師，就會改變自己的生活形態，而這種改變，就有可能改變台灣的產業型態。
如果他兒子繼續在台灣朝九晚五，做跟他老爸一樣的事，台灣產業如何轉型？
我發現台灣的年輕人在變，變得愈來愈不用功讀書，變得愈來愈愛玩，愈來愈懂得生活。總有一天這些人會長大成為主流，所以我相信，台灣的產業一定會改變。反而阻礙台灣轉型的，是我們這群朝九晚五的五年級生。
如果知道八年級生的生活形態終將成為主流，或許我們現在就應該開始「快樂新生活運動」，一起學習八年級生的快樂生活形態吧！
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長）
【2009/06/09 經濟日報】
人兼道／從老闆身上學習…
【經濟日報╱丁菱娟】
有一位能力不錯的年輕人經常批評他的主管或老闆，只會出一張嘴，什麼都不做。
聽到此言論，我總是要他再想一想，他的老闆真的一無是處嗎？那為什麼他會當高階主管或老闆，而不是你？這位年輕人氣憤地說，那是他運氣好，還有他關係好。
看來這位年輕人心中充滿了不明與憤怒，真想把他的主管除之以快哉，但又無能為力。於是我分析給他聽，如果這個主管這麼爛，爛到讓你度日如年，為什麼不瀟灑離去，另覓良棲？那如果這位主管真的運氣好、關係好而做到這個位置，表示這個能力是可行的，在市場上是有價值的，那為什麼不趁機好好學習呢？
的確很多老闆只出一張嘴，但大部分的情況是，一張嘴就能夠把事情擺平，你說這嘴厲不厲害？
有的老闆真的關係很好，我們想見一直見不到的人，他就有辦法喬到，見了關鍵的人、講了關鍵的話。這是不是一種能力？這位老闆的運氣好也是因為這些能力累積而成的吧！
我的觀點是天下沒有白吃的午餐，這個老闆會做到高位一定有他的道理，企業也不是省油的燈，否則不會花白花花的銀子請他來只是擺著，因此不要只有抱怨，好好去想其中的道理吧！
倘若真遇到不好的老闆，看清他哪裡不好，好好警惕自己當主管時不要犯了同樣的錯誤。如果跟他共事讓你度日如年，至少你還可以選擇離去。
同樣的，若遇到優秀的主管，趕快趁機好好近身學習，這可是千載難逢的機會，在巨人的肩膀上看得更遠、更高，這可不是每個人都有的機會。
在我的職涯中，曾經碰過壞主管也曾碰過好主管，我就是用這種態度去看事情，尤其是碰到好主管的時候，我總是熱切地問、偷偷地學習，這是我工作上最快樂的一件事，因為事半功倍，比自己K書還有效。只有曾經碰過一個心機太重的主管，令我失望，在我學到自己想學的功夫時，就辭去工作。有時想想今天我之所以為我，這些主管都有一定的貢獻。
如果你是在一間大公司上班，更棒的是你還可以選擇公司周遭或別的部門主管們，挑你所欣賞的，或自己所缺乏的那一塊，看他們怎麼做，看久了總會模仿吧！別忘了老闆可是我們的貴人，不管好的壞的，都可供我們學習，千萬別喪失了大好機會。從老闆身上學，可是職涯中最物超所值的禮物呢！
（作者是世紀奧美公關董事長，olive.ting@eraogilvy.com）
【2009/06/09 經濟日報】
有一位能力不錯的年輕人經常批評他的主管或老闆，只會出一張嘴，什麼都不做。
聽到此言論，我總是要他再想一想，他的老闆真的一無是處嗎？那為什麼他會當高階主管或老闆，而不是你？這位年輕人氣憤地說，那是他運氣好，還有他關係好。
看來這位年輕人心中充滿了不明與憤怒，真想把他的主管除之以快哉，但又無能為力。於是我分析給他聽，如果這個主管這麼爛，爛到讓你度日如年，為什麼不瀟灑離去，另覓良棲？那如果這位主管真的運氣好、關係好而做到這個位置，表示這個能力是可行的，在市場上是有價值的，那為什麼不趁機好好學習呢？
的確很多老闆只出一張嘴，但大部分的情況是，一張嘴就能夠把事情擺平，你說這嘴厲不厲害？
有的老闆真的關係很好，我們想見一直見不到的人，他就有辦法喬到，見了關鍵的人、講了關鍵的話。這是不是一種能力？這位老闆的運氣好也是因為這些能力累積而成的吧！
我的觀點是天下沒有白吃的午餐，這個老闆會做到高位一定有他的道理，企業也不是省油的燈，否則不會花白花花的銀子請他來只是擺著，因此不要只有抱怨，好好去想其中的道理吧！
倘若真遇到不好的老闆，看清他哪裡不好，好好警惕自己當主管時不要犯了同樣的錯誤。如果跟他共事讓你度日如年，至少你還可以選擇離去。
同樣的，若遇到優秀的主管，趕快趁機好好近身學習，這可是千載難逢的機會，在巨人的肩膀上看得更遠、更高，這可不是每個人都有的機會。
在我的職涯中，曾經碰過壞主管也曾碰過好主管，我就是用這種態度去看事情，尤其是碰到好主管的時候，我總是熱切地問、偷偷地學習，這是我工作上最快樂的一件事，因為事半功倍，比自己K書還有效。只有曾經碰過一個心機太重的主管，令我失望，在我學到自己想學的功夫時，就辭去工作。有時想想今天我之所以為我，這些主管都有一定的貢獻。
如果你是在一間大公司上班，更棒的是你還可以選擇公司周遭或別的部門主管們，挑你所欣賞的，或自己所缺乏的那一塊，看他們怎麼做，看久了總會模仿吧！別忘了老闆可是我們的貴人，不管好的壞的，都可供我們學習，千萬別喪失了大好機會。從老闆身上學，可是職涯中最物超所值的禮物呢！
（作者是世紀奧美公關董事長，olive.ting@eraogilvy.com）
【2009/06/09 經濟日報】
主管經／領頭羊老大
【經濟日報╱林行宜】
當組織規模逐漸擴大，發展成為集團式或跨國型大企業時，總會有個「領頭羊」，在不同的組織體間，擔任資源整合或發號施令的角色。依據組織結構的不同，這個「領頭羊」組織體可能是母公司、總公司或企業總部。
領頭羊的資源優於子公司、分公司或其他區域型公司。一些重要的決策，也大多由領頭羊決定，集團內其他跟隨型組織體，再依循其決策而執行。
位居領頭羊組織內的各功能主管，肩負「帶頭大哥」的重責大任，因為其所擬定的諸多政策，常是集團內其他跟隨型組織體的遵循依據，甚至還必須負責協助將相關政策，推動落實到其他跟隨型的組織體內。
在組織層級上，領頭羊組織體的位階高於跟隨型組織體，再加上組織賦予「督導與推動」重要政策的權責，故部分身居母公司、總公司或企業總部的功能主管，便不自覺地產生自我優越感。
當自我膨脹過度時，便容易在思考的周慮性與溝通態度上，出現暇疵。
就如同以往封建時代位居京畿重鎮的政府高官們，如果輕蔑地方官員的能力水平、區域的差異性與執行的困難度，且採取高壓強制性的溝通態度，雖然地方官員難以抗拒中央的行政指導權，但所謂「上有政策，下有對策」，地方礙於執行的困難，又沒有適當的溝通與調整管道，只好自行設法應對。
有時中央政策的立意雖然良善，但因老大心態，且未做好事前溝通，好政策的良善美意因而遭扭曲為擾民的惡法。信這樣的結果，並非制定政策的中央高級官員所樂見。
地方官員對於重大政策，可能有認知錯誤、陽奉陰違、執行不確實等問題，在過去京畿與邊疆溝通不便下，情況應更為嚴重。故有些朝代為確保重要政策執行無誤，或先請地方官員進京說明，或將信任且熟悉政策的朝內官員改任地方官員，或派遣欽差大臣，巡迴確認執行的狀況與成果。
不管運用那一種方式，重點在於事前的良好溝通，或是了解區域的差異性，而最終的目標均為順利推動重大政策。
人際溝通分析「PAC」理論中，將個人自我劃分為父母（parent）、成人（adult）、和兒童 （child）三種溝通狀態。
如果位居領頭羊組織內的功能主管，自恃較高的組織位階與職務權責，而屢以「父母」型的方式與其他組織體溝通，支配性、評價性、武斷性的權威式溝通法，將使與其互動的主管覺得遭貶抑與輕視。
即使與領頭羊組織間具主從關係，但如果跟隨型組織體自覺是次等公民，在不受尊重的情緒蓄積下，怎可能全力支持集團的決策？
領頭羊組織內的主管，想要引領集團內的政策走向，並順利推動精心規劃的政策至集團的其他組織體，得先去除「老大心態」。採用成人式的成熟溝通模式，並願意隨區域需求差異性而微調進行方式，協助跟隨型組織體獲得成功，才能成為真正的領頭羊老大。
※延伸閱讀： 主管經》勞資天平
【2009/06/09 經濟日報】
當組織規模逐漸擴大，發展成為集團式或跨國型大企業時，總會有個「領頭羊」，在不同的組織體間，擔任資源整合或發號施令的角色。依據組織結構的不同，這個「領頭羊」組織體可能是母公司、總公司或企業總部。
領頭羊的資源優於子公司、分公司或其他區域型公司。一些重要的決策，也大多由領頭羊決定，集團內其他跟隨型組織體，再依循其決策而執行。
位居領頭羊組織內的各功能主管，肩負「帶頭大哥」的重責大任，因為其所擬定的諸多政策，常是集團內其他跟隨型組織體的遵循依據，甚至還必須負責協助將相關政策，推動落實到其他跟隨型的組織體內。
在組織層級上，領頭羊組織體的位階高於跟隨型組織體，再加上組織賦予「督導與推動」重要政策的權責，故部分身居母公司、總公司或企業總部的功能主管，便不自覺地產生自我優越感。
當自我膨脹過度時，便容易在思考的周慮性與溝通態度上，出現暇疵。
就如同以往封建時代位居京畿重鎮的政府高官們，如果輕蔑地方官員的能力水平、區域的差異性與執行的困難度，且採取高壓強制性的溝通態度，雖然地方官員難以抗拒中央的行政指導權，但所謂「上有政策，下有對策」，地方礙於執行的困難，又沒有適當的溝通與調整管道，只好自行設法應對。
有時中央政策的立意雖然良善，但因老大心態，且未做好事前溝通，好政策的良善美意因而遭扭曲為擾民的惡法。信這樣的結果，並非制定政策的中央高級官員所樂見。
地方官員對於重大政策，可能有認知錯誤、陽奉陰違、執行不確實等問題，在過去京畿與邊疆溝通不便下，情況應更為嚴重。故有些朝代為確保重要政策執行無誤，或先請地方官員進京說明，或將信任且熟悉政策的朝內官員改任地方官員，或派遣欽差大臣，巡迴確認執行的狀況與成果。
不管運用那一種方式，重點在於事前的良好溝通，或是了解區域的差異性，而最終的目標均為順利推動重大政策。
人際溝通分析「PAC」理論中，將個人自我劃分為父母（parent）、成人（adult）、和兒童 （child）三種溝通狀態。
如果位居領頭羊組織內的功能主管，自恃較高的組織位階與職務權責，而屢以「父母」型的方式與其他組織體溝通，支配性、評價性、武斷性的權威式溝通法，將使與其互動的主管覺得遭貶抑與輕視。
即使與領頭羊組織間具主從關係，但如果跟隨型組織體自覺是次等公民，在不受尊重的情緒蓄積下，怎可能全力支持集團的決策？
領頭羊組織內的主管，想要引領集團內的政策走向，並順利推動精心規劃的政策至集團的其他組織體，得先去除「老大心態」。採用成人式的成熟溝通模式，並願意隨區域需求差異性而微調進行方式，協助跟隨型組織體獲得成功，才能成為真正的領頭羊老大。
※延伸閱讀： 主管經》勞資天平
【2009/06/09 經濟日報】
2009年6月11日 星期四
創業she勢力／女性創業 展現雙Q實力
【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】
在男女平權和經濟自主的趨勢下，女性創業近年來蔚為風潮，創業不再只是男人的專利，更讓愈來愈多女性在「家庭」之外，有另外大展身手的舞台。
行政院主計處統計資料顯示，台灣女性雇主與自營者占就業者「從業身分」的總數，從2001年的38.9萬人，成長至2008年11月的44.4萬人。女性創業家逐年成長，意味著台灣女性創業的意願及需求愈來愈顯著。
去年金融風暴推波助瀾下，創業幾乎被視為職場失利的救生圈，「最壞的年代」成了創業最佳的溫床，女性創業的議題逐漸浮上檯面。
「不同年代，有不同的創業故事。」創業30多年的北區婦女諮詢委員會主任委員林鸞鳳表示，不同的時代背景，女性創業的理由和做法也不盡相同。以40年代的女性而言，創業大都是和丈夫一起夫妻創業，擔任「好幫手」的角色，不但要陪著丈夫在商場搏鬥，還要打理家裡的瑣事，讓丈夫無後顧之憂。
最大優勢… 身段柔軟，能屈能伸
根據最近青創總會做的調查結果表示，不管創業的動機為何，創業成功的關鍵，有八成取決於態度。「IQ高之外，EQ更要好。」林鸞鳳指出，女生身段柔軟，能屈能伸是有別男性創業最大的優勢，強韌的毅力，從錯誤不斷地學習，也是女性創業成功的利基。
專長中國藝術史、五年級的林芳吟，十年前在家人的鼓勵下一手創辦頑石創意，從沒學過電腦，卻夢想透過新科技拉近傳統與現代的距離。
「女性投入社會時，具備較多的『奉獻』特質。」從自己的例子，林芳吟觀察到，女性比較願意投入需要長期投入、不會有立即獲利的產業，如服務、公益或是文化創意產業等。
創業初期，她從一指神功開始學打字，重新摸索電子郵件的用法。她認為，創業必須具備重要的特質，就是當觀察到一個趨勢，是否擁有動力去改變自己，重新歸零。
林芳吟表示，創業的過程必須歷經很多學習，所以當你樂在其中時，會比較有勇氣克服困難。當時她就是靠著一股「憨膽」，不但克服學習新科技的恐懼感，還覺得學習是一種樂趣。
良性溝通… 追求工作、家庭平衡
工作與家庭平衡點，一直是女性創業者的兩難。林芳吟有兩個小孩，從小就是由外婆一手帶大，「孩子一出生，就被抱走，直到現在我都還不會幫小孩洗澡。」創業維艱，讓林芳吟失去親子相處的時間，但還好外婆與小孩有良好的溝通，讓林芳吟的小孩都很體諒她。
她指出，女性創業兼顧家庭和工作之道，有時不是取捨的問題，而是要用柔性的智慧讓家人瞭解你在做什麼，並讓家人適度參與，產生認同後就會支持。
沒有家庭的包袱，正值而立之年的女性創業者，則大都以興趣為創業的動機。
61年次的林依蓁，目前是手機加值服務金石國際資訊的負責人，從1995年接觸網路開始，就對網路的加值應用產生興趣，並立志要以此為事業。1999年她第一次創業，卻因為太過理想化，不瞭解市場實際需求，加上年輕氣盛，不願面對自己的錯誤，吃了不少苦。
歷經失敗經驗，她調整自己，2003年再度創業，從行動網路加值服務出發。她認為，女性創業比較不重視面子問題，對不瞭解的事情願意向同行、同事和客戶請益，因此比較容易從挫敗中重新站起。
她也建議，要想成功創業，就得將創業視同「婚姻」經營，打破一些不切實際、羅曼蒂克的幻想，因為每天一睜開眼面對的就是「柴、米、醬、醋、茶」的現實。
一樣是六年級女性創業人，新時尚創藝有限公司的負責人陳雅芳則提醒，興趣不見得能當飯吃，一定要先做好市場調查和分析的功課。
原本從事科技業的陳雅芳，學習做飾品只是為了減輕工作壓力，沒想到愈學愈有心得，30歲那年毅然辭掉工作到倫敦進修珠寶設計，一年後回台灣成立工作室，轉形成為珠寶設計師。
創業藍圖… 通路規劃，切合市場
工作十年後才換跑道，陳雅芳天真地以為，只要飾品做得好看，就會有客戶買，但初期市場反應相當冷淡。她分析原因，發現產品設計光有熱情並不夠，必須符合市場需求和口味，才有銷路。
成功創業除了熱忱，需要長遠藍圖。林鸞鳳表示，女性創業初期通常未認真思考公司發展和規模，輕忽自己身為公司領航者的角色，唯有透過管理知識加持和長遠規劃，才能讓公司不斷往前邁進和成長。
【2009/06/10 經濟日報】
在男女平權和經濟自主的趨勢下，女性創業近年來蔚為風潮，創業不再只是男人的專利，更讓愈來愈多女性在「家庭」之外，有另外大展身手的舞台。
行政院主計處統計資料顯示，台灣女性雇主與自營者占就業者「從業身分」的總數，從2001年的38.9萬人，成長至2008年11月的44.4萬人。女性創業家逐年成長，意味著台灣女性創業的意願及需求愈來愈顯著。
去年金融風暴推波助瀾下，創業幾乎被視為職場失利的救生圈，「最壞的年代」成了創業最佳的溫床，女性創業的議題逐漸浮上檯面。
「不同年代，有不同的創業故事。」創業30多年的北區婦女諮詢委員會主任委員林鸞鳳表示，不同的時代背景，女性創業的理由和做法也不盡相同。以40年代的女性而言，創業大都是和丈夫一起夫妻創業，擔任「好幫手」的角色，不但要陪著丈夫在商場搏鬥，還要打理家裡的瑣事，讓丈夫無後顧之憂。
最大優勢… 身段柔軟，能屈能伸
根據最近青創總會做的調查結果表示，不管創業的動機為何，創業成功的關鍵，有八成取決於態度。「IQ高之外，EQ更要好。」林鸞鳳指出，女生身段柔軟，能屈能伸是有別男性創業最大的優勢，強韌的毅力，從錯誤不斷地學習，也是女性創業成功的利基。
專長中國藝術史、五年級的林芳吟，十年前在家人的鼓勵下一手創辦頑石創意，從沒學過電腦，卻夢想透過新科技拉近傳統與現代的距離。
「女性投入社會時，具備較多的『奉獻』特質。」從自己的例子，林芳吟觀察到，女性比較願意投入需要長期投入、不會有立即獲利的產業，如服務、公益或是文化創意產業等。
創業初期，她從一指神功開始學打字，重新摸索電子郵件的用法。她認為，創業必須具備重要的特質，就是當觀察到一個趨勢，是否擁有動力去改變自己，重新歸零。
林芳吟表示，創業的過程必須歷經很多學習，所以當你樂在其中時，會比較有勇氣克服困難。當時她就是靠著一股「憨膽」，不但克服學習新科技的恐懼感，還覺得學習是一種樂趣。
良性溝通… 追求工作、家庭平衡
工作與家庭平衡點，一直是女性創業者的兩難。林芳吟有兩個小孩，從小就是由外婆一手帶大，「孩子一出生，就被抱走，直到現在我都還不會幫小孩洗澡。」創業維艱，讓林芳吟失去親子相處的時間，但還好外婆與小孩有良好的溝通，讓林芳吟的小孩都很體諒她。
她指出，女性創業兼顧家庭和工作之道，有時不是取捨的問題，而是要用柔性的智慧讓家人瞭解你在做什麼，並讓家人適度參與，產生認同後就會支持。
沒有家庭的包袱，正值而立之年的女性創業者，則大都以興趣為創業的動機。
61年次的林依蓁，目前是手機加值服務金石國際資訊的負責人，從1995年接觸網路開始，就對網路的加值應用產生興趣，並立志要以此為事業。1999年她第一次創業，卻因為太過理想化，不瞭解市場實際需求，加上年輕氣盛，不願面對自己的錯誤，吃了不少苦。
歷經失敗經驗，她調整自己，2003年再度創業，從行動網路加值服務出發。她認為，女性創業比較不重視面子問題，對不瞭解的事情願意向同行、同事和客戶請益，因此比較容易從挫敗中重新站起。
她也建議，要想成功創業，就得將創業視同「婚姻」經營，打破一些不切實際、羅曼蒂克的幻想，因為每天一睜開眼面對的就是「柴、米、醬、醋、茶」的現實。
一樣是六年級女性創業人，新時尚創藝有限公司的負責人陳雅芳則提醒，興趣不見得能當飯吃，一定要先做好市場調查和分析的功課。
原本從事科技業的陳雅芳，學習做飾品只是為了減輕工作壓力，沒想到愈學愈有心得，30歲那年毅然辭掉工作到倫敦進修珠寶設計，一年後回台灣成立工作室，轉形成為珠寶設計師。
創業藍圖… 通路規劃，切合市場
工作十年後才換跑道，陳雅芳天真地以為，只要飾品做得好看，就會有客戶買，但初期市場反應相當冷淡。她分析原因，發現產品設計光有熱情並不夠，必須符合市場需求和口味，才有銷路。
成功創業除了熱忱，需要長遠藍圖。林鸞鳳表示，女性創業初期通常未認真思考公司發展和規模，輕忽自己身為公司領航者的角色，唯有透過管理知識加持和長遠規劃，才能讓公司不斷往前邁進和成長。
【2009/06/10 經濟日報】
2009年6月10日 星期三
桑穆爾森專欄／預期心理 左右通縮通膨
【聯合報╱桑穆爾森】
如果欲使令人困惑的當前通膨或通縮之辯產生意義，我們不妨回顧二次大戰後的局面。在龐大的政治壓力下，杜魯門總統取消薪資和物價管制措施，戰時受到壓抑的薪資與物價隨即出現爆炸性成長。汽車、鋼鐵工人與其他勞動階級紛紛要求提高薪資。1946與47年，消費者物價分別上漲8.5%及14.4%。
最具啟發性的是，物價接著就趨穩了，薪資與物價並未出現類似1960與70年代的持續大幅增長。誠然，1948年底至翌年的溫和衰退有助於抑制物價的增幅，通膨消退的主要原因卻是，人們不預期它會繼續。他們曾經歷物價下跌的大蕭條時期。除戰爭時期之外，美國的物價通常相當穩定。
於今可以記取的教訓是：心理很重要。經濟學家口中的「預期心理」足以影響勞工、經理人、投資人的行為。如果擔心通膨，他們的行為往往恰足以引發通膨。反之亦然；1940年代末的例子可以為證。往事可充當時下辯論的背景。聯準會的貨幣寬鬆政策是否可能為更高的通膨埋下伏筆? 又或者這種政策足以預防通縮，使經濟衰退得免更加嚴重?
這些疑問源自聯準會為支撐經濟所從事的各項努力。它已將聯邦基金利率降到幾近於零；在民間放貸機構縮手觀望時，提供貸款。為降低長期利率，聯準會矢言買進總額1.25兆美元的二房擔保抵押證券，以及3000億美元的長期公債。這些措施史無前例。
擔心通膨的人說，的確如此。一旦經濟復甦，寬鬆的資金與信用將助長通膨。成本低廉的貸款將導致物價節節上漲，薪資可能隨之。低利率將鼓勵消費，不利儲蓄。卡內基美隆大學的經濟學者梅爾哲表示，聯準會將承受來自國會、行政當局與企業界的壓力，務必使利率不再提高。龐大的預算赤字將導致白宮與國會全力壓低借貸成本。通膨的預期心理由此產生。
擔心通縮的人說，這是胡扯。通膨主要肇因於過多的需求追逐太少的供應。今天的局面正好相反。高失業率與企業產能停滯（閒置的工廠、辦公室、關閉的礦坑）阻礙薪資與物價的上漲。如果聯準會不維持成本低廉的信用，需求萎縮可能導致物價與薪資急遽下跌。諾貝爾經濟學獎得主克魯曼表示：「通縮而不是通膨才是當前顯而易見的危機。」
似乎無法證明這兩種見解都對，但是也可能。克魯曼指出，通膨的壓力幾乎不存在。去年，消費者物價指數大致穩定。上個月的美國失業率來到9.4%。一項調查顯示，52%的企業已經凍結或裁減薪資。通用汽車破產只是企業產能過剩的指標之一。摩根大通經濟學者拉普頓與韓斯利公布的一項研究結果顯示，產能過剩是舉世皆然的現象。通膨的預期心理很淡薄。
這使聯準會握有轉寰空間。預期心理很重要；通膨不會立即出現。即使梅爾哲也如此認為。
即使如此，梅爾哲的警告仍然切題。聯準會曾經多次操作擴張政策過甚，以致引發通膨的預期心理。1960及70年代，通膨因為需求過度及典型的薪資─物價上漲而出現。如今，危機可能因為匯率與商品價格而出現。對於通膨的恐懼心理可能導致包括石油、金屬等在內的商品價格上漲，相對導致美元貶值。如此一來，進口成本勢必增加，使國內生產者得以提高價格。一旦通膨的因素俱全，高通膨及失業可能並存，最後形成人人畏懼的「滯脹」。1977年，通膨與失業率各約7%。
數據顯示，通縮的危機正逐漸消失中。聯準會未來可能必須提高利率，聯準會主席柏南克並曾矢言全力遏止高通膨。問題是，他的承諾能否有效安撫市場？
否定的原因之一是，他的任期將於明年元月屆滿。歐巴馬總統相中的任何替補人選可能聽命於白宮，因此最好要求柏南克留任，以釋眾疑。這麼做不足以解決通縮─通膨的辯論，但至少可以剔除一個不必要的不確定因素。 （作者Robert J. Samuelson是新聞周刊專欄作家／陳世欽摘譯）
【2009/06/10 聯合報】
如果欲使令人困惑的當前通膨或通縮之辯產生意義，我們不妨回顧二次大戰後的局面。在龐大的政治壓力下，杜魯門總統取消薪資和物價管制措施，戰時受到壓抑的薪資與物價隨即出現爆炸性成長。汽車、鋼鐵工人與其他勞動階級紛紛要求提高薪資。1946與47年，消費者物價分別上漲8.5%及14.4%。
最具啟發性的是，物價接著就趨穩了，薪資與物價並未出現類似1960與70年代的持續大幅增長。誠然，1948年底至翌年的溫和衰退有助於抑制物價的增幅，通膨消退的主要原因卻是，人們不預期它會繼續。他們曾經歷物價下跌的大蕭條時期。除戰爭時期之外，美國的物價通常相當穩定。
於今可以記取的教訓是：心理很重要。經濟學家口中的「預期心理」足以影響勞工、經理人、投資人的行為。如果擔心通膨，他們的行為往往恰足以引發通膨。反之亦然；1940年代末的例子可以為證。往事可充當時下辯論的背景。聯準會的貨幣寬鬆政策是否可能為更高的通膨埋下伏筆? 又或者這種政策足以預防通縮，使經濟衰退得免更加嚴重?
這些疑問源自聯準會為支撐經濟所從事的各項努力。它已將聯邦基金利率降到幾近於零；在民間放貸機構縮手觀望時，提供貸款。為降低長期利率，聯準會矢言買進總額1.25兆美元的二房擔保抵押證券，以及3000億美元的長期公債。這些措施史無前例。
擔心通膨的人說，的確如此。一旦經濟復甦，寬鬆的資金與信用將助長通膨。成本低廉的貸款將導致物價節節上漲，薪資可能隨之。低利率將鼓勵消費，不利儲蓄。卡內基美隆大學的經濟學者梅爾哲表示，聯準會將承受來自國會、行政當局與企業界的壓力，務必使利率不再提高。龐大的預算赤字將導致白宮與國會全力壓低借貸成本。通膨的預期心理由此產生。
擔心通縮的人說，這是胡扯。通膨主要肇因於過多的需求追逐太少的供應。今天的局面正好相反。高失業率與企業產能停滯（閒置的工廠、辦公室、關閉的礦坑）阻礙薪資與物價的上漲。如果聯準會不維持成本低廉的信用，需求萎縮可能導致物價與薪資急遽下跌。諾貝爾經濟學獎得主克魯曼表示：「通縮而不是通膨才是當前顯而易見的危機。」
似乎無法證明這兩種見解都對，但是也可能。克魯曼指出，通膨的壓力幾乎不存在。去年，消費者物價指數大致穩定。上個月的美國失業率來到9.4%。一項調查顯示，52%的企業已經凍結或裁減薪資。通用汽車破產只是企業產能過剩的指標之一。摩根大通經濟學者拉普頓與韓斯利公布的一項研究結果顯示，產能過剩是舉世皆然的現象。通膨的預期心理很淡薄。
這使聯準會握有轉寰空間。預期心理很重要；通膨不會立即出現。即使梅爾哲也如此認為。
即使如此，梅爾哲的警告仍然切題。聯準會曾經多次操作擴張政策過甚，以致引發通膨的預期心理。1960及70年代，通膨因為需求過度及典型的薪資─物價上漲而出現。如今，危機可能因為匯率與商品價格而出現。對於通膨的恐懼心理可能導致包括石油、金屬等在內的商品價格上漲，相對導致美元貶值。如此一來，進口成本勢必增加，使國內生產者得以提高價格。一旦通膨的因素俱全，高通膨及失業可能並存，最後形成人人畏懼的「滯脹」。1977年，通膨與失業率各約7%。
數據顯示，通縮的危機正逐漸消失中。聯準會未來可能必須提高利率，聯準會主席柏南克並曾矢言全力遏止高通膨。問題是，他的承諾能否有效安撫市場？
否定的原因之一是，他的任期將於明年元月屆滿。歐巴馬總統相中的任何替補人選可能聽命於白宮，因此最好要求柏南克留任，以釋眾疑。這麼做不足以解決通縮─通膨的辯論，但至少可以剔除一個不必要的不確定因素。 （作者Robert J. Samuelson是新聞周刊專欄作家／陳世欽摘譯）
【2009/06/10 聯合報】
2009年6月9日 星期二
《Google會怎麼做？》前言 Google相信的10件事
幾乎沒有任何企業、高階主管或機構團體，真正了解該如何在網路時代生存與壯大。
除了Google這家公司。
所以，面對現今所有挑戰，我們應該問一個問題：「Google會怎麼做？」（What would Google Do? WWGD?）
無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府，甚至教育和宗教，這個問題的解答可讓人在此急劇變化的世界中，安然前進。世界已經上下顛倒、內外翻轉、違反我們的直覺，而且令人困惑。誰能想像得到，一個免費的分類服務卻徹底、恆久地影響整個報紙產業；只要有相機和網路，年輕人也能擁有比有線電視頻道更廣大的觀眾；只要有鍵盤，人單勢孤的平民百姓也能扳倒政治人物和大公司；即使是輟學生，也能創造出價值數十億美元的公司。這些人並未打破現有的規則，而是遵行了新世界裡的新遊戲規則，
" 例如：
" 顧客是老大。顧客的聲音可以全球串連，瞬間對大企業造成影響。
" 人人可以快速的發現同好、凝聚力量，或發現反對你的人。
" 大眾市場已死，被各式各樣的小眾市場取而代之。
" 因應網路時代而於2000年出版的《破繭而出》（The Cluetrain Manifesto）一書指出，「市場即對話」（Markets are conversations）。也就是說，任何組織最重要的技能不再是行銷，而是與消費者對話的能力。
" 我們已從稀少性經濟轉變為豐富經濟。擁有產品或控制其通路，並不保證一定能賺錢。
" 讓顧客和你一起合作，不論是在製造、配銷、行銷或客戶服務，這是現今市場上賺取優勢的方法。
" 今天最成功的企業懂得利用網絡和平台。這些企業很少從網絡抽取價值，只求網絡有最大的成長。
" 擁有管道、人脈、產品，甚至智慧財產並不一定會成功。開放才是成功之鑰。
Google創辦人和高階主管們深知網路帶來的這些轉變。這是為什麼他們如此成功、如此有力量，倫敦的《泰晤士報》稱Google為「世界歷史上成長最快速的公司」。事實上，幾位有突破性作為的資本家或半資本家，如Facebook的創辦人馬克．薩克柏（Mark Zuckerberg）、稱自己是craigslist網站創辦人兼客服代表的克瑞格．紐馬克（Craig Newmark）、維基百科（Wikipedia）共同創辦人吉米．威爾斯（Jimmy Wales）、亞馬遜網站（Amazon）的創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、Digg網站的創辦人凱文．羅斯（Kevin Rose）等，他們都看見一個我們未曾看見的世界，於是做出很不一樣的決定。這些決定在舊產業的舊規則下看來完全沒道理，但舊規則在這些新方法和新思考出現後已幾近崩解。
要面對這些改變，最聰明的方法就是自問薩克柏、紐馬克、威爾斯、貝佐斯、羅斯或Google會怎麼做。Google在網站上大方分享其企業哲學，列出「十件Google相信的事」（10 things Google has found to be true）。這十條聰明的PowerPoint式條列項目，看來很像員工守則（當員工人數以每年50％的速度增加，的確需要條列式守則；Google員工數2007年僅16000人，2008年已達20000人）：「關注使用者，其他一切自然隨之而來……最好是把一件事做得非常好……寧快不慢……不做壞事也能賺錢…… 資訊永遠搜不完……資訊需求無國界……」。這些簡單的信條很有用，卻不夠完整。我們可向Google學習的太多了。我利用本書書名所問的問題，是想提醒讀者以新的角度思考，面對新的挑戰，以新的方法解決問題，看見新機會，並以全然不同的思維了解新的經濟和社會架構。我試著用Google看世界的方法來看整個世界，客觀分析和解構Google的成功，看看是否能將之應用在我們自己的公司、機構、和個人的職業生涯上。我們將逆向解構（reverse- engineer）Google；逆向解構這種方法也很適合用來分析競爭對手，或成就受人景仰、但成功因素少有人知的領導者身上。事實上，你絕對需要這麼做。
Google是創新思維的典範，因為它實在是目前少見的成功者。專門分析網路流量的Hitwise發現，2008年Google在美國搜尋市場的占有率已達71％，在英國則達87％。市調公司Attributor則指出，2008年Google併購網路廣告公司DoubleClick後，已控制了69％的網路廣告。IDC也指出，Google占有24％的網路廣告收入。
在英國，2008年時Google的廣告收入已超越英國最大的商業電視公司ITV，據估計它很快就會超過英國所有全國性報紙廣告營收的總和。Google仍然在急劇成長：2007 年間，Google的流量增加22.4％。Google已不再公布到底有多少台伺服器在支撐這些流量（據估計應該超過百萬台），也不再說目前可搜尋的網頁有多少。不過，Google在1998年剛開始時標注了2600萬個網頁，到2000年，可搜尋的網頁量已超過10億；2008年中，它宣稱大約已可搜尋一兆個網址。Google連續於2007年和2008年，在品牌一百大（Millward Brown BrandZ Top 100）排行榜上名列第一。
相反的，雅虎和AOL這兩家曾雄霸網路世界的公司，現在都已成為過去式。他們仍然在舊思維下營運，只想著控制內容、控制通路，以為這樣就能擁有消費者、顧客關係和注意力。他們創造一個目的性的網站，傲慢的認為所有消費者都會自動到來。他們將一大部分營收花在行銷，企圖吸引人上門，盡心盡力留住人潮。雅虎是最後一家舊媒體公司。
Google則是第一家後媒體公司。和雅虎相反，Google不是一個入口網站，而是一個網絡，一個平台。Google的思維是分散式的，以使用者為主導。Google散落在所有網路頁面上；2008年Google估計約有三分之一的營收（相當於200億美元）並非來自 Google.com的頁面，而是其他網頁。比方說，在我的部落格Buzzmachine.com上，就有Google AdSense的廣告，Google AdSense讓我成為Google帝國的一份子。透過這些廣告，Google給我錢；透過搜尋，Google給我讀者。我的讀者看到愈多Google廣告，Google就愈受益。因為Google知道我的網站在說些什麼，這些廣告更有關連性、更有效，也更賺錢。我邀請Google進入我的網頁，因為Google能幫我做到我想做的。
我也同時幫忙散佈Google，除了在我的部落格網頁上放廣告，也置入YouTube影片、Google地圖和Google搜尋框。當我連結網路上某一頁面時，我同時也幫助Google了解那個頁面的相關性和它是否受歡迎，我讓Googe變得更聰明。隨著我們的點選和連結，網路上每個人都能讓Google變得更聰明，Google 在幫我們整理知識的同時，自己也獲益。Google充分運用群眾的智慧，同時也尊重在群眾間的我們。Google信任我們（大部分的人，除了那些可惡的垃圾郵件製造者，不過Google還是有方法從我們之中剔除那些討厭鬼）。Google了解我們是一個個生活在無垠宇宙中，僅對某些嗜好、資訊和地理環境感興趣的人。Google從不把我們看成一個「大眾」。Google了解整個經濟是由無數利基所匯聚而成的，而「小」是新的「大」。Google從不視自己為一個產品，它是一種服務，是一種平台，是一種可無限擴充人們能力的方法。
很難想像Google會衰敗，但還是有可能。Google可能成長得太快以致無法有效營運（我已聽到許多Google內部人員反應，因為公司的規模過大，他們愈來愈難快速成事）。Google有可能因為獨霸市場，而遭政府主管機關強行瓦解。
2008年，美國司法部聘用一位律師調查Google和雅虎的廣告合作案，評估Google在廣告市場的獨占性（必須注意的是，Google是在雅虎、各家報社和廣告公司的默許下，才取得這樣的優勢）。Google可能因為成長到極限而無法再擴增，而它確實已有這樣的現象。Google可能因為濫用我們的資料而失去我們對他的信任，或因為我們太依賴他而開始收費（有線電視、電話公司和航空公司都曾這樣做），結果被我們唾棄。Google可能也會迷失或把事情搞砸。有回Gmail很不尋常地故障了，Google執行長艾瑞克．施密特（Eric Schmidt）提醒全世界：「我們並非完美無缺。」
所以大家可別嘗試成為Google，也無須模仿Google的所作所為。這本書所談的不僅是Google的規則，或是科技、經營之道，而是要以Google的角度來審視世界，找到屬於你自己的世界觀，並以迥異於前的眼光看世界。這樣看來，這不是一本談論Google的書，而是一本談論你的書。這本書是要講你週遭的世界、它如何改變、從這些改變中你能獲得什麼。不管是廣告公司、航空公司、零售業、汽車製造業、汽車經銷商、消費性產品業者、電腦公司、時尚設計公司、電話公司、有線電視、政治候選人、政府領袖或大學教授，都應該時時問起：Google會怎麼做？
我會在本書接下來的篇章，協助你就你所處的世界，回答這個問題，從Google的智慧中解讀出一套各行各業生存與經營的法則。然後，我也會提出如何將這些法則應用在企業、產業、機構，分析各個範例，作為以不同角度來行動與思考的練習。最後，我會檢視「Google思維」（Googlethink）如何影響我們的生活及我們的下一代，Google世代。我將從檢視經濟和社會面的新權力結構開始，我們這群平民百姓在新的結構下突然可以控制一切，而權力的來源，正是Google給我們的。
《Google會怎麼做？》精采書摘
免費是一種商業模式
沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。錢是最大的阻礙，商家要有錢才能行銷商品，才有顧客，也才能賣東西給顧客，為了收到貨款也要花錢。如果需要付費才能擁有你的產品或使用你的服務，絕對會有很多顧客不再上門，你也不可能和他們建立關係。為了賺錢是要花錢的。
以上這些說法顯然很荒謬。經營企業的目的本來就是要收錢，賺取利潤。最簡單的方式就是向使用你產品的顧客收取費用，不是嗎？不見得。想想談到網絡的那一章，新的電話公司（Skype）、新的零售商（亞馬遜、eBay）、和新的分類廣告網站（craigslist）都不斷成長，但它們卻收費低廉，甚至是免費。
我已經把媒體在舊經濟的經營手法，罵得有些臭頭，但在一個世紀前他們可是創造了一個不收錢的新模式。媒體不向閱聽人收取任何費用，而是讓那些想接觸閱聽人的商家來付費，也就是說，媒體向廣告主收費。這是為什麼我們能免費收看和收聽電視廣播，而報章雜誌也如此便宜的原因。高價位的雜誌每本約需4到5美元來生產和發行，為了招攬訂戶，另外需要花20到30美元來行銷。但是許多成功的月刊只對訂戶收取每月1美元訂費，幾乎等於免費。在此情況下，雜誌社對一個讀者第一年的投資實際上大約是50美元（如果讀者續訂的話，這項成本就會降低）。很明顯的，雜誌都是靠廣告這項「副業」賺錢，所賺的錢不僅用來彌補上述的成本，甚至還能獲得驚人的利潤。
Google和網路則是創造了更多靠「副業」賺錢的模式。基本原則就是，你不需要擁有某項資產，就能靠這項資產賺錢。 Google並未擁有你所搜尋的內容。Google希望在線上提供免費的知識，這樣它就可以組織這些知識。1990年代後期我在一家雜誌社工作，Google的高階主管來找我，希望說服我把我們所有內容完全免費上線，而我們正是靠這些內容向讀者收費，不過Google將導引大批流量來搜尋我們的舊文章。
Google還提出，希望我們在這些舊內容上擺Google的廣告，這樣我們就能利用舊的內容來賺錢，而且Google還保證，賺的錢比舊文章檔案庫所收的費用還多。Google當時可能是對的，但我知道我根本不可能說服雜誌老闆，他們都太執著於利用自家的寶貴資產來賺錢，卻沒看到其他賺錢機會。在那時，出版商根本無法理解收費等於是將網友拒於門外，也等於斷送賣廣告和賣雜誌的機會，以及與讀者建立良好關係的機會。付費無法增加收入，卻會阻擋賺錢的機會。
《紐約時報》是在得到教訓之後，才了解這點。《紐約時報》的高階主管原本也執著於賣報紙和利用網路內容收取費用。要他們免費提供網路內容，實在辦不到。他們決定向讀者收費，但又對該針對哪些內容收費而傷腦筋。放在收費部份的內容，絕不能影響廣告收入（例如，他們不想把廣告豐沛的旅遊內容放在收費之列，否則會失去讀者，也降低廣告收入），同時也必須是讀者覺得值得付費一看的內容。2005 年，NYTimes.com把專欄作家的內容和其他好料劃為收費範圍，每年收取49.95美元使用費，稱為「時報精選」(TimesSelect）服務。「時報精選」獲得22萬7000位讀者青睞（其中包含報紙訂戶和學生，他們可免費看時報精選的內容），據說每年帶進1000萬美元的收入。我從來不知道需要花多少錢來行銷才能得到這些付費讀者，財報上也沒列出「時報精選」的利潤。英國《衛報》的編輯艾倫‧羅斯布李齊爾（Alan Rusbridger）在一次演講中秀出《紐約時報》華麗的新總部大樓照片，並調侃說，「時報精選」的收入還不夠付大樓的瓦斯費。
2007年《紐約時報》取消「時報精選」服務，讓所有內容完全免費，原因很簡單：第一，可增加網站的流量；取消付費後的幾個月，閱讀人數增加40％之譜。第二，因為讀者增加，《紐約時報》賺進更多廣告費。第三，開放後《紐約時報》得到Google神水之助，獲得更多連結和點選，結果帶來更多流量。最後，關掉收費機制之後，《紐約時報》的專欄作家回復與網友的互動溝通。羅斯布李齊爾曾說，《紐約時報》把專欄作家關進收費牆內，給《衛報》製造了「大好機會」，因為《衛報》得以接觸到《紐約時報》的讀者（《衛報》有三分之一讀者來自美國）。幸好《紐約時報》再度發現免費的好處，重新贏回讀者。
Google比任何人都了解免費的好處。當Google買下部落格平台Blogger時，Google停止對該平台的服務收費，同時加上廣告。當Google提供大量儲存空間的Gmail時，同樣也免費，並加上目標集中的廣告。最近Google更走入70億的行動目錄服務市場。在美國只要撥打1-800-GOOG-411免費電話，就可免費使用Google語音查詢服務（譯註：類似台灣的104查號台，打這支電話查詢電話號碼、地址或其他資訊，Google電腦會回覆）。我那該死的行動電話公司還要我付1.79美元才肯幫我找個電話號碼，而且我查好電話號碼後，還得付它錢打那通電話。這就好像一家商店，連告訴我們如何去到他店裡東西，都要收費一樣。
和廣告結合，Google行動查詢服務一定賺錢。Google會從中了解我們的使用行為和需求。我能想像Google利用這項服務創造龐大的評論和推薦資料庫（Google語音查詢服務後有「請在音響之後留下你的評論」或「請用電話按鍵輸入對這家餐廳的評分」），Google恐怕很快就會找到另一個賺錢的門道。科技出版人提姆‧歐萊禮（Tim O'Reilly）在他的部落格中推測，Google此舉應是想在人們問問題時蒐集億萬人的聲音紋路。這樣一來，語音辨識就會更聰明，等到有一天手機和電腦能接收語音指令時，Google也準備好了。
《連線》雜誌總編輯安德森估計，Google如果對語音查詢服務收費的話，2012年時應可賺到1.44億美元，但如果放棄這項收入，可靠語音行動裝置搜尋市場賺上25億美元。這就好像隨著報紙分類廣告流失，整個報業萎縮，但贏家仍然會拿到最大的好處。贏家通常都是新進場者，而不是那些試圖保護舊收入和舊資產的人。透過提供免費語音查詢服務，Google使自己成為提供地方資訊的領先者，也讓公司進入正在爆炸性成長的行動領域。在CNBC電視頻道克萊默（Jim Cramer）的節目上，Google執行長艾力克‧施密特（Eric Schmidt）說，Google非常期待從行動電話服務上賺到比電腦更多的收入，因為行動電話可讓廣告更針對目標對象，而瞄準目標對象正式Google 的強處。
安德森同時也是《長尾理論》的作者，他下本要推出的書就是《免費》（Free），討論免費這種商業模式。他在《連線》雜誌上預先發表部分內容，提到萊恩航空（Ryanair）的案例。這是一家來自都柏林的低價航空公司，飛往歐洲各線的票價可以低到僅20美元，未來還希望讓人免費搭乘。這家航空公司為了節省成本，只走比較不熱門的機場，但票價這麼低，誰會抱怨呢？一旦你買了機票，他們再針對優先登機、行李、機上食物或使用信用卡時收費（美國航空也開始有類似的收費方式，但票價較高，服務卻不夠好）。萊恩航空也開始在機艙內放廣告（反正旅客哪兒也去不了，只能乖乖看廣告）。未來萊恩航空還會有機上賭博，這將可帶來一大財源。
過去數十年來，最受專業顧問喜愛的用語就是「零基預算」（zerobased budgeting），也就是公司應該拋開所有傳統包袱和觀念，重新思考並重建企業。現在你真的可以從「零」開始：如果你的貨物成本是零會怎樣？如果你不收任何費用會如何？你的價值在哪裡？你的企業本質是什麼？你從免費商業模式學到了什麼？你應該如何賺錢？還有其他賺錢的副業嗎？你的企業或許能縮小規模、降低成本，卻提高利潤，或是利潤稍小、規模卻變大，在投資和風險同時降低的情況下快速成長。無論如何，你的企業一定會大不相同。Zillow房屋網的創辦人李奇‧伯頓（Rich Barton）在接受《紐約時報》訪問時說：「在網路上大家競相衝向免費。如果有任何人的商業模式是對一個可以免費的東西去收取費用，他一定會經營困難。」
那麼，你要怎麼開始免費呢？
除了Google這家公司。
所以，面對現今所有挑戰，我們應該問一個問題：「Google會怎麼做？」（What would Google Do? WWGD?）
無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府，甚至教育和宗教，這個問題的解答可讓人在此急劇變化的世界中，安然前進。世界已經上下顛倒、內外翻轉、違反我們的直覺，而且令人困惑。誰能想像得到，一個免費的分類服務卻徹底、恆久地影響整個報紙產業；只要有相機和網路，年輕人也能擁有比有線電視頻道更廣大的觀眾；只要有鍵盤，人單勢孤的平民百姓也能扳倒政治人物和大公司；即使是輟學生，也能創造出價值數十億美元的公司。這些人並未打破現有的規則，而是遵行了新世界裡的新遊戲規則，
" 例如：
" 顧客是老大。顧客的聲音可以全球串連，瞬間對大企業造成影響。
" 人人可以快速的發現同好、凝聚力量，或發現反對你的人。
" 大眾市場已死，被各式各樣的小眾市場取而代之。
" 因應網路時代而於2000年出版的《破繭而出》（The Cluetrain Manifesto）一書指出，「市場即對話」（Markets are conversations）。也就是說，任何組織最重要的技能不再是行銷，而是與消費者對話的能力。
" 我們已從稀少性經濟轉變為豐富經濟。擁有產品或控制其通路，並不保證一定能賺錢。
" 讓顧客和你一起合作，不論是在製造、配銷、行銷或客戶服務，這是現今市場上賺取優勢的方法。
" 今天最成功的企業懂得利用網絡和平台。這些企業很少從網絡抽取價值，只求網絡有最大的成長。
" 擁有管道、人脈、產品，甚至智慧財產並不一定會成功。開放才是成功之鑰。
Google創辦人和高階主管們深知網路帶來的這些轉變。這是為什麼他們如此成功、如此有力量，倫敦的《泰晤士報》稱Google為「世界歷史上成長最快速的公司」。事實上，幾位有突破性作為的資本家或半資本家，如Facebook的創辦人馬克．薩克柏（Mark Zuckerberg）、稱自己是craigslist網站創辦人兼客服代表的克瑞格．紐馬克（Craig Newmark）、維基百科（Wikipedia）共同創辦人吉米．威爾斯（Jimmy Wales）、亞馬遜網站（Amazon）的創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、Digg網站的創辦人凱文．羅斯（Kevin Rose）等，他們都看見一個我們未曾看見的世界，於是做出很不一樣的決定。這些決定在舊產業的舊規則下看來完全沒道理，但舊規則在這些新方法和新思考出現後已幾近崩解。
要面對這些改變，最聰明的方法就是自問薩克柏、紐馬克、威爾斯、貝佐斯、羅斯或Google會怎麼做。Google在網站上大方分享其企業哲學，列出「十件Google相信的事」（10 things Google has found to be true）。這十條聰明的PowerPoint式條列項目，看來很像員工守則（當員工人數以每年50％的速度增加，的確需要條列式守則；Google員工數2007年僅16000人，2008年已達20000人）：「關注使用者，其他一切自然隨之而來……最好是把一件事做得非常好……寧快不慢……不做壞事也能賺錢…… 資訊永遠搜不完……資訊需求無國界……」。這些簡單的信條很有用，卻不夠完整。我們可向Google學習的太多了。我利用本書書名所問的問題，是想提醒讀者以新的角度思考，面對新的挑戰，以新的方法解決問題，看見新機會，並以全然不同的思維了解新的經濟和社會架構。我試著用Google看世界的方法來看整個世界，客觀分析和解構Google的成功，看看是否能將之應用在我們自己的公司、機構、和個人的職業生涯上。我們將逆向解構（reverse- engineer）Google；逆向解構這種方法也很適合用來分析競爭對手，或成就受人景仰、但成功因素少有人知的領導者身上。事實上，你絕對需要這麼做。
Google是創新思維的典範，因為它實在是目前少見的成功者。專門分析網路流量的Hitwise發現，2008年Google在美國搜尋市場的占有率已達71％，在英國則達87％。市調公司Attributor則指出，2008年Google併購網路廣告公司DoubleClick後，已控制了69％的網路廣告。IDC也指出，Google占有24％的網路廣告收入。
在英國，2008年時Google的廣告收入已超越英國最大的商業電視公司ITV，據估計它很快就會超過英國所有全國性報紙廣告營收的總和。Google仍然在急劇成長：2007 年間，Google的流量增加22.4％。Google已不再公布到底有多少台伺服器在支撐這些流量（據估計應該超過百萬台），也不再說目前可搜尋的網頁有多少。不過，Google在1998年剛開始時標注了2600萬個網頁，到2000年，可搜尋的網頁量已超過10億；2008年中，它宣稱大約已可搜尋一兆個網址。Google連續於2007年和2008年，在品牌一百大（Millward Brown BrandZ Top 100）排行榜上名列第一。
相反的，雅虎和AOL這兩家曾雄霸網路世界的公司，現在都已成為過去式。他們仍然在舊思維下營運，只想著控制內容、控制通路，以為這樣就能擁有消費者、顧客關係和注意力。他們創造一個目的性的網站，傲慢的認為所有消費者都會自動到來。他們將一大部分營收花在行銷，企圖吸引人上門，盡心盡力留住人潮。雅虎是最後一家舊媒體公司。
Google則是第一家後媒體公司。和雅虎相反，Google不是一個入口網站，而是一個網絡，一個平台。Google的思維是分散式的，以使用者為主導。Google散落在所有網路頁面上；2008年Google估計約有三分之一的營收（相當於200億美元）並非來自 Google.com的頁面，而是其他網頁。比方說，在我的部落格Buzzmachine.com上，就有Google AdSense的廣告，Google AdSense讓我成為Google帝國的一份子。透過這些廣告，Google給我錢；透過搜尋，Google給我讀者。我的讀者看到愈多Google廣告，Google就愈受益。因為Google知道我的網站在說些什麼，這些廣告更有關連性、更有效，也更賺錢。我邀請Google進入我的網頁，因為Google能幫我做到我想做的。
我也同時幫忙散佈Google，除了在我的部落格網頁上放廣告，也置入YouTube影片、Google地圖和Google搜尋框。當我連結網路上某一頁面時，我同時也幫助Google了解那個頁面的相關性和它是否受歡迎，我讓Googe變得更聰明。隨著我們的點選和連結，網路上每個人都能讓Google變得更聰明，Google 在幫我們整理知識的同時，自己也獲益。Google充分運用群眾的智慧，同時也尊重在群眾間的我們。Google信任我們（大部分的人，除了那些可惡的垃圾郵件製造者，不過Google還是有方法從我們之中剔除那些討厭鬼）。Google了解我們是一個個生活在無垠宇宙中，僅對某些嗜好、資訊和地理環境感興趣的人。Google從不把我們看成一個「大眾」。Google了解整個經濟是由無數利基所匯聚而成的，而「小」是新的「大」。Google從不視自己為一個產品，它是一種服務，是一種平台，是一種可無限擴充人們能力的方法。
很難想像Google會衰敗，但還是有可能。Google可能成長得太快以致無法有效營運（我已聽到許多Google內部人員反應，因為公司的規模過大，他們愈來愈難快速成事）。Google有可能因為獨霸市場，而遭政府主管機關強行瓦解。
2008年，美國司法部聘用一位律師調查Google和雅虎的廣告合作案，評估Google在廣告市場的獨占性（必須注意的是，Google是在雅虎、各家報社和廣告公司的默許下，才取得這樣的優勢）。Google可能因為成長到極限而無法再擴增，而它確實已有這樣的現象。Google可能因為濫用我們的資料而失去我們對他的信任，或因為我們太依賴他而開始收費（有線電視、電話公司和航空公司都曾這樣做），結果被我們唾棄。Google可能也會迷失或把事情搞砸。有回Gmail很不尋常地故障了，Google執行長艾瑞克．施密特（Eric Schmidt）提醒全世界：「我們並非完美無缺。」
所以大家可別嘗試成為Google，也無須模仿Google的所作所為。這本書所談的不僅是Google的規則，或是科技、經營之道，而是要以Google的角度來審視世界，找到屬於你自己的世界觀，並以迥異於前的眼光看世界。這樣看來，這不是一本談論Google的書，而是一本談論你的書。這本書是要講你週遭的世界、它如何改變、從這些改變中你能獲得什麼。不管是廣告公司、航空公司、零售業、汽車製造業、汽車經銷商、消費性產品業者、電腦公司、時尚設計公司、電話公司、有線電視、政治候選人、政府領袖或大學教授，都應該時時問起：Google會怎麼做？
我會在本書接下來的篇章，協助你就你所處的世界，回答這個問題，從Google的智慧中解讀出一套各行各業生存與經營的法則。然後，我也會提出如何將這些法則應用在企業、產業、機構，分析各個範例，作為以不同角度來行動與思考的練習。最後，我會檢視「Google思維」（Googlethink）如何影響我們的生活及我們的下一代，Google世代。我將從檢視經濟和社會面的新權力結構開始，我們這群平民百姓在新的結構下突然可以控制一切，而權力的來源，正是Google給我們的。
《Google會怎麼做？》精采書摘
免費是一種商業模式
沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。錢是最大的阻礙，商家要有錢才能行銷商品，才有顧客，也才能賣東西給顧客，為了收到貨款也要花錢。如果需要付費才能擁有你的產品或使用你的服務，絕對會有很多顧客不再上門，你也不可能和他們建立關係。為了賺錢是要花錢的。
以上這些說法顯然很荒謬。經營企業的目的本來就是要收錢，賺取利潤。最簡單的方式就是向使用你產品的顧客收取費用，不是嗎？不見得。想想談到網絡的那一章，新的電話公司（Skype）、新的零售商（亞馬遜、eBay）、和新的分類廣告網站（craigslist）都不斷成長，但它們卻收費低廉，甚至是免費。
我已經把媒體在舊經濟的經營手法，罵得有些臭頭，但在一個世紀前他們可是創造了一個不收錢的新模式。媒體不向閱聽人收取任何費用，而是讓那些想接觸閱聽人的商家來付費，也就是說，媒體向廣告主收費。這是為什麼我們能免費收看和收聽電視廣播，而報章雜誌也如此便宜的原因。高價位的雜誌每本約需4到5美元來生產和發行，為了招攬訂戶，另外需要花20到30美元來行銷。但是許多成功的月刊只對訂戶收取每月1美元訂費，幾乎等於免費。在此情況下，雜誌社對一個讀者第一年的投資實際上大約是50美元（如果讀者續訂的話，這項成本就會降低）。很明顯的，雜誌都是靠廣告這項「副業」賺錢，所賺的錢不僅用來彌補上述的成本，甚至還能獲得驚人的利潤。
Google和網路則是創造了更多靠「副業」賺錢的模式。基本原則就是，你不需要擁有某項資產，就能靠這項資產賺錢。 Google並未擁有你所搜尋的內容。Google希望在線上提供免費的知識，這樣它就可以組織這些知識。1990年代後期我在一家雜誌社工作，Google的高階主管來找我，希望說服我把我們所有內容完全免費上線，而我們正是靠這些內容向讀者收費，不過Google將導引大批流量來搜尋我們的舊文章。
Google還提出，希望我們在這些舊內容上擺Google的廣告，這樣我們就能利用舊的內容來賺錢，而且Google還保證，賺的錢比舊文章檔案庫所收的費用還多。Google當時可能是對的，但我知道我根本不可能說服雜誌老闆，他們都太執著於利用自家的寶貴資產來賺錢，卻沒看到其他賺錢機會。在那時，出版商根本無法理解收費等於是將網友拒於門外，也等於斷送賣廣告和賣雜誌的機會，以及與讀者建立良好關係的機會。付費無法增加收入，卻會阻擋賺錢的機會。
《紐約時報》是在得到教訓之後，才了解這點。《紐約時報》的高階主管原本也執著於賣報紙和利用網路內容收取費用。要他們免費提供網路內容，實在辦不到。他們決定向讀者收費，但又對該針對哪些內容收費而傷腦筋。放在收費部份的內容，絕不能影響廣告收入（例如，他們不想把廣告豐沛的旅遊內容放在收費之列，否則會失去讀者，也降低廣告收入），同時也必須是讀者覺得值得付費一看的內容。2005 年，NYTimes.com把專欄作家的內容和其他好料劃為收費範圍，每年收取49.95美元使用費，稱為「時報精選」(TimesSelect）服務。「時報精選」獲得22萬7000位讀者青睞（其中包含報紙訂戶和學生，他們可免費看時報精選的內容），據說每年帶進1000萬美元的收入。我從來不知道需要花多少錢來行銷才能得到這些付費讀者，財報上也沒列出「時報精選」的利潤。英國《衛報》的編輯艾倫‧羅斯布李齊爾（Alan Rusbridger）在一次演講中秀出《紐約時報》華麗的新總部大樓照片，並調侃說，「時報精選」的收入還不夠付大樓的瓦斯費。
2007年《紐約時報》取消「時報精選」服務，讓所有內容完全免費，原因很簡單：第一，可增加網站的流量；取消付費後的幾個月，閱讀人數增加40％之譜。第二，因為讀者增加，《紐約時報》賺進更多廣告費。第三，開放後《紐約時報》得到Google神水之助，獲得更多連結和點選，結果帶來更多流量。最後，關掉收費機制之後，《紐約時報》的專欄作家回復與網友的互動溝通。羅斯布李齊爾曾說，《紐約時報》把專欄作家關進收費牆內，給《衛報》製造了「大好機會」，因為《衛報》得以接觸到《紐約時報》的讀者（《衛報》有三分之一讀者來自美國）。幸好《紐約時報》再度發現免費的好處，重新贏回讀者。
Google比任何人都了解免費的好處。當Google買下部落格平台Blogger時，Google停止對該平台的服務收費，同時加上廣告。當Google提供大量儲存空間的Gmail時，同樣也免費，並加上目標集中的廣告。最近Google更走入70億的行動目錄服務市場。在美國只要撥打1-800-GOOG-411免費電話，就可免費使用Google語音查詢服務（譯註：類似台灣的104查號台，打這支電話查詢電話號碼、地址或其他資訊，Google電腦會回覆）。我那該死的行動電話公司還要我付1.79美元才肯幫我找個電話號碼，而且我查好電話號碼後，還得付它錢打那通電話。這就好像一家商店，連告訴我們如何去到他店裡東西，都要收費一樣。
和廣告結合，Google行動查詢服務一定賺錢。Google會從中了解我們的使用行為和需求。我能想像Google利用這項服務創造龐大的評論和推薦資料庫（Google語音查詢服務後有「請在音響之後留下你的評論」或「請用電話按鍵輸入對這家餐廳的評分」），Google恐怕很快就會找到另一個賺錢的門道。科技出版人提姆‧歐萊禮（Tim O'Reilly）在他的部落格中推測，Google此舉應是想在人們問問題時蒐集億萬人的聲音紋路。這樣一來，語音辨識就會更聰明，等到有一天手機和電腦能接收語音指令時，Google也準備好了。
《連線》雜誌總編輯安德森估計，Google如果對語音查詢服務收費的話，2012年時應可賺到1.44億美元，但如果放棄這項收入，可靠語音行動裝置搜尋市場賺上25億美元。這就好像隨著報紙分類廣告流失，整個報業萎縮，但贏家仍然會拿到最大的好處。贏家通常都是新進場者，而不是那些試圖保護舊收入和舊資產的人。透過提供免費語音查詢服務，Google使自己成為提供地方資訊的領先者，也讓公司進入正在爆炸性成長的行動領域。在CNBC電視頻道克萊默（Jim Cramer）的節目上，Google執行長艾力克‧施密特（Eric Schmidt）說，Google非常期待從行動電話服務上賺到比電腦更多的收入，因為行動電話可讓廣告更針對目標對象，而瞄準目標對象正式Google 的強處。
安德森同時也是《長尾理論》的作者，他下本要推出的書就是《免費》（Free），討論免費這種商業模式。他在《連線》雜誌上預先發表部分內容，提到萊恩航空（Ryanair）的案例。這是一家來自都柏林的低價航空公司，飛往歐洲各線的票價可以低到僅20美元，未來還希望讓人免費搭乘。這家航空公司為了節省成本，只走比較不熱門的機場，但票價這麼低，誰會抱怨呢？一旦你買了機票，他們再針對優先登機、行李、機上食物或使用信用卡時收費（美國航空也開始有類似的收費方式，但票價較高，服務卻不夠好）。萊恩航空也開始在機艙內放廣告（反正旅客哪兒也去不了，只能乖乖看廣告）。未來萊恩航空還會有機上賭博，這將可帶來一大財源。
過去數十年來，最受專業顧問喜愛的用語就是「零基預算」（zerobased budgeting），也就是公司應該拋開所有傳統包袱和觀念，重新思考並重建企業。現在你真的可以從「零」開始：如果你的貨物成本是零會怎樣？如果你不收任何費用會如何？你的價值在哪裡？你的企業本質是什麼？你從免費商業模式學到了什麼？你應該如何賺錢？還有其他賺錢的副業嗎？你的企業或許能縮小規模、降低成本，卻提高利潤，或是利潤稍小、規模卻變大，在投資和風險同時降低的情況下快速成長。無論如何，你的企業一定會大不相同。Zillow房屋網的創辦人李奇‧伯頓（Rich Barton）在接受《紐約時報》訪問時說：「在網路上大家競相衝向免費。如果有任何人的商業模式是對一個可以免費的東西去收取費用，他一定會經營困難。」
那麼，你要怎麼開始免費呢？
快樂經濟學》快樂是因 工作是果
【經濟日報╱盧希鵬】
人們從學校畢業，若要做到退休，可能要工作40年，如果這40年在工作中無法找到價值，將是一件痛苦無比的事。為什麼企業中有許多三「等」人（等吃飯、等下班、等退休）？他們不快樂，工作起來當然不夠起勁。
就以當老師為例吧！老師可以為鐘點費而教書，也可以與同學一起快樂成長而教書。前者的願景是鐘點費，後者的願景是關係，根據我的觀察，以後者為願景的老師，比較快樂而有活力。
企業講求的願景就是一種工作的意義，而快樂的工作環境往往也來自於同事間良好的人際關係。原來辦企業，也可以辦得很快樂。一個快樂的員工，便能在工作中找到意義，工作起來，也更賣力。這也是為什麼許多員工在工作時很混，但是周末做義工時卻很賣力，因為前者只有金錢上的雇傭關係，後者則是人們找到生命價值感的地方。
我聽過一位賣保險的業務員說，如果他賣保險服務時，看到的只是錢，就沒有辦法「真誠」服務，最後賺錢會賺得很累，就會有職業倦怠感。他常常提醒自己，自己不是賣保險的業務員，而是幫客戶解決問題的義工。當他的思想由佣金轉向人生的意義，他比較快樂，奇妙的是，客戶數目不減反增。
記得多年前彼得．聖吉（Peter Senge）曾經提出「共同願景」（shared vision ）的概念，認為企業要找出員工共同的工作意義，讓工作不是為了金錢，而是為了更有意義的目的。像是同樣是兩位建造教堂的工人，第一位想到是一個小時能賺多少錢，後者想的是我正在參與建造世界偉大的教堂，顯然後者在工作上會比較快樂，工作起來也會比較賣力與盡責。
如果你去過西雅圖，就會發現有一個著名的觀光景點叫派克魚市（Pike Place Fish Co.），它著名的原因不只是新鮮的海鮮，更在員工快樂工作的氣氛，你可以看到員工以快樂的態度工作，將工作當作玩樂，每個魚販都笑容滿面，歌聲不斷，這種歡愉心情也會帶給遊客，讓遊客流連忘返。
如果你是位魚販，你賣魚是為了混口飯吃，還是將歡愉帶給客戶？選擇不同的願景，就會有不同的態度。原來，一般企業講求的是工作是因、快樂是果。快樂企業則相反，快樂是因、工作是果。我會選擇後者。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長）
【2009/05/26 經濟日報】
人們從學校畢業，若要做到退休，可能要工作40年，如果這40年在工作中無法找到價值，將是一件痛苦無比的事。為什麼企業中有許多三「等」人（等吃飯、等下班、等退休）？他們不快樂，工作起來當然不夠起勁。
就以當老師為例吧！老師可以為鐘點費而教書，也可以與同學一起快樂成長而教書。前者的願景是鐘點費，後者的願景是關係，根據我的觀察，以後者為願景的老師，比較快樂而有活力。
企業講求的願景就是一種工作的意義，而快樂的工作環境往往也來自於同事間良好的人際關係。原來辦企業，也可以辦得很快樂。一個快樂的員工，便能在工作中找到意義，工作起來，也更賣力。這也是為什麼許多員工在工作時很混，但是周末做義工時卻很賣力，因為前者只有金錢上的雇傭關係，後者則是人們找到生命價值感的地方。
我聽過一位賣保險的業務員說，如果他賣保險服務時，看到的只是錢，就沒有辦法「真誠」服務，最後賺錢會賺得很累，就會有職業倦怠感。他常常提醒自己，自己不是賣保險的業務員，而是幫客戶解決問題的義工。當他的思想由佣金轉向人生的意義，他比較快樂，奇妙的是，客戶數目不減反增。
記得多年前彼得．聖吉（Peter Senge）曾經提出「共同願景」（shared vision ）的概念，認為企業要找出員工共同的工作意義，讓工作不是為了金錢，而是為了更有意義的目的。像是同樣是兩位建造教堂的工人，第一位想到是一個小時能賺多少錢，後者想的是我正在參與建造世界偉大的教堂，顯然後者在工作上會比較快樂，工作起來也會比較賣力與盡責。
如果你去過西雅圖，就會發現有一個著名的觀光景點叫派克魚市（Pike Place Fish Co.），它著名的原因不只是新鮮的海鮮，更在員工快樂工作的氣氛，你可以看到員工以快樂的態度工作，將工作當作玩樂，每個魚販都笑容滿面，歌聲不斷，這種歡愉心情也會帶給遊客，讓遊客流連忘返。
如果你是位魚販，你賣魚是為了混口飯吃，還是將歡愉帶給客戶？選擇不同的願景，就會有不同的態度。原來，一般企業講求的是工作是因、快樂是果。快樂企業則相反，快樂是因、工作是果。我會選擇後者。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長）
【2009/05/26 經濟日報】
主管經》勞動法令基本功
【經濟日報╱林行宜】
員工表現不佳想開除他，不就是直接叫他滾蛋嗎？試用期間，一點貢獻都沒有，憑什麼要求領薪水？上頭要求人力縮編，那就從請產假的人先處理吧！有沒有搞錯，工作這麼忙，還要申請半年的育嬰留停假？不准！
身為主管，如果對勞動法令有基本認識，就會明白上述作法恐將觸法。因為當公司因勞工績效不佳而擬解除勞動契約，須預先向相關政府機關提報；勞工只要付出勞務，就必須給予約定的報酬；產婦在產假的停止工作期間，雇主不能終止勞動契約；還有，勞工申請育嬰留停，雇主不得拒絕。
有些主管處理人力資源管理議題時，常是據個人喜惡或想法，壓根兒沒有想過是否違法。或者下了決策後，再要求人資單位設法合法化，反正勞動法令是人資部門才該知道或該考慮的事。
在勞資關係中，勞工通常居於劣勢。因此，政府頒定勞動基準法等勞動相關法令，以建構保護勞工基本權益的防護網。以往勞工並不熟悉勞動法令，也不知從何查詢自身權益。如果主管或企業主無視於這些法令，或以自己認知或道聽途說的錯誤概念唬弄勞工，勞工就算覺得吃了虧，大多只能自認倒楣。
勞工現在對於勞工法令與自身權益的知識，其實所知還是和過去一樣有限，但受惠於網際網路，勞工可透過網路知識社群的力量，請一群勞動法令專家解答自己面臨的困惑，知道主管或企業主的作為，是否有違法之處。
原本的勞資局勢便有些逆轉。勞工藉由網路社群高手的解惑，知道勞動相關法令，了解如何保障自身權益。但主管或企業主若仍依據過去錯誤的勞動法令處理相關勞資問題時，在勞資糾紛協調會中，勞方便可以逸待勞地糾舉資方違反法令的事證。
自成為單位主管之日起，直線主管即應肩負人力資源管理責任。除了學習工作管理的硬功夫，以及人員管理的軟功夫外，也不可忽略學習相關勞動法令。
若有不熟悉之處，則可請人力資源部門提供專業建議與協助。
主管若想進一步了解勞動法令，也可透過網際網路的知識社群，看看其他勞工的問題與牢騷及勞動法令知識專家的回覆，藉此累積勞動法令知識。
對勞動法令有一定認識後，還可嘗試解答別人的問題，讓自己的知識逐漸升級。日後萬一遇到類似狀況，就知道如何合法解決爭議。
但由於知識網站上，回覆知識的品質與可信度不一，為避免學習到錯誤知識，也可透過全國法規資料庫的法令網站，查詢最新的勞動相關法令，確認所學知識正確無誤。
若違反相關勞動法令，可處有期徒刑、拘役或併科罰金。引發重大爭議者，更可能因此上了新聞的頭版版面，使企業的形象與聲譽受損，導致延遲企業上市上櫃的時程，或不利於日後的人員招募。身為主管者，可不能小覷誤觸勞動法令的後果。
【2009/05/26 經濟日報】
員工表現不佳想開除他，不就是直接叫他滾蛋嗎？試用期間，一點貢獻都沒有，憑什麼要求領薪水？上頭要求人力縮編，那就從請產假的人先處理吧！有沒有搞錯，工作這麼忙，還要申請半年的育嬰留停假？不准！
身為主管，如果對勞動法令有基本認識，就會明白上述作法恐將觸法。因為當公司因勞工績效不佳而擬解除勞動契約，須預先向相關政府機關提報；勞工只要付出勞務，就必須給予約定的報酬；產婦在產假的停止工作期間，雇主不能終止勞動契約；還有，勞工申請育嬰留停，雇主不得拒絕。
有些主管處理人力資源管理議題時，常是據個人喜惡或想法，壓根兒沒有想過是否違法。或者下了決策後，再要求人資單位設法合法化，反正勞動法令是人資部門才該知道或該考慮的事。
在勞資關係中，勞工通常居於劣勢。因此，政府頒定勞動基準法等勞動相關法令，以建構保護勞工基本權益的防護網。以往勞工並不熟悉勞動法令，也不知從何查詢自身權益。如果主管或企業主無視於這些法令，或以自己認知或道聽途說的錯誤概念唬弄勞工，勞工就算覺得吃了虧，大多只能自認倒楣。
勞工現在對於勞工法令與自身權益的知識，其實所知還是和過去一樣有限，但受惠於網際網路，勞工可透過網路知識社群的力量，請一群勞動法令專家解答自己面臨的困惑，知道主管或企業主的作為，是否有違法之處。
原本的勞資局勢便有些逆轉。勞工藉由網路社群高手的解惑，知道勞動相關法令，了解如何保障自身權益。但主管或企業主若仍依據過去錯誤的勞動法令處理相關勞資問題時，在勞資糾紛協調會中，勞方便可以逸待勞地糾舉資方違反法令的事證。
自成為單位主管之日起，直線主管即應肩負人力資源管理責任。除了學習工作管理的硬功夫，以及人員管理的軟功夫外，也不可忽略學習相關勞動法令。
若有不熟悉之處，則可請人力資源部門提供專業建議與協助。
主管若想進一步了解勞動法令，也可透過網際網路的知識社群，看看其他勞工的問題與牢騷及勞動法令知識專家的回覆，藉此累積勞動法令知識。
對勞動法令有一定認識後，還可嘗試解答別人的問題，讓自己的知識逐漸升級。日後萬一遇到類似狀況，就知道如何合法解決爭議。
但由於知識網站上，回覆知識的品質與可信度不一，為避免學習到錯誤知識，也可透過全國法規資料庫的法令網站，查詢最新的勞動相關法令，確認所學知識正確無誤。
若違反相關勞動法令，可處有期徒刑、拘役或併科罰金。引發重大爭議者，更可能因此上了新聞的頭版版面，使企業的形象與聲譽受損，導致延遲企業上市上櫃的時程，或不利於日後的人員招募。身為主管者，可不能小覷誤觸勞動法令的後果。
【2009/05/26 經濟日報】
人兼道》正向思考 擺脫負面情緒
【經濟日報╱丁菱娟】
工作上或生活上往往會發生一些不如意的事，這些不盡人意的事有時讓我們懊惱，有時讓我們扼腕不已。我的經驗是這些負面的情緒停留得愈久，就愈不順利，因此練習讓負面情緒快快離去，保持心情雲淡風輕，變成我練習的方向，如此不僅可以快速恢復職場上應有的決策水準，也可以不受負面情緒干擾，讓心靈得到自由。
前陣子就在出國的前夕，我的皮夾被扒，所有身上的現鈔、外幣、信用卡、提款卡、身分證、駕照全都不見了，心裡有夠沮喪。正在懊惱之時看到自己的護照和機票還在，轉而慶幸自己的運氣，還好明天可以成行。於是轉而很平靜地請秘書先處理掛失事宜，快樂地準備行李，然後倒頭大睡，隔天一早順利上飛機，心想一回國所有的證件就可以拿到手，真是快樂，接下來的旅程順利的不得了。
以前的我不是這樣的，至少會難過個三天，怪自己不小心，又怪那小偷沒良心，然後接下的旅程一定遭透了，因為心裡懸著這件事，臉上的線條大概也不怎麼放鬆，多少影響到我面對其他事情的態度和心情，也影響別人看我的印象。如果剛好又碰到不如意的事，我就會想：「看吧！我就知道我這麼倒楣！」，然後事情就真的愈變愈糟。
這樣改變的啟發，是來自我一位早期朋友的言論。他說我們旁邊其實都有天使在巡邏，但是天使太忙了，每天聽這麼多人的祈禱，祂只能幫助那些比較容易成功的人。有一些人很會抱怨，天使要花很大的力氣才能改變現況，即使成功了也不見得會得到感激，因此天使會選擇容易幫助的案例。所以你得先「自救」到自己成為容易成功的案例，讓天使願意幫助你。
其使天使就是我們身邊的貴人，我們常會覺得好事成雙，或是壞事連連，關鍵就在我們的心態。心態是正面的，正能量的循環就來了，貴人看到了自然願意幫。
我有另一位創投界的長輩，他說他在投資案子時，除了評估營運計畫及可行性外，最重要的是看那個主事者是否是一位樂觀、正面思考及很快可以從挫敗中站起來的人。因為這個特質也是成功者的條件之一，這樣他的投資案成功率也會提高。
下次在抱怨為何都碰不到貴人的時候，可以想想我們是不是具備容易成功的條件？讓天使願意幫助你。
（作者是世紀奧美公關董事長，olive.ting@eraogilvy.com）
【2009/05/26 經濟日報】
工作上或生活上往往會發生一些不如意的事，這些不盡人意的事有時讓我們懊惱，有時讓我們扼腕不已。我的經驗是這些負面的情緒停留得愈久，就愈不順利，因此練習讓負面情緒快快離去，保持心情雲淡風輕，變成我練習的方向，如此不僅可以快速恢復職場上應有的決策水準，也可以不受負面情緒干擾，讓心靈得到自由。
前陣子就在出國的前夕，我的皮夾被扒，所有身上的現鈔、外幣、信用卡、提款卡、身分證、駕照全都不見了，心裡有夠沮喪。正在懊惱之時看到自己的護照和機票還在，轉而慶幸自己的運氣，還好明天可以成行。於是轉而很平靜地請秘書先處理掛失事宜，快樂地準備行李，然後倒頭大睡，隔天一早順利上飛機，心想一回國所有的證件就可以拿到手，真是快樂，接下來的旅程順利的不得了。
以前的我不是這樣的，至少會難過個三天，怪自己不小心，又怪那小偷沒良心，然後接下的旅程一定遭透了，因為心裡懸著這件事，臉上的線條大概也不怎麼放鬆，多少影響到我面對其他事情的態度和心情，也影響別人看我的印象。如果剛好又碰到不如意的事，我就會想：「看吧！我就知道我這麼倒楣！」，然後事情就真的愈變愈糟。
這樣改變的啟發，是來自我一位早期朋友的言論。他說我們旁邊其實都有天使在巡邏，但是天使太忙了，每天聽這麼多人的祈禱，祂只能幫助那些比較容易成功的人。有一些人很會抱怨，天使要花很大的力氣才能改變現況，即使成功了也不見得會得到感激，因此天使會選擇容易幫助的案例。所以你得先「自救」到自己成為容易成功的案例，讓天使願意幫助你。
其使天使就是我們身邊的貴人，我們常會覺得好事成雙，或是壞事連連，關鍵就在我們的心態。心態是正面的，正能量的循環就來了，貴人看到了自然願意幫。
我有另一位創投界的長輩，他說他在投資案子時，除了評估營運計畫及可行性外，最重要的是看那個主事者是否是一位樂觀、正面思考及很快可以從挫敗中站起來的人。因為這個特質也是成功者的條件之一，這樣他的投資案成功率也會提高。
下次在抱怨為何都碰不到貴人的時候，可以想想我們是不是具備容易成功的條件？讓天使願意幫助你。
（作者是世紀奧美公關董事長，olive.ting@eraogilvy.com）
【2009/05/26 經濟日報】
遠見論壇》統一星巴克 喜樂服務
【經濟日報╱摘自6月號遠見雜誌 】
4月初南台灣正午刺眼又炙熱的陽光，從雲層高空灑進高雄美術館特區星巴克「心靈花園」旗艦店的大片玻璃落地窗內。
統一星巴克總經理徐光宇的笑容，就像高雄的太陽，有種久違的溫暖與燦爛。他藏不住的笑意，來自於去年度統一星巴克營收增加11%，淨利成長更高達33%，獲利重新站回億元大關，總算擺脫消費緊縮、同業夾殺造成連兩年衰退的陰霾。「雖然大環境未見明顯好轉，但統一星巴克今年的營收仍有機會成長。」徐光宇表示。
同業低價夾殺 營收連連衰退
這一刻，徐光宇足足等了快三年。
誰也沒想到，在台灣成立第三年就賺錢，第四年變成咖啡第一品牌的統一星巴克，竟然在咖啡市場大好的2006年，跌了一大跤，主要肇因台灣咖啡市場進入了「跨產業競爭」時代，咖啡館到處林立，分食市場。
為了挽救一直處於挨打狀態的星巴克，徐光宇隨即在2007上半年進行一次大規模調查。結果顯示，經濟景氣急轉直下，加上現煮咖啡店四處林立，只想提神、小酌一杯的台灣消費者，把方便、簡單、便宜的咖啡當作首選。
看起來消費者的偏好，似乎與重情境、偏高價、客製化的星巴克背道而馳。徐光宇卻認為這個結果讓他吃了定心丸，「我不怕事實真相對星巴克不利，而是怕不知道問題出在哪裡。」
堅持品牌形象 提供超值服務
徐光宇坦言當然想過降價迎戰，不過一方面與星巴克品牌形象不符，降了價，也不可能再回頭。徐光宇明白，想要區隔星巴克與競爭對手，又能回應消費者的需求，唯有提供物超所值的消費體驗。
2007年10月，徐光宇推出「新、速、實、簡」概念為主軸的新生活運動。實際的行動落實在創新的行銷手法，只要顧客帶朋友一起消費，就可以獲得第二杯免費的熟客券。星巴克因為客製化服務造成門市大排長龍的問題，也在改善作業流程後解決。
改革的成績也反映在業績。徐光宇興奮地向重用他的徐重仁報告，「我已經有贏的把握，請再給我半年的時間。」果不其然，2008 年既有店營收真的成長了4%。
2006年後連兩年的衰退，並不是統一星巴克的第一次。徐光宇猶記，2000年5月，他當著統一超商所有董事的面，向他們報告統一星巴克三年即轉虧為盈、小賺500萬元的好消息。沒想到，當年底景氣急轉直下，再加上納莉風災影響，讓統一星巴克獲利被侵蝕，反而賠了一、兩千萬元。
有些董事質疑徐光宇的能力，醞釀換掉他總經理職位，還好公司高層力挺，徐光宇甚至撂下「要是明年不賺錢，自己就走人」的重話。
擴大店數規模 散播喜樂理念
他除了以營運和行銷為核心，把後勤行政委由集團共享中心操作，另一方面穩定開店，讓店數規模擴大，經營績效自然大幅躍升，一年之後就翻轉獲利。
兩次的反敗為勝，讓徐光宇再次體認到夥伴和團隊的不可或缺，再提出「淨化心靈，喜樂服務」來穩定員工自信。
徐光宇不斷透過內部刊物、尾牙，說服每位星巴克夥伴保有一個自己的心靈花園，並從咖啡、夥伴、門市、鄰居及股東等方面，把喜樂服務付諸行動。
去年杭州董事會上，統一星巴克董事長林蒼生也分享了「Corner Park」（轉角花園）的故事。他觀察，雖然日本京都的店面都很狹窄、擁擠，但商家主人都會在角落或桌子擺上小盆栽，讓往來的客人沉澱思緒。
徐光宇期許，每位身為星巴克咖啡館主人的員工，除了提供一杯好咖啡給顧客，也必須將門市營造成客人的心靈花園，讓社區民眾在此舉辦各種藝文創作展，分享公益活動心得，進而創造前所未有的咖啡體驗。
致力商品開發 深耕忠誠顧客
進入2009年後，徐光宇首先致力開發新商品，像是咖啡捲心酥、鮮果昔、蔬果棒、搭配拿鐵的優活早餐等，「新商品上市當天，也沒有特價促銷，業績卻好得不得了，表示星巴克始終有一群熟客支持。」
在深耕忠誠顧客的同時，也必須不斷開發新客層。徐光宇在春節過後的開工日、情人節，以及白色情人節等特殊節日，祭出買一送一活動，業績都較平日成長一倍以上。
此外，除了導入更高檔次的Mastrena咖啡機，全面改用統一瑞穗鮮乳，並要求每位員工回到總部接受四小時的「烹煮咖啡」再教育，只要客人對咖啡不滿意，可要求員工再換一杯，絕不加價。
【2009/05/26 經濟日報】
4月初南台灣正午刺眼又炙熱的陽光，從雲層高空灑進高雄美術館特區星巴克「心靈花園」旗艦店的大片玻璃落地窗內。
統一星巴克總經理徐光宇的笑容，就像高雄的太陽，有種久違的溫暖與燦爛。他藏不住的笑意，來自於去年度統一星巴克營收增加11%，淨利成長更高達33%，獲利重新站回億元大關，總算擺脫消費緊縮、同業夾殺造成連兩年衰退的陰霾。「雖然大環境未見明顯好轉，但統一星巴克今年的營收仍有機會成長。」徐光宇表示。
同業低價夾殺 營收連連衰退
這一刻，徐光宇足足等了快三年。
誰也沒想到，在台灣成立第三年就賺錢，第四年變成咖啡第一品牌的統一星巴克，竟然在咖啡市場大好的2006年，跌了一大跤，主要肇因台灣咖啡市場進入了「跨產業競爭」時代，咖啡館到處林立，分食市場。
為了挽救一直處於挨打狀態的星巴克，徐光宇隨即在2007上半年進行一次大規模調查。結果顯示，經濟景氣急轉直下，加上現煮咖啡店四處林立，只想提神、小酌一杯的台灣消費者，把方便、簡單、便宜的咖啡當作首選。
看起來消費者的偏好，似乎與重情境、偏高價、客製化的星巴克背道而馳。徐光宇卻認為這個結果讓他吃了定心丸，「我不怕事實真相對星巴克不利，而是怕不知道問題出在哪裡。」
堅持品牌形象 提供超值服務
徐光宇坦言當然想過降價迎戰，不過一方面與星巴克品牌形象不符，降了價，也不可能再回頭。徐光宇明白，想要區隔星巴克與競爭對手，又能回應消費者的需求，唯有提供物超所值的消費體驗。
2007年10月，徐光宇推出「新、速、實、簡」概念為主軸的新生活運動。實際的行動落實在創新的行銷手法，只要顧客帶朋友一起消費，就可以獲得第二杯免費的熟客券。星巴克因為客製化服務造成門市大排長龍的問題，也在改善作業流程後解決。
改革的成績也反映在業績。徐光宇興奮地向重用他的徐重仁報告，「我已經有贏的把握，請再給我半年的時間。」果不其然，2008 年既有店營收真的成長了4%。
2006年後連兩年的衰退，並不是統一星巴克的第一次。徐光宇猶記，2000年5月，他當著統一超商所有董事的面，向他們報告統一星巴克三年即轉虧為盈、小賺500萬元的好消息。沒想到，當年底景氣急轉直下，再加上納莉風災影響，讓統一星巴克獲利被侵蝕，反而賠了一、兩千萬元。
有些董事質疑徐光宇的能力，醞釀換掉他總經理職位，還好公司高層力挺，徐光宇甚至撂下「要是明年不賺錢，自己就走人」的重話。
擴大店數規模 散播喜樂理念
他除了以營運和行銷為核心，把後勤行政委由集團共享中心操作，另一方面穩定開店，讓店數規模擴大，經營績效自然大幅躍升，一年之後就翻轉獲利。
兩次的反敗為勝，讓徐光宇再次體認到夥伴和團隊的不可或缺，再提出「淨化心靈，喜樂服務」來穩定員工自信。
徐光宇不斷透過內部刊物、尾牙，說服每位星巴克夥伴保有一個自己的心靈花園，並從咖啡、夥伴、門市、鄰居及股東等方面，把喜樂服務付諸行動。
去年杭州董事會上，統一星巴克董事長林蒼生也分享了「Corner Park」（轉角花園）的故事。他觀察，雖然日本京都的店面都很狹窄、擁擠，但商家主人都會在角落或桌子擺上小盆栽，讓往來的客人沉澱思緒。
徐光宇期許，每位身為星巴克咖啡館主人的員工，除了提供一杯好咖啡給顧客，也必須將門市營造成客人的心靈花園，讓社區民眾在此舉辦各種藝文創作展，分享公益活動心得，進而創造前所未有的咖啡體驗。
致力商品開發 深耕忠誠顧客
進入2009年後，徐光宇首先致力開發新商品，像是咖啡捲心酥、鮮果昔、蔬果棒、搭配拿鐵的優活早餐等，「新商品上市當天，也沒有特價促銷，業績卻好得不得了，表示星巴克始終有一群熟客支持。」
在深耕忠誠顧客的同時，也必須不斷開發新客層。徐光宇在春節過後的開工日、情人節，以及白色情人節等特殊節日，祭出買一送一活動，業績都較平日成長一倍以上。
此外，除了導入更高檔次的Mastrena咖啡機，全面改用統一瑞穗鮮乳，並要求每位員工回到總部接受四小時的「烹煮咖啡」再教育，只要客人對咖啡不滿意，可要求員工再換一杯，絕不加價。
【2009/05/26 經濟日報】
2009年6月8日 星期一
大師輕鬆讀》激勵人才 因材施教
【經濟日報╱摘自《大師輕鬆讀》第330期】
一項為期八年的研究探討1萬多名高成就者的成功模式，發現激勵不是「一體適用」的，反而像是DNA一樣會因人而異，且必須依據每個人的需求和喜好量身訂做，就如同每個人都有自己獨有的指紋和DNA。能夠了解這點，就掌握了激勵自己和他人的關鍵。
P（實效型）：重實效的人是典型的「A型人格」，行動快速、有效率，專業能力強，面臨挑戰時會正面迎戰，有信心克服萬難。
實效型的人非常自動自發，要激勵他們，應給予他們所渴望的自由，讓他們在自己選擇的時間做自己想做的事情。實效型的人通常沒什麼耐心、要求很高、擇善固執、坦率直言，非常堅持己見。如果你希望有人能夠達成使命，找他們就對了。
V（求變型）： 跟求新求變的人相處非常有趣，因為他們喜歡成為眾人目光的焦點。他們是非常稱職的公司代言人，因為給人無所不能的感覺，表達能力通常非常有說服力。
求變型的人天生喜愛冒險，他們崇尚自由，覺得變化和挑戰非常刺激，熱愛學習，但有時候不易專注在一件事情上。喜歡同時進行好幾項專案，在需要創新的專案上表現特別好。他們通常需要有人幫忙排出優先順序，且必須和能夠負責後續執行所有細節的人組成團隊。
E（外在型）： 偏好外在獎勵的人會希望留下偉大成就，他們喜歡贏得獎賞、獲得升職和加薪。
外在型的人一向會受到超越顛峰的機會所激勵。他們往往會把金錢當作計分卡，不論是什麼樣的競爭都希望能獲勝，喜歡和有志一同的人組成團隊。擔任發號施令的職位對於外在型的人來說，是非常令人振奮的，他們渴望成功所帶來的光環，被拔擢到能夠影響決策的職位。
【2009/05/27 經濟日報】
一項為期八年的研究探討1萬多名高成就者的成功模式，發現激勵不是「一體適用」的，反而像是DNA一樣會因人而異，且必須依據每個人的需求和喜好量身訂做，就如同每個人都有自己獨有的指紋和DNA。能夠了解這點，就掌握了激勵自己和他人的關鍵。
P（實效型）：重實效的人是典型的「A型人格」，行動快速、有效率，專業能力強，面臨挑戰時會正面迎戰，有信心克服萬難。
實效型的人非常自動自發，要激勵他們，應給予他們所渴望的自由，讓他們在自己選擇的時間做自己想做的事情。實效型的人通常沒什麼耐心、要求很高、擇善固執、坦率直言，非常堅持己見。如果你希望有人能夠達成使命，找他們就對了。
V（求變型）： 跟求新求變的人相處非常有趣，因為他們喜歡成為眾人目光的焦點。他們是非常稱職的公司代言人，因為給人無所不能的感覺，表達能力通常非常有說服力。
求變型的人天生喜愛冒險，他們崇尚自由，覺得變化和挑戰非常刺激，熱愛學習，但有時候不易專注在一件事情上。喜歡同時進行好幾項專案，在需要創新的專案上表現特別好。他們通常需要有人幫忙排出優先順序，且必須和能夠負責後續執行所有細節的人組成團隊。
E（外在型）： 偏好外在獎勵的人會希望留下偉大成就，他們喜歡贏得獎賞、獲得升職和加薪。
外在型的人一向會受到超越顛峰的機會所激勵。他們往往會把金錢當作計分卡，不論是什麼樣的競爭都希望能獲勝，喜歡和有志一同的人組成團隊。擔任發號施令的職位對於外在型的人來說，是非常令人振奮的，他們渴望成功所帶來的光環，被拔擢到能夠影響決策的職位。
【2009/05/27 經濟日報】
營運管理》提升附加價值 便利商店找利基
【經濟日報╱吳嵩浩】
台灣便利商店全球密度最高，過去利用商圈保障範圍準則來拓展新店的概念，已無法延用，業者紛紛拋掉舊有思維，透過提升附加價值，發揮連鎖業的經濟效益。
根據今年台灣年鑑的數據顯示，台灣有超過850萬人每天都要到便利商店報到，可見國人對便利超商依賴度之深。不過，目前超商市場年營收總額的年增率，從6%一路下滑到1.18%，顯示產業已進入飽和期。
中華民國企業講師協會秘書長桂世平認為，傳統連鎖加盟事業的展店準則，都以規範商圈保障範圍大小為主，這個範圍從半徑500公尺到800公尺不等，視地點、人潮多寡與密度做為輔助，人潮多的地點商圈保障範圍就小，人潮少的地點就比較大，解決齊頭式平等可能出現的缺失。
但國內便利商店數量成長快速且密度過高，已不適用商圈保障準則，如果還是採用商圈保障模式，也只能限制自己的連鎖體系，其他競爭對手並無限制力。商圈保障的概念，對市場保護而言已無法真正發揮積極功效，而是將大好商機拱手讓給競爭對手。於是業者對於擴張新店與業績成長間，有了新的準則與想法。
統一超商營運長謝健南認為，便利商店市場已進入「質」的年代，現在便利商店商品類別已超過2,000項，獲利要持續進步，就要更重視顧客需求，並與顧客有更深度互動。以十年前推出的「代收服務」為例，就是超商業者發現消費者對繳費不便的需求而提出的服務，之後更衍生出多類服務，光統一超商，每年就有超過 1.6億筆代收服務，代收金額高達1,000億元。
全家便利商店董事長潘進丁更在「便利商店產業動態分析」中指出，資策會估算去年線上購物金額達2,430億元，便利超商可以和網路通路形成虛實互應的效果，提供更有競爭力的網路服務來提升經濟效益。
【2009/05/27 經濟日報】
台灣便利商店全球密度最高，過去利用商圈保障範圍準則來拓展新店的概念，已無法延用，業者紛紛拋掉舊有思維，透過提升附加價值，發揮連鎖業的經濟效益。
根據今年台灣年鑑的數據顯示，台灣有超過850萬人每天都要到便利商店報到，可見國人對便利超商依賴度之深。不過，目前超商市場年營收總額的年增率，從6%一路下滑到1.18%，顯示產業已進入飽和期。
中華民國企業講師協會秘書長桂世平認為，傳統連鎖加盟事業的展店準則，都以規範商圈保障範圍大小為主，這個範圍從半徑500公尺到800公尺不等，視地點、人潮多寡與密度做為輔助，人潮多的地點商圈保障範圍就小，人潮少的地點就比較大，解決齊頭式平等可能出現的缺失。
但國內便利商店數量成長快速且密度過高，已不適用商圈保障準則，如果還是採用商圈保障模式，也只能限制自己的連鎖體系，其他競爭對手並無限制力。商圈保障的概念，對市場保護而言已無法真正發揮積極功效，而是將大好商機拱手讓給競爭對手。於是業者對於擴張新店與業績成長間，有了新的準則與想法。
統一超商營運長謝健南認為，便利商店市場已進入「質」的年代，現在便利商店商品類別已超過2,000項，獲利要持續進步，就要更重視顧客需求，並與顧客有更深度互動。以十年前推出的「代收服務」為例，就是超商業者發現消費者對繳費不便的需求而提出的服務，之後更衍生出多類服務，光統一超商，每年就有超過 1.6億筆代收服務，代收金額高達1,000億元。
全家便利商店董事長潘進丁更在「便利商店產業動態分析」中指出，資策會估算去年線上購物金額達2,430億元，便利超商可以和網路通路形成虛實互應的效果，提供更有競爭力的網路服務來提升經濟效益。
【2009/05/27 經濟日報】
透視鏡》必須面對的真相
【經濟日報╱詹文男（資策會MIC資深產業顧問兼所長） 】
環境災害將成全球最嚴峻的挑戰之一，面對發生頻率、強度都持續增加的氣候異常與極端天氣現象，應思考整合現有知識與技術，評估風險與效益，跨領域推動減災預防措施，才可能減緩環境災害帶來的衝擊。
試想未來可能的理想情境──氣候異常加重了天災的頻率與強度，李明位於中部山區的老家一直深受威脅；不過自從「國際環境管理合作計畫」實施以來，借鏡國外經驗合作研發下，環境問題終於找到整合的解決之道。
由於氣候變遷的模擬技術已臻成熟，政府在早期即可據此為工業、農業、民生用水進行水資源分配調度；「國土復育條例」十年有成，以往每當颱風季節動輒發生土石流的山區環境，已大為改善，重現涵養水分、棲息萬物的功能；「看天吃飯」不再是農業宿命，因為透過耕地改良及抗澇、耐旱作物的普及，收益已大大提高，相關產業甚至成為大學畢業生最想投入的十大職業之一。
上述模擬的情境，道出台灣人民的共同心聲，也就是民眾何時才能免於環境災害所帶來的恐懼與損害。科技的進步與觀念的提升，是否能使永續社會加速到來，需要跨領域部門的努力。
在環境監測與風險管理方面，由於衛星、遙測與資通訊技術的進步，使我們對於大氣的變化不再只是被動式追蹤，而得以主動預測。
為求防微杜漸，資通訊系統的整合，以彙整、判讀大量的監測資料，顯示即時環境資訊、必要時能迅速通知有關單位採取行動等環境偵測與應變網絡的建立，對於位處地震帶、且屢受颱風威脅的台灣而言，非常重要。
監測系統則應具備高度穩定性，尤其山坡地、水源區等地廣人稀地區，應盡可能利用現有資源使監測效益最大化，並留意監測裝置的準確性與耐久性，且應考慮不同的天災類型，發生在不同的時間、地區，對不同的族群與產業的衝擊也不盡相同。
為做好事先防範，不同情境設定下的災害模擬，將有助於掌握不同時空條件下的災害風險，並根據效益分析的結果，綜合政策、技術與管理工具的適用時機與應用對象，擬定急難救助計畫。
為了公眾安全與社會安定，必須就未來氣候變遷對於環境與社會造成的可能衝擊，提出脆弱性評估，檢討現有土地利用，調整國土開發與都市計畫政策；受到直接、間接衝擊的產業，也應研擬各自的調適策略，以因應新的環境條件。考慮未來防災需求，應重新檢視現有的交通設施、水利工程等公共基礎建設的承載力，除了鼓勵抗震工法與材料開發與應用等硬體設施的整備，教育、法令規範也必須同步因應。
教育民眾面對災害的知識與能力，有助及早作好準備；產業必須考慮未來氣候變遷對材料、製程、乃至於需求造成的影響，方能確保未來的市場競爭力。
【2009/05/27 經濟日報】
環境災害將成全球最嚴峻的挑戰之一，面對發生頻率、強度都持續增加的氣候異常與極端天氣現象，應思考整合現有知識與技術，評估風險與效益，跨領域推動減災預防措施，才可能減緩環境災害帶來的衝擊。
試想未來可能的理想情境──氣候異常加重了天災的頻率與強度，李明位於中部山區的老家一直深受威脅；不過自從「國際環境管理合作計畫」實施以來，借鏡國外經驗合作研發下，環境問題終於找到整合的解決之道。
由於氣候變遷的模擬技術已臻成熟，政府在早期即可據此為工業、農業、民生用水進行水資源分配調度；「國土復育條例」十年有成，以往每當颱風季節動輒發生土石流的山區環境，已大為改善，重現涵養水分、棲息萬物的功能；「看天吃飯」不再是農業宿命，因為透過耕地改良及抗澇、耐旱作物的普及，收益已大大提高，相關產業甚至成為大學畢業生最想投入的十大職業之一。
上述模擬的情境，道出台灣人民的共同心聲，也就是民眾何時才能免於環境災害所帶來的恐懼與損害。科技的進步與觀念的提升，是否能使永續社會加速到來，需要跨領域部門的努力。
在環境監測與風險管理方面，由於衛星、遙測與資通訊技術的進步，使我們對於大氣的變化不再只是被動式追蹤，而得以主動預測。
為求防微杜漸，資通訊系統的整合，以彙整、判讀大量的監測資料，顯示即時環境資訊、必要時能迅速通知有關單位採取行動等環境偵測與應變網絡的建立，對於位處地震帶、且屢受颱風威脅的台灣而言，非常重要。
監測系統則應具備高度穩定性，尤其山坡地、水源區等地廣人稀地區，應盡可能利用現有資源使監測效益最大化，並留意監測裝置的準確性與耐久性，且應考慮不同的天災類型，發生在不同的時間、地區，對不同的族群與產業的衝擊也不盡相同。
為做好事先防範，不同情境設定下的災害模擬，將有助於掌握不同時空條件下的災害風險，並根據效益分析的結果，綜合政策、技術與管理工具的適用時機與應用對象，擬定急難救助計畫。
為了公眾安全與社會安定，必須就未來氣候變遷對於環境與社會造成的可能衝擊，提出脆弱性評估，檢討現有土地利用，調整國土開發與都市計畫政策；受到直接、間接衝擊的產業，也應研擬各自的調適策略，以因應新的環境條件。考慮未來防災需求，應重新檢視現有的交通設施、水利工程等公共基礎建設的承載力，除了鼓勵抗震工法與材料開發與應用等硬體設施的整備，教育、法令規範也必須同步因應。
教育民眾面對災害的知識與能力，有助及早作好準備；產業必須考慮未來氣候變遷對材料、製程、乃至於需求造成的影響，方能確保未來的市場競爭力。
【2009/05/27 經濟日報】
管理進化論》打贏人才戰 做個好教頭
【經濟日報╱摘自6月號管理雜誌】
去年9月25日，紐約客度過了一個炎熱、又傷心欲絕的夜晚，他們當然不是為了雷曼兄弟垮台滿周月而哀悼，而是心痛紐約洋基隊（Yankees），這支美國職棒大聯盟薪資排名第一的豪門球隊，在老教頭托瑞離開後，13年來首次打不進季後賽。
好教頭 持續激發人才潛能
明星球員雲集，為什麼連爭冠資格都沒有？這個問題，看在許多企業家眼裡體會特別深，因為他們意識到，人才就像球員一樣，就算是明星，也會受傷、低潮、有盲點；想要贏球，他們更需要一位好教練（coach）來擺平大牌間的紛爭，讓他們互相激勵，讓每個人持續發揮潛能。
老虎伍茲（Tiger Woods）拿過四大公開賽冠軍，王建民連續兩個球季拿下19勝，菲爾普斯（Michael Phelps）破紀錄摘下八面奧運金牌，他們身手一流，為什麼還需要教練？因為，再厲害的好手，都有遇到挫折的時候。
「當你在山上遇到暴風雪，登山計畫就不再重要了，真正重要的是你身邊的那些人。」《從A到A+》的作者柯林斯（Jim Collins）如此形容。
高手過招，勝負總在咫尺。對好手而言，邁向卓越最大的障礙並不是技巧成不成熟，0.01秒的差距，往往在於心理層面那道無形的高牆。但如果沒有溫暖，只會斥責，沒辦法逼出選手的極限，而光說不練，也永遠無法拿到金牌。「coaching（教練行為）有兩個意涵，第一層面是技巧的傳授，但更重要的，是能照顧人的心性。」台灣諾華人資長陳文堂進一步解釋。
如果能充分地coaching，那每個人的能力，都可能比現在的自己好上千百倍！對企業來說，激發員工的潛力，不要說百倍，就是雙倍，也絕對值回票價。所以奇異、3M、寶鹼、IBM、杜邦、微軟這些跨國企業如今紛紛將「coaching」列為經理人的基本必備能力。《財星》更指出，「coaching」是目前管理界最火熱的話題。
過去，企業像洋基隊一樣，希望挖掘到各個領域的王建民，專注在「找」與「訓」下功夫；現在，他們觀察到，小學生哪個科目學得最好，通常是在那一堂課遇到了會教的好老師。
《BusinessWeek》估計，美國企業光是用在訓練高階主管領導力的市場，每年就高達百億美元。花上大筆鈔票，他們的目的是為了讓經理人不但要當管理者，還要當個領導者，而教練力正是領導能力當中要素之一。
好教頭 當員工的良師益友
要變成教練型的主管，最難的是和被教練的員工「建立關係」。大部分的主管可以輕而易舉列出部屬的缺點，但很少主管知道部屬有沒有女朋友？戀愛觀是什麼？下班後花最多時間在做哪件事？
運動場上的教練，往往把選手當成子弟兵，但職場上的主管，眼裡大多只有「兵」，根本談不上「子弟」。教練型的主管不但在技巧上要像一位好的訓練員，更應該在「關係」上，當員工的良師益友，甚至是家人。
教練型的主管，願意去了解每個成員心中的夢想，也願意花時間找出每位成員的優先目標，用自己的能力、關係幫助他們美夢成真、更上層樓。
「第一步，一定得學會創造一個情境，讓人把話講出來，有時員工的心裡話，你就算當了他十年的老闆，都未必聽得到。」前台積電人力資源處長、現在專門進行領導人教練輔導（executive coaching）的資深顧問商大曄，點出主管與部屬關係上的盲點。
好教頭 建立友善互信關係
要互信，經理人要先與對方保持和諧友善的氣氛，進一步發揮關懷，並理解所有的教練過程是基於激發對方的動力，幫助他更好，而不是著眼於績效上的數字。
曾經有一位企業的高階主管本來非常優秀，後來不知為什麼績效突然下滑，企業為他找來外部顧問進行coaching，才發現原來他太太得了癌症，但是基於公私分明的原則，他難以對人啟齒，久而久之，工作與家庭雙重煎熬終於壓垮了自己。
後來外部顧問把這個訊息轉達給公司大老闆，老闆把這位主管找來，拍拍他的肩膀，「規定」他休假幾天不准來上班，好好待在家陪太太，結果不但減輕了他心中的壓力，公司的同仁也因此了解，原來大老闆是一位疼惜部屬的好長官。「跟老闆懇談當天，這位主管幾乎要流下他的男兒淚。」商大曄談起這個經驗，印象深刻。
Coaching是門藝術，信任關係是第一步，接下來，經理人還要學習「參與」的工夫，讓對方參與做決定。陳文堂強調，coaching裡頭最重要的三個精神就是信任、夥伴關係與分享。對員工進行教練，「參與」的方式，遠比「威權式」來得管用。
【2009/05/27 經濟日報】
去年9月25日，紐約客度過了一個炎熱、又傷心欲絕的夜晚，他們當然不是為了雷曼兄弟垮台滿周月而哀悼，而是心痛紐約洋基隊（Yankees），這支美國職棒大聯盟薪資排名第一的豪門球隊，在老教頭托瑞離開後，13年來首次打不進季後賽。
好教頭 持續激發人才潛能
明星球員雲集，為什麼連爭冠資格都沒有？這個問題，看在許多企業家眼裡體會特別深，因為他們意識到，人才就像球員一樣，就算是明星，也會受傷、低潮、有盲點；想要贏球，他們更需要一位好教練（coach）來擺平大牌間的紛爭，讓他們互相激勵，讓每個人持續發揮潛能。
老虎伍茲（Tiger Woods）拿過四大公開賽冠軍，王建民連續兩個球季拿下19勝，菲爾普斯（Michael Phelps）破紀錄摘下八面奧運金牌，他們身手一流，為什麼還需要教練？因為，再厲害的好手，都有遇到挫折的時候。
「當你在山上遇到暴風雪，登山計畫就不再重要了，真正重要的是你身邊的那些人。」《從A到A+》的作者柯林斯（Jim Collins）如此形容。
高手過招，勝負總在咫尺。對好手而言，邁向卓越最大的障礙並不是技巧成不成熟，0.01秒的差距，往往在於心理層面那道無形的高牆。但如果沒有溫暖，只會斥責，沒辦法逼出選手的極限，而光說不練，也永遠無法拿到金牌。「coaching（教練行為）有兩個意涵，第一層面是技巧的傳授，但更重要的，是能照顧人的心性。」台灣諾華人資長陳文堂進一步解釋。
如果能充分地coaching，那每個人的能力，都可能比現在的自己好上千百倍！對企業來說，激發員工的潛力，不要說百倍，就是雙倍，也絕對值回票價。所以奇異、3M、寶鹼、IBM、杜邦、微軟這些跨國企業如今紛紛將「coaching」列為經理人的基本必備能力。《財星》更指出，「coaching」是目前管理界最火熱的話題。
過去，企業像洋基隊一樣，希望挖掘到各個領域的王建民，專注在「找」與「訓」下功夫；現在，他們觀察到，小學生哪個科目學得最好，通常是在那一堂課遇到了會教的好老師。
《BusinessWeek》估計，美國企業光是用在訓練高階主管領導力的市場，每年就高達百億美元。花上大筆鈔票，他們的目的是為了讓經理人不但要當管理者，還要當個領導者，而教練力正是領導能力當中要素之一。
好教頭 當員工的良師益友
要變成教練型的主管，最難的是和被教練的員工「建立關係」。大部分的主管可以輕而易舉列出部屬的缺點，但很少主管知道部屬有沒有女朋友？戀愛觀是什麼？下班後花最多時間在做哪件事？
運動場上的教練，往往把選手當成子弟兵，但職場上的主管，眼裡大多只有「兵」，根本談不上「子弟」。教練型的主管不但在技巧上要像一位好的訓練員，更應該在「關係」上，當員工的良師益友，甚至是家人。
教練型的主管，願意去了解每個成員心中的夢想，也願意花時間找出每位成員的優先目標，用自己的能力、關係幫助他們美夢成真、更上層樓。
「第一步，一定得學會創造一個情境，讓人把話講出來，有時員工的心裡話，你就算當了他十年的老闆，都未必聽得到。」前台積電人力資源處長、現在專門進行領導人教練輔導（executive coaching）的資深顧問商大曄，點出主管與部屬關係上的盲點。
好教頭 建立友善互信關係
要互信，經理人要先與對方保持和諧友善的氣氛，進一步發揮關懷，並理解所有的教練過程是基於激發對方的動力，幫助他更好，而不是著眼於績效上的數字。
曾經有一位企業的高階主管本來非常優秀，後來不知為什麼績效突然下滑，企業為他找來外部顧問進行coaching，才發現原來他太太得了癌症，但是基於公私分明的原則，他難以對人啟齒，久而久之，工作與家庭雙重煎熬終於壓垮了自己。
後來外部顧問把這個訊息轉達給公司大老闆，老闆把這位主管找來，拍拍他的肩膀，「規定」他休假幾天不准來上班，好好待在家陪太太，結果不但減輕了他心中的壓力，公司的同仁也因此了解，原來大老闆是一位疼惜部屬的好長官。「跟老闆懇談當天，這位主管幾乎要流下他的男兒淚。」商大曄談起這個經驗，印象深刻。
Coaching是門藝術，信任關係是第一步，接下來，經理人還要學習「參與」的工夫，讓對方參與做決定。陳文堂強調，coaching裡頭最重要的三個精神就是信任、夥伴關係與分享。對員工進行教練，「參與」的方式，遠比「威權式」來得管用。
【2009/05/27 經濟日報】
經營智慧》店王經營學
【經濟日報╱▉吳嵩浩】
金融風暴下，許多失業者以經營咖啡店做為創業選項，讓滿街的咖啡店，成為國內都會區特殊景象。但如何讓咖啡店成為人人稱羡的「店王」？連鎖咖啡業者表示，除了選到好的定點開店外，服務態度與熱情經營，更是成為店王的基本條件。
▌成功關鍵 精挑優質店面
「如何選到好的位置開咖啡店？各家咖啡連鎖總部都有不同的know-how，就丹堤咖啡的經驗，前有商業區、後有住宅區、旁有捷運站，或是位處人潮眾多的鬧區，是店王的基本地理條件。」丹堤咖啡副總經理徐恆鈞，為咖啡店王的地理環境條件做了這樣的分析，但還必須加入競爭對手密度、社區消費習慣等考量。
徐恆鈞七年前接受媒體採訪，一度透露丹堤咖啡台北店王位置後，一年內就吸引了三家同業在附近開店，因此企業總部已將店王資訊，列為最高機密。他笑著說：「都會區很多地方都有成為店王的條件，就看業者評估的功力，誰先挖到黃金店面，在競爭對手還未進入之前，就能成為店王。」
▌耐心勝出 服務須標準化
不過隨著都會區的咖啡店密度愈來愈高，店王的養成已不能單靠選點技巧，更重要的是經營者在開店後的客群經營，而客群經營技巧中，最重要的就是服務態度。
由於多數連鎖咖啡店，同一品牌產品都有一致性，不同品牌之間的產品差距也不大，除了加盟總部不定期的行銷活動外，店家的經營態度已成為勝出關鍵。徐恆鈞說：「一句歡迎光臨、再加上歡迎再來，還有前檯服務的標準化，其實是打敗對手的武器，這一點都不難，一切都看店家能否落實服務內容。」
事實上，無論便利商店、大型連鎖速食店，前檯務服標準化工作都已達到99%以上，但徐恆鈞觀察，咖啡連鎖業者大都數喊了半年的「歡迎光臨」後，就「不見了」。他認為，如果連這種標準化都達不到，就更別提餐飲上的標準化了，所以要成為店王，就要從服務標準化的耐心做起。
▌在地認同 走出店面行銷
想要成為咖啡店王，主動走出店面做地域型的單店行銷，也是店王不二法則。全家便利商店董事長潘進丁以便利商店為例，許多加盟業者主動推出很多單店行銷的模式，將店面「現地化」，依照地區性的需求推出服務來增加業績，也凸顯出連鎖性服務業在地化的價值。
徐恆鈞也表示，目前咖啡連鎖店最常進行的單店行銷，不外乎主動發送傳單，但他認為這還不夠積極，店主必須走入社區，將服務融入社區中，才能取得地域性的認同，並推動業績的成長。他以台北市永康區的丹堤咖啡為例，該店長在主動加入社區各協會後，這家咖啡店不但成為當地居民認同的咖啡廳，同時也因為經常成為社區聚會場所，藉此更了解消費者需求。
相較於服務標準化，主動走進社區的單店行銷模式，就不能過於僵化。徐恆鈞表示，一家咖啡店要為現地化做改變，手法就要靈活，有些店的地域性適合做早餐，有些適合做下午茶，辦公區還要加強午餐餐點服務，應該以現地化的單店行銷案，來與附近的咖啡業者競爭。
至於加盟總部是否支持加盟業者進行單店行銷？徐恆鈞表示，所有單店行銷都必須經由總部同意，原因是為了避免其他加盟主困擾。由於都會區連鎖咖啡店密度高，單店行銷很容易影響到同品牌的加盟主，所以，單店行銷都必須在溝通與理解下進行。但換個角度，位於同地區的同品牌連鎖咖啡業者，也可聯合進行小規模的中型店行銷，這樣的行銷效果，將可使業績相互拉抬。
【2009/05/28 經濟日報】
金融風暴下，許多失業者以經營咖啡店做為創業選項，讓滿街的咖啡店，成為國內都會區特殊景象。但如何讓咖啡店成為人人稱羡的「店王」？連鎖咖啡業者表示，除了選到好的定點開店外，服務態度與熱情經營，更是成為店王的基本條件。
▌成功關鍵 精挑優質店面
「如何選到好的位置開咖啡店？各家咖啡連鎖總部都有不同的know-how，就丹堤咖啡的經驗，前有商業區、後有住宅區、旁有捷運站，或是位處人潮眾多的鬧區，是店王的基本地理條件。」丹堤咖啡副總經理徐恆鈞，為咖啡店王的地理環境條件做了這樣的分析，但還必須加入競爭對手密度、社區消費習慣等考量。
徐恆鈞七年前接受媒體採訪，一度透露丹堤咖啡台北店王位置後，一年內就吸引了三家同業在附近開店，因此企業總部已將店王資訊，列為最高機密。他笑著說：「都會區很多地方都有成為店王的條件，就看業者評估的功力，誰先挖到黃金店面，在競爭對手還未進入之前，就能成為店王。」
▌耐心勝出 服務須標準化
不過隨著都會區的咖啡店密度愈來愈高，店王的養成已不能單靠選點技巧，更重要的是經營者在開店後的客群經營，而客群經營技巧中，最重要的就是服務態度。
由於多數連鎖咖啡店，同一品牌產品都有一致性，不同品牌之間的產品差距也不大，除了加盟總部不定期的行銷活動外，店家的經營態度已成為勝出關鍵。徐恆鈞說：「一句歡迎光臨、再加上歡迎再來，還有前檯服務的標準化，其實是打敗對手的武器，這一點都不難，一切都看店家能否落實服務內容。」
事實上，無論便利商店、大型連鎖速食店，前檯務服標準化工作都已達到99%以上，但徐恆鈞觀察，咖啡連鎖業者大都數喊了半年的「歡迎光臨」後，就「不見了」。他認為，如果連這種標準化都達不到，就更別提餐飲上的標準化了，所以要成為店王，就要從服務標準化的耐心做起。
▌在地認同 走出店面行銷
想要成為咖啡店王，主動走出店面做地域型的單店行銷，也是店王不二法則。全家便利商店董事長潘進丁以便利商店為例，許多加盟業者主動推出很多單店行銷的模式，將店面「現地化」，依照地區性的需求推出服務來增加業績，也凸顯出連鎖性服務業在地化的價值。
徐恆鈞也表示，目前咖啡連鎖店最常進行的單店行銷，不外乎主動發送傳單，但他認為這還不夠積極，店主必須走入社區，將服務融入社區中，才能取得地域性的認同，並推動業績的成長。他以台北市永康區的丹堤咖啡為例，該店長在主動加入社區各協會後，這家咖啡店不但成為當地居民認同的咖啡廳，同時也因為經常成為社區聚會場所，藉此更了解消費者需求。
相較於服務標準化，主動走進社區的單店行銷模式，就不能過於僵化。徐恆鈞表示，一家咖啡店要為現地化做改變，手法就要靈活，有些店的地域性適合做早餐，有些適合做下午茶，辦公區還要加強午餐餐點服務，應該以現地化的單店行銷案，來與附近的咖啡業者競爭。
至於加盟總部是否支持加盟業者進行單店行銷？徐恆鈞表示，所有單店行銷都必須經由總部同意，原因是為了避免其他加盟主困擾。由於都會區連鎖咖啡店密度高，單店行銷很容易影響到同品牌的加盟主，所以，單店行銷都必須在溝通與理解下進行。但換個角度，位於同地區的同品牌連鎖咖啡業者，也可聯合進行小規模的中型店行銷，這樣的行銷效果，將可使業績相互拉抬。
【2009/05/28 經濟日報】
專家話題》團隊重建
【經濟日報╱▉邱伯浩】
企業有一定的社會責任，目前全球處於大變局中，企業為了創造機會及解決問題，必須啟動新的專案。然而啟動專案前，最重要的就是團隊的重建。
目前企業因組織調併精簡，會產生新的工作團隊，而在這動態變化的環境中，主管面臨到第一項功課就是團隊的重新建立。
如鴻海集團遭受金融風暴重創後，集團領導人郭台銘重新整併內部，並重新回到第一線，重建鴻海新團隊；國內的DRAM產業為對抗全球不景氣造成的虧損及競爭力的下降，也在經濟部的主導下整併成「台灣記憶體公司（TMC）」，來面對未來的全球競爭。
團隊重建要成功有三大關鍵，分別是重新訂定績效指標、提高團隊士氣及選對負責人。
以往的績效，無法面對現在的挑戰，實現未來的遠景，此時主管必須提出新的獲利模式，訂定新的績效指標，也就是要有革新或是創新的作法。
然而在業務創新上，技術的創新是業務創新的基礎，有新的技術，可以延伸而出相當多的業務，例如整併後的台灣記憶體公司，在整併過程中，各大廠間有相當多的專利技術，整併成一後，專利技術重新整合，將創造出更多價值來接受挑戰。
所以在團隊重建時刻，主管目前一定要重新檢視當前團隊所擁有的技術，不管是硬體或軟體，重新組合創造新的業務績效。
在提升士氣方面，應盡量滿足工作團隊的基本薪資需求，以保障其工作權為主要目標。團隊成員在生理及安全需求滿足下，主管透過分派具有挑戰性的任務、明確的業績目標、良好的工作氛圍、營造團隊氣氛及適時的指導，都會讓士氣穩定且逐步提升。
選擇專案團隊的領導人，更是重要。在高科技及製造產業上有個迷思，往往會任命技術較優者擔任專案經理（光環效應），但因技術主管平常偏重於技術研發，較疏於溝通，反而延誤了專案的推動。
專案要成功，良好的溝通是主因，因為一個好主管會用將近90% 的時間溝通，若溝通產生障礙時，團隊建立就會事倍功半，甚至失敗收場，所以選擇專案負責人，需注意其溝通能力，這往往是專案成功的關鍵。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/05/28 經濟日報】
企業有一定的社會責任，目前全球處於大變局中，企業為了創造機會及解決問題，必須啟動新的專案。然而啟動專案前，最重要的就是團隊的重建。
目前企業因組織調併精簡，會產生新的工作團隊，而在這動態變化的環境中，主管面臨到第一項功課就是團隊的重新建立。
如鴻海集團遭受金融風暴重創後，集團領導人郭台銘重新整併內部，並重新回到第一線，重建鴻海新團隊；國內的DRAM產業為對抗全球不景氣造成的虧損及競爭力的下降，也在經濟部的主導下整併成「台灣記憶體公司（TMC）」，來面對未來的全球競爭。
團隊重建要成功有三大關鍵，分別是重新訂定績效指標、提高團隊士氣及選對負責人。
以往的績效，無法面對現在的挑戰，實現未來的遠景，此時主管必須提出新的獲利模式，訂定新的績效指標，也就是要有革新或是創新的作法。
然而在業務創新上，技術的創新是業務創新的基礎，有新的技術，可以延伸而出相當多的業務，例如整併後的台灣記憶體公司，在整併過程中，各大廠間有相當多的專利技術，整併成一後，專利技術重新整合，將創造出更多價值來接受挑戰。
所以在團隊重建時刻，主管目前一定要重新檢視當前團隊所擁有的技術，不管是硬體或軟體，重新組合創造新的業務績效。
在提升士氣方面，應盡量滿足工作團隊的基本薪資需求，以保障其工作權為主要目標。團隊成員在生理及安全需求滿足下，主管透過分派具有挑戰性的任務、明確的業績目標、良好的工作氛圍、營造團隊氣氛及適時的指導，都會讓士氣穩定且逐步提升。
選擇專案團隊的領導人，更是重要。在高科技及製造產業上有個迷思，往往會任命技術較優者擔任專案經理（光環效應），但因技術主管平常偏重於技術研發，較疏於溝通，反而延誤了專案的推動。
專案要成功，良好的溝通是主因，因為一個好主管會用將近90% 的時間溝通，若溝通產生障礙時，團隊建立就會事倍功半，甚至失敗收場，所以選擇專案負責人，需注意其溝通能力，這往往是專案成功的關鍵。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/05/28 經濟日報】
品牌SNG》品牌延伸 三條件
【經濟日報╱▉高端訓】
市場上的品牌延伸到處氾濫，諸如今年上市新品牌、明年延伸產品線，這類品牌或許可帶來短期榮景，長期大都走向失敗，甚至斷送既有品牌的基礎。
要做到成功的品牌延伸，至少要符合以下三個條件：要通過消費者的認知檢驗、擁有雄厚的品牌資產及龐大的企業資源為後盾。
一、要通過消費者的認知檢驗：台灣企業進行品牌延伸時，首先考慮的是如何分攤固定成本及擴大市場占有率，極少從消費者的觀點考量品牌是否適合延伸。
曾有研究人員選定主要品牌，逐一詢問消費者對該品牌延伸的意見，尋找品牌延伸的機會，並提出兩個問題。第一個問題是，「你認為該品牌跨足到某個領域提供產品或服務是否適當？」再問，「你認為該品牌跨足到該領域後，將比現有的業者表現得更好、普通或更差？」
我認為這兩個問題之後，還要追問「為什麼」，以探索消費者心中真正的想法，才是支持品牌能不能延伸及如何延伸的背後理由。例如Sony給消費者的認知，是高畫質的影像及高傳真的音質，因此當Sony購併Ericsson手機部門後，便將這一項消費者認知的特質應用到Sony Ericsson的手機上，很快便贏得消費者的青睞。
二、要有雄厚的品牌資產支撐：品牌資產包括品牌知名度、品牌聯想力、品質認知度、品牌忠誠度及相關專利等五項。在實務上，我們又常應用消費者品牌聯想來衡量品牌資產。
強勢品牌所反映的品牌資產是豐富而多元的，就消費者的觀點，品牌聯想資產愈豐富、愈寬闊、愈正面，品牌延伸的潛力就愈大；反之，延伸潛力小。以迪士尼為例，消費者認為它可以提供全家人娛樂生活的需要，所以只要迪士尼願意，它有潛力延伸到與「家庭娛樂」有關的領域。
再以本土品牌為例，Acer及Asus給消費者主要聯想是PC的專家，產品線往下延伸至Net PC，屬於消費者可以接受的範圍，但產品線橫向延伸至通訊領域的手機市場，仍待消費者的考驗，前者已放棄，後者面臨極大挑戰。
三、要有龐大的企業資源為後盾：有句俗話說，「有錢本身就是一個策略」。如果你的品牌擁有Nike的行銷資源、 P&G的廣告預算、同時掌握關鍵人才與技術，企業仍有可能逆勢而為，品牌延伸成功。這類成功案例，通常來自擁有龐大資源、人才與技術的企業品牌，如菲律浦（PHILIPS）、奇異（GE），從家電到火箭，無所不賣，就是最經典的例子。
大部分時候，品牌並未擁有雄厚的品牌聯想資產，有時甚至是負的，憑藉著投入大量行銷資源，仍可撥亂反正、扭轉乾坤。因此，品牌資產與企業資源兩者是互補的，截長補短仍可達品牌延伸目的。
然而，大部分的企業並非含著金湯匙出生，資源非常有限。因此，企業在考量品牌延伸時，應從消費者對既有品牌的正面認知及品牌聯想的廣度，發展品牌延伸策略，可以降低因不當延伸帶來的風險。
（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）
【2009/05/28 經濟日報】
市場上的品牌延伸到處氾濫，諸如今年上市新品牌、明年延伸產品線，這類品牌或許可帶來短期榮景，長期大都走向失敗，甚至斷送既有品牌的基礎。
要做到成功的品牌延伸，至少要符合以下三個條件：要通過消費者的認知檢驗、擁有雄厚的品牌資產及龐大的企業資源為後盾。
一、要通過消費者的認知檢驗：台灣企業進行品牌延伸時，首先考慮的是如何分攤固定成本及擴大市場占有率，極少從消費者的觀點考量品牌是否適合延伸。
曾有研究人員選定主要品牌，逐一詢問消費者對該品牌延伸的意見，尋找品牌延伸的機會，並提出兩個問題。第一個問題是，「你認為該品牌跨足到某個領域提供產品或服務是否適當？」再問，「你認為該品牌跨足到該領域後，將比現有的業者表現得更好、普通或更差？」
我認為這兩個問題之後，還要追問「為什麼」，以探索消費者心中真正的想法，才是支持品牌能不能延伸及如何延伸的背後理由。例如Sony給消費者的認知，是高畫質的影像及高傳真的音質，因此當Sony購併Ericsson手機部門後，便將這一項消費者認知的特質應用到Sony Ericsson的手機上，很快便贏得消費者的青睞。
二、要有雄厚的品牌資產支撐：品牌資產包括品牌知名度、品牌聯想力、品質認知度、品牌忠誠度及相關專利等五項。在實務上，我們又常應用消費者品牌聯想來衡量品牌資產。
強勢品牌所反映的品牌資產是豐富而多元的，就消費者的觀點，品牌聯想資產愈豐富、愈寬闊、愈正面，品牌延伸的潛力就愈大；反之，延伸潛力小。以迪士尼為例，消費者認為它可以提供全家人娛樂生活的需要，所以只要迪士尼願意，它有潛力延伸到與「家庭娛樂」有關的領域。
再以本土品牌為例，Acer及Asus給消費者主要聯想是PC的專家，產品線往下延伸至Net PC，屬於消費者可以接受的範圍，但產品線橫向延伸至通訊領域的手機市場，仍待消費者的考驗，前者已放棄，後者面臨極大挑戰。
三、要有龐大的企業資源為後盾：有句俗話說，「有錢本身就是一個策略」。如果你的品牌擁有Nike的行銷資源、 P&G的廣告預算、同時掌握關鍵人才與技術，企業仍有可能逆勢而為，品牌延伸成功。這類成功案例，通常來自擁有龐大資源、人才與技術的企業品牌，如菲律浦（PHILIPS）、奇異（GE），從家電到火箭，無所不賣，就是最經典的例子。
大部分時候，品牌並未擁有雄厚的品牌聯想資產，有時甚至是負的，憑藉著投入大量行銷資源，仍可撥亂反正、扭轉乾坤。因此，品牌資產與企業資源兩者是互補的，截長補短仍可達品牌延伸目的。
然而，大部分的企業並非含著金湯匙出生，資源非常有限。因此，企業在考量品牌延伸時，應從消費者對既有品牌的正面認知及品牌聯想的廣度，發展品牌延伸策略，可以降低因不當延伸帶來的風險。
（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）
【2009/05/28 經濟日報】
經濟書坊》最珍貴的教訓
【經濟日報╱本報訊】
作者：唐納德．基歐（Donald R. Keough）
出版社：先覺
本書作者是可口可樂公司前總裁唐納德．基歐，他是巴菲特的多年好友，更是巴菲特心目中極少數可以託付公司的人。
作者表示，在商場打滾了一輩子後，他從來無法建立起一套只要一步步照做、就保證成功的公式。「我能做的就是談談怎麼做會招致失敗。我敢打包票，任何人只要依循我的公式，必定會成為極其成功的輸家。」
基歐以領導企業多年的經驗，整理出十個企業人最容易犯的錯誤，包括：若要失敗，就放棄冒險；若要失敗，就不知變通；若要失敗，就死不認錯；若要失敗，就盡信專家；若要失敗，就懼怕未來等。
他提醒企業，容易一再犯下的錯誤有哪些，以及這些錯誤何以招致失敗。對於事業和人生，如果你想避開失敗的陷阱，增加成功的機率，就一定要了解，什麼是你「不要做」的事。
【2009/05/28 經濟日報】
作者：唐納德．基歐（Donald R. Keough）
出版社：先覺
本書作者是可口可樂公司前總裁唐納德．基歐，他是巴菲特的多年好友，更是巴菲特心目中極少數可以託付公司的人。
作者表示，在商場打滾了一輩子後，他從來無法建立起一套只要一步步照做、就保證成功的公式。「我能做的就是談談怎麼做會招致失敗。我敢打包票，任何人只要依循我的公式，必定會成為極其成功的輸家。」
基歐以領導企業多年的經驗，整理出十個企業人最容易犯的錯誤，包括：若要失敗，就放棄冒險；若要失敗，就不知變通；若要失敗，就死不認錯；若要失敗，就盡信專家；若要失敗，就懼怕未來等。
他提醒企業，容易一再犯下的錯誤有哪些，以及這些錯誤何以招致失敗。對於事業和人生，如果你想避開失敗的陷阱，增加成功的機率，就一定要了解，什麼是你「不要做」的事。
【2009/05/28 經濟日報】
經濟書坊》逆轉力
【經濟日報╱本報訊】
作者：瑞姆‧夏藍（Ram Charan）
出版社：天下文化
本文作者瑞姆‧夏藍，也是《執行力》的作者。他在最新力作《逆轉力》中，針對「企業典範」接連陷入困境、經營法則一一宣告失靈的空前不確定情勢，提出執行長、財務長、行銷、營運、研發、供應鏈甚至是董事會等各部領導人適用的全新思維。
例如「業績是假象、保留現金才是王」；「縮減規模是簡化流程與階層的轉機」；「無視年度目標、及時控管才有效」等概念。
作者也建議，為掌握情勢變化，領導人不能只坐在辦公室發號施令，而應強化管理、躬親參與，取得即時的「基層情資」。訓練每個位居最前線的業務員都成為「最佳情報員」，掌握最新的市場訊息，幫助公司做對決策，同時協助客戶和供應商度過難關。
面對險惡環境中的管理挑戰，本書直指這個時代需要的「逆轉行動」。
就領導人而言，不論是處在組織哪個位置，都可找到下一步的明確指引；對一般員工來說，本書有助瞭解「老闆正在想什麼」，在正確的時間點採取正確行動，以便異軍突起。
【2009/05/28 經濟日報】
作者：瑞姆‧夏藍（Ram Charan）
出版社：天下文化
本文作者瑞姆‧夏藍，也是《執行力》的作者。他在最新力作《逆轉力》中，針對「企業典範」接連陷入困境、經營法則一一宣告失靈的空前不確定情勢，提出執行長、財務長、行銷、營運、研發、供應鏈甚至是董事會等各部領導人適用的全新思維。
例如「業績是假象、保留現金才是王」；「縮減規模是簡化流程與階層的轉機」；「無視年度目標、及時控管才有效」等概念。
作者也建議，為掌握情勢變化，領導人不能只坐在辦公室發號施令，而應強化管理、躬親參與，取得即時的「基層情資」。訓練每個位居最前線的業務員都成為「最佳情報員」，掌握最新的市場訊息，幫助公司做對決策，同時協助客戶和供應商度過難關。
面對險惡環境中的管理挑戰，本書直指這個時代需要的「逆轉行動」。
就領導人而言，不論是處在組織哪個位置，都可找到下一步的明確指引；對一般員工來說，本書有助瞭解「老闆正在想什麼」，在正確的時間點採取正確行動，以便異軍突起。
【2009/05/28 經濟日報】
經濟書坊》總體經濟的聖杯
【經濟日報╱本報訊】
作者：辜朝明
出版社：財信
金融危機席捲全球，世界經濟嚴重衰退，人心虛怯，各國政府雖然出動一切可用的手段對抗衰退，但迄今效果甚微。美國聯邦準備理事會現任主席柏南克甚至表示，解釋大蕭條的來龍去脈，是「總體經濟學尚未到手的聖杯」。
本書作者是日本最知名的經濟學家之一，他在書中指出，日本經濟1990到2005年間的大衰退，提供了許多關鍵線索，有助世人了解經濟在泡沫破滅後如何墜入漫長衰退，同時令許多傳統政策徒勞無功。借鑒日本的經驗，當局應因時制宜，施行合適的政策，如此方能力挽狂瀾，帶領經濟擺脫衰退。
作者也解釋「陰陽經濟周期理論」。他指出，經濟周期其實有兩個階段，企業在正常階段（陽期）致力擴張牟利，到了後泡沫時期（陰期）則一心只想減債，或以其他方式修補受創的資產負債表。雖然傳統經濟學對解釋陽期的經濟狀況相當有用，卻難以解釋經濟陰期的常見現象，如流動性陷阱等。陰、陽時期的區分也解釋了為何有些政策在某些情況下有效，在另一些情況下則無濟於事。
【2009/05/28 經濟日報】
作者：辜朝明
出版社：財信
金融危機席捲全球，世界經濟嚴重衰退，人心虛怯，各國政府雖然出動一切可用的手段對抗衰退，但迄今效果甚微。美國聯邦準備理事會現任主席柏南克甚至表示，解釋大蕭條的來龍去脈，是「總體經濟學尚未到手的聖杯」。
本書作者是日本最知名的經濟學家之一，他在書中指出，日本經濟1990到2005年間的大衰退，提供了許多關鍵線索，有助世人了解經濟在泡沫破滅後如何墜入漫長衰退，同時令許多傳統政策徒勞無功。借鑒日本的經驗，當局應因時制宜，施行合適的政策，如此方能力挽狂瀾，帶領經濟擺脫衰退。
作者也解釋「陰陽經濟周期理論」。他指出，經濟周期其實有兩個階段，企業在正常階段（陽期）致力擴張牟利，到了後泡沫時期（陰期）則一心只想減債，或以其他方式修補受創的資產負債表。雖然傳統經濟學對解釋陽期的經濟狀況相當有用，卻難以解釋經濟陰期的常見現象，如流動性陷阱等。陰、陽時期的區分也解釋了為何有些政策在某些情況下有效，在另一些情況下則無濟於事。
【2009/05/28 經濟日報】
品牌價值》信任換得死忠客
【經濟日報╱▉伊娃兒‧撒布】
當類似產品充斥於消費市場，如何讓客戶從功能大同小異的產品中，挑選並購買你的產品，關鍵在於公司或產品和客戶之間建立的關連性，是否足以形成穩固的信賴感，而品牌的價值就來自於此。
Brand DNA總裁Bruno Asselin表示，品牌價值主要建構於理性因素和感性因素，其中前者為可衡量、可計算的指標，如價格、交期等，後者則連結到一些美好的經驗、產品與客戶產生的共鳴感等，這些感覺是跨文化且難以取代，通常這些抽象的感覺，也是消費者做購買決策的最關鍵因素。
感動行銷 累積信賴感
以礦泉水為例，水的功能、成分相差無幾，但價格最高可以差到三倍到五倍。要如何吸引消費者多花幾十元買進口的水，取決於礦泉水的品牌價值。Asselin 以價格比別人高的法國evian礦泉水為例，強調源起於法國阿爾卑斯山核心的純淨訴求，獨特的品牌故事讓品牌與顧客建立美好的感受，讓全世界的消費者可以因為這些體驗，多花一點錢選擇evian礦泉水。
「品牌是一個約定，是一種和消費者共同定下的契約。」Brand DNA顧問劉冠甫表示，當品牌對消費者許下承諾，並透過消費者的購買經驗、產品的研發設計及與客戶的互動經驗等，不斷地實踐諾言時，就可以逐漸建立品牌與客戶間的信任。
信賴感不斷累積之後，就會產生認同和忠誠度，進而刺激再次購買的意願或是口碑行銷，當品牌對客戶產生「唯一」的獨特感後，品牌價值就建立了。
要看一個品牌是否成功，從品牌的心靈占有率(Mindshare)程度即可看出。劉冠甫表示，每個成功的品牌通常都會展現一個強烈和獨特的訴求，這個主張會透過各種不同的方式和形式，持續地傳遞給品牌的目標客群。因此品牌的心靈占有率很高，得到消費者的支持程度愈高；而品牌的心靈占有率降低，市場占有率也會跟著下滑。
市場區隔 彰顯獨特訴求
品牌必須要強烈地表達自己最獨特的訴求，如果無法做到這一點，就無法彰顯品牌價值，以Nike和Adidas為例，就分別以「Just do it!」和「Nothing is impossible!」等口號，表達不同的品牌訴求，以做市場區隔。Brand DNA顧問陳韻如指出，如果產品無法對消費者建立獨特和強烈的印象時，就很容易淪入價格戰。
陳韻如以Nike和Adidas的廣告手法進一步說明， Nike每一支廣告幾乎找知名、得獎的運動選手做產品的代言人，並以運動家勝利或是贏的概念為宣傳廣告的中心思想；Adida則強調團隊合作的精神，以團結為主軸貫穿每一支行銷廣告。
也因為Nike和Adidas具備清楚和獨特的主張，並持續且一致性地將這個主張、概念傳遞給目標客戶，才可以將品牌概念和訴求傳遞出去並打動客戶，成功地在市場建立品牌，讓品牌深植人心。
優質品牌 須經市場淬鍊
不過，台灣科技大學教授林孟彥指出，消費者在心中建立品牌認知時，大多會以第一印象為主，在消費者心中，同類型的產品，最多只能容下三個品牌，甚至更少。
台灣企業創新能力不足，所以常聽到台灣企業說：這個功能，我的產品也有，甚至我的功能比他還要好；但儘管擁有再多再棒的功能，因為不是第一家或第二家，所以大家根本記不住品牌名稱。
品牌需要經歷歲月的淬礪才能建立品牌知名度、屹立不搖。
林孟彥表示，雖然最近也有一些品牌，因為卡進新的利基市場，在短時間就建立品牌，如SKYPE、EeePC等，因為品牌有先進者優勢，讓這些品牌有機會迅速竄起，但這些品牌還需要時間觀察，才能決定是否可以通過市場的考驗。
陳韻如表示，品牌價值在某些程度也反應企業的文化價值，因此企業要發展一個聚焦、簡單、獨特又能和客戶產生關連性的品牌訴求和主張，然後透過可被信賴的方法，說服客戶接受品牌概念和想法。品牌價值塑造並非一蹴可及，必須要從累積客戶對品牌的信任感做起。
【2009/06/01 經濟日報】
當類似產品充斥於消費市場，如何讓客戶從功能大同小異的產品中，挑選並購買你的產品，關鍵在於公司或產品和客戶之間建立的關連性，是否足以形成穩固的信賴感，而品牌的價值就來自於此。
Brand DNA總裁Bruno Asselin表示，品牌價值主要建構於理性因素和感性因素，其中前者為可衡量、可計算的指標，如價格、交期等，後者則連結到一些美好的經驗、產品與客戶產生的共鳴感等，這些感覺是跨文化且難以取代，通常這些抽象的感覺，也是消費者做購買決策的最關鍵因素。
感動行銷 累積信賴感
以礦泉水為例，水的功能、成分相差無幾，但價格最高可以差到三倍到五倍。要如何吸引消費者多花幾十元買進口的水，取決於礦泉水的品牌價值。Asselin 以價格比別人高的法國evian礦泉水為例，強調源起於法國阿爾卑斯山核心的純淨訴求，獨特的品牌故事讓品牌與顧客建立美好的感受，讓全世界的消費者可以因為這些體驗，多花一點錢選擇evian礦泉水。
「品牌是一個約定，是一種和消費者共同定下的契約。」Brand DNA顧問劉冠甫表示，當品牌對消費者許下承諾，並透過消費者的購買經驗、產品的研發設計及與客戶的互動經驗等，不斷地實踐諾言時，就可以逐漸建立品牌與客戶間的信任。
信賴感不斷累積之後，就會產生認同和忠誠度，進而刺激再次購買的意願或是口碑行銷，當品牌對客戶產生「唯一」的獨特感後，品牌價值就建立了。
要看一個品牌是否成功，從品牌的心靈占有率(Mindshare)程度即可看出。劉冠甫表示，每個成功的品牌通常都會展現一個強烈和獨特的訴求，這個主張會透過各種不同的方式和形式，持續地傳遞給品牌的目標客群。因此品牌的心靈占有率很高，得到消費者的支持程度愈高；而品牌的心靈占有率降低，市場占有率也會跟著下滑。
市場區隔 彰顯獨特訴求
品牌必須要強烈地表達自己最獨特的訴求，如果無法做到這一點，就無法彰顯品牌價值，以Nike和Adidas為例，就分別以「Just do it!」和「Nothing is impossible!」等口號，表達不同的品牌訴求，以做市場區隔。Brand DNA顧問陳韻如指出，如果產品無法對消費者建立獨特和強烈的印象時，就很容易淪入價格戰。
陳韻如以Nike和Adidas的廣告手法進一步說明， Nike每一支廣告幾乎找知名、得獎的運動選手做產品的代言人，並以運動家勝利或是贏的概念為宣傳廣告的中心思想；Adida則強調團隊合作的精神，以團結為主軸貫穿每一支行銷廣告。
也因為Nike和Adidas具備清楚和獨特的主張，並持續且一致性地將這個主張、概念傳遞給目標客戶，才可以將品牌概念和訴求傳遞出去並打動客戶，成功地在市場建立品牌，讓品牌深植人心。
優質品牌 須經市場淬鍊
不過，台灣科技大學教授林孟彥指出，消費者在心中建立品牌認知時，大多會以第一印象為主，在消費者心中，同類型的產品，最多只能容下三個品牌，甚至更少。
台灣企業創新能力不足，所以常聽到台灣企業說：這個功能，我的產品也有，甚至我的功能比他還要好；但儘管擁有再多再棒的功能，因為不是第一家或第二家，所以大家根本記不住品牌名稱。
品牌需要經歷歲月的淬礪才能建立品牌知名度、屹立不搖。
林孟彥表示，雖然最近也有一些品牌，因為卡進新的利基市場，在短時間就建立品牌，如SKYPE、EeePC等，因為品牌有先進者優勢，讓這些品牌有機會迅速竄起，但這些品牌還需要時間觀察，才能決定是否可以通過市場的考驗。
陳韻如表示，品牌價值在某些程度也反應企業的文化價值，因此企業要發展一個聚焦、簡單、獨特又能和客戶產生關連性的品牌訴求和主張，然後透過可被信賴的方法，說服客戶接受品牌概念和想法。品牌價值塑造並非一蹴可及，必須要從累積客戶對品牌的信任感做起。
【2009/06/01 經濟日報】
時間效率》善做效率的自我評估
【經濟日報╱▉呂宗昕】
鴻海董事長郭台銘說：「在今天的世界，沒有『大』的打敗『小』的，只有『快』的打敗『慢』的。」
郭台銘有一次到內蒙古考察，巧遇成吉思汗的後代，於是請教他們，成吉思汗當年是如何從戈壁大沙漠揮軍遠征、攻入歐洲？
他們回答，成吉思汗是依照夏季和冬季的太陽下山的方向，來決定攻打的目標。在夏季，因為南方沙漠烈日當頭、酷熱難熬，他便向西邊偏北攻打；在冬季，因為北方天寒地凍、天候惡劣，他便向西邊偏南攻打。
郭台銘認為，成吉思汗之所以會贏，第一要件是贏在選對目標。
此外，成吉思汗的部隊行進神速，每一人帶三匹馬奔馳，由三匹馬輪流上陣。在敵軍措手不及之際，部隊早已兵臨城下，故可輕易克敵致勝。
郭台銘也指出，成吉思汗獲勝的另一個原因是速度。加快速度，即可提前達到選定的正確目標。戰場上講求速度，商場及職場上亦是如此。由速度衍生而出的效率概念，就是致勝的重要關鍵。
那麼，只要講求快速，就可以提高工作效率嗎？其實也不盡然。
工作過程的長短是以時間來估算，那麼該如何衡量工作效率呢？我以下列公式來解釋工作效率的概念：
工作效率＝工作總成果／投入的總資源
其中，工作總成果等於工作完成量乘以工作品質，投入的總資源等於時間乘以心力、腦力、體力的總和。故工作效率可表示為：
工作效率＝〔工作完成量×工作品質〕／〔時間×（心力＋腦力＋體力）〕
根據上述公式，以最少的投入總資源可完成最多的工作量，並維持最佳的工作品質，即可達到最高的工作效率。
時間僅是該公式分母的其中一項，故僅是縮短工作時間，卻未同時降低其他三項，效率的提升程度仍然有限。
此外，工作品質是分子的一項，是與時間無關的獨立項，故時間管理未必能夠顧及工作品質。
按照個人平日的工作完成量及工作品質，可區分為四大類型：
高效率工作者：工作完成量多，且維持高工作品質。
慢工細活者：注重工作品質，但工作完成量少。
粗製濫造者：工作完成量雖多，但工作品質低。
好逸惡勞者：工作完成量少，且工作品質差。
懂得掌握效率者，不但可提高工作完成量，還能同時兼顧工作品質，不會成為完成工作量甚少的慢工細活者，也不會成為隨便交差了事的粗製濫造者。
一般人對效率的概念較為模糊。為了強化自己對效率的理解及重視程度，建議採用「效率T字表」進行自我評估。
請取一張白紙，在紙上畫出大寫的T字，T字左上方寫五個字「無效率工作」，右上方也寫五個字「有效率工作」。接著在T字的左側寫出平日工作缺乏效率的事項，具有不錯效率的事項則寫在T字的右側。
請你也試著利用「效率T字表」進行分析，以瞭解自己的效率「強項」與「弱項」何在。
許多人經過一番自我評估後，會發現自己在與工作績效息息相關的重要事項上均缺乏效率，而真正具有高效率的事項卻是寥寥可數。
當你的T字表右欄的事項數目遠多於左欄時，代表你已邁向成為效率高手之路。如果不然，則請努力想辦法改善目前的狀況。
請謹記──成吉思汗靠著正確的方向與快捷的速度，打敗了敵人。
（作者是台大化工系教授）
【2009/06/01 經濟日報】
鴻海董事長郭台銘說：「在今天的世界，沒有『大』的打敗『小』的，只有『快』的打敗『慢』的。」
郭台銘有一次到內蒙古考察，巧遇成吉思汗的後代，於是請教他們，成吉思汗當年是如何從戈壁大沙漠揮軍遠征、攻入歐洲？
他們回答，成吉思汗是依照夏季和冬季的太陽下山的方向，來決定攻打的目標。在夏季，因為南方沙漠烈日當頭、酷熱難熬，他便向西邊偏北攻打；在冬季，因為北方天寒地凍、天候惡劣，他便向西邊偏南攻打。
郭台銘認為，成吉思汗之所以會贏，第一要件是贏在選對目標。
此外，成吉思汗的部隊行進神速，每一人帶三匹馬奔馳，由三匹馬輪流上陣。在敵軍措手不及之際，部隊早已兵臨城下，故可輕易克敵致勝。
郭台銘也指出，成吉思汗獲勝的另一個原因是速度。加快速度，即可提前達到選定的正確目標。戰場上講求速度，商場及職場上亦是如此。由速度衍生而出的效率概念，就是致勝的重要關鍵。
那麼，只要講求快速，就可以提高工作效率嗎？其實也不盡然。
工作過程的長短是以時間來估算，那麼該如何衡量工作效率呢？我以下列公式來解釋工作效率的概念：
工作效率＝工作總成果／投入的總資源
其中，工作總成果等於工作完成量乘以工作品質，投入的總資源等於時間乘以心力、腦力、體力的總和。故工作效率可表示為：
工作效率＝〔工作完成量×工作品質〕／〔時間×（心力＋腦力＋體力）〕
根據上述公式，以最少的投入總資源可完成最多的工作量，並維持最佳的工作品質，即可達到最高的工作效率。
時間僅是該公式分母的其中一項，故僅是縮短工作時間，卻未同時降低其他三項，效率的提升程度仍然有限。
此外，工作品質是分子的一項，是與時間無關的獨立項，故時間管理未必能夠顧及工作品質。
按照個人平日的工作完成量及工作品質，可區分為四大類型：
高效率工作者：工作完成量多，且維持高工作品質。
慢工細活者：注重工作品質，但工作完成量少。
粗製濫造者：工作完成量雖多，但工作品質低。
好逸惡勞者：工作完成量少，且工作品質差。
懂得掌握效率者，不但可提高工作完成量，還能同時兼顧工作品質，不會成為完成工作量甚少的慢工細活者，也不會成為隨便交差了事的粗製濫造者。
一般人對效率的概念較為模糊。為了強化自己對效率的理解及重視程度，建議採用「效率T字表」進行自我評估。
請取一張白紙，在紙上畫出大寫的T字，T字左上方寫五個字「無效率工作」，右上方也寫五個字「有效率工作」。接著在T字的左側寫出平日工作缺乏效率的事項，具有不錯效率的事項則寫在T字的右側。
請你也試著利用「效率T字表」進行分析，以瞭解自己的效率「強項」與「弱項」何在。
許多人經過一番自我評估後，會發現自己在與工作績效息息相關的重要事項上均缺乏效率，而真正具有高效率的事項卻是寥寥可數。
當你的T字表右欄的事項數目遠多於左欄時，代表你已邁向成為效率高手之路。如果不然，則請努力想辦法改善目前的狀況。
請謹記──成吉思汗靠著正確的方向與快捷的速度，打敗了敵人。
（作者是台大化工系教授）
【2009/06/01 經濟日報】
威爾許專欄》企業不賺錢 回饋社會…很難
【經濟日報╱編譯于倩若】
保加利亞聖丹斯基（Sandanski）的馬諾羅夫問：你認為在當前競爭激烈的艱困時期，社會責任對企業而言是奢侈，或是不應推卸的責任？
答：不論景氣好壞，企業都須承擔社會責任，這是大家認定的事實，但眼前嚴峻的經濟情勢凸顯出經營績效是企業當務之急，或許有些人不認同這種說法，但這是改變不了的事實。成功的企業創造就業、納稅給政府，且有助於提振整體經濟。換句話說，成功企業使企業社會責任成為可能，因此企業現在應以獲利為優先，有賺錢的公司才有餘力貢獻社會。
在你急著寫信痛批我們殘酷的資本主義作風前，請明白我們不是建議企業暫時拋開慈善事業和其他善行直到經濟撥雲見日。我們想說的是，企業社會責任必須順應經濟情勢的變化。企業社會責任從來不是奢侈，但領導人必須對自己和員工澄清它在企業優先要務的順序。
企業可透過三種方式發揮社會責任。一是捐贈金錢、物資及服務給學校、遊民收容所和醫院等機構；二是鼓勵員工投入社區服務，如輔導學生或擔任義工；第三，企業可依照企業社會責任標準擬訂產品與服務策略，例如重視綠色計畫或在生產過程中把環保因素納入考量。
當然，在榮景時，許多企業至少會履行前兩項社會責任，而且有不少企業是三項都付諸實行。我要再次強調，企業原本就該善盡社會責任，這不僅是在做對的事，也有利於企業招募新兵、留住人才和提振員工整體士氣。
但遭遇利潤縮水和消費者撙節支出而被迫大舉裁員的企業，現在該如何看待這三項社會責任？
首先可能必須減少捐贈錢和物資。在艱困時期，現金流量是企業存活的關鍵。此外，在企業裁員時，實在難以向沒被裁撤的員工解釋捐錢是多有意義的善舉。經營者得決定如何分配縮水的捐款，可把錢均分給多個團體，每個團體只分到一些，或把錢捐給少數幾個慈善機關，讓受贈者收到較大筆捐款。這兩種分法都不錯，但我們偏好後者，因為大筆捐款通常較有力。
企業應繼續鼓勵員工參與社區活動，可能的話提供車馬費等津貼作為獎勵。但要是員工不想繼續從事社區服務，經營者也應該體諒，員工在擔心飯碗不保時全心投入工作是人之常情。
把社會責任當成營運策略的企業也得當心。當汽油每加侖售價4美元時，豐田油電混合動力車Prius很好賣；當汽油跌到每加侖2美元，環保車的吸引力將銳減；多數消費者對工作有安全感時，你可以預期他們願意付較高的價格購買環保產品；但當消費者帳戶裡的存款所剩無幾，高價產品就容易滯銷。
我們認為，現在企業負擔得起社會責任策略的門檻比以往都高，消費者愈來愈無法（或不願意）付更多錢購買對得起良心的產品。
現在，你也得讓消費者對得起自己的荷包。這並不表示社會責任產品的時代結束，而是銷售這類產品的企業得承受更大的成本壓力，忽略這項事實的經營者就是忽視來勢洶洶的競爭。
我們不是反對企業社會責任。即使在不確定的年代，企業也應善盡社會責任，但企業也需面對現實，也就是你必須先賺錢才有能力回饋社會。
（作者是前奇異公司董事長）
【2009/06/01 經濟日報】
保加利亞聖丹斯基（Sandanski）的馬諾羅夫問：你認為在當前競爭激烈的艱困時期，社會責任對企業而言是奢侈，或是不應推卸的責任？
答：不論景氣好壞，企業都須承擔社會責任，這是大家認定的事實，但眼前嚴峻的經濟情勢凸顯出經營績效是企業當務之急，或許有些人不認同這種說法，但這是改變不了的事實。成功的企業創造就業、納稅給政府，且有助於提振整體經濟。換句話說，成功企業使企業社會責任成為可能，因此企業現在應以獲利為優先，有賺錢的公司才有餘力貢獻社會。
在你急著寫信痛批我們殘酷的資本主義作風前，請明白我們不是建議企業暫時拋開慈善事業和其他善行直到經濟撥雲見日。我們想說的是，企業社會責任必須順應經濟情勢的變化。企業社會責任從來不是奢侈，但領導人必須對自己和員工澄清它在企業優先要務的順序。
企業可透過三種方式發揮社會責任。一是捐贈金錢、物資及服務給學校、遊民收容所和醫院等機構；二是鼓勵員工投入社區服務，如輔導學生或擔任義工；第三，企業可依照企業社會責任標準擬訂產品與服務策略，例如重視綠色計畫或在生產過程中把環保因素納入考量。
當然，在榮景時，許多企業至少會履行前兩項社會責任，而且有不少企業是三項都付諸實行。我要再次強調，企業原本就該善盡社會責任，這不僅是在做對的事，也有利於企業招募新兵、留住人才和提振員工整體士氣。
但遭遇利潤縮水和消費者撙節支出而被迫大舉裁員的企業，現在該如何看待這三項社會責任？
首先可能必須減少捐贈錢和物資。在艱困時期，現金流量是企業存活的關鍵。此外，在企業裁員時，實在難以向沒被裁撤的員工解釋捐錢是多有意義的善舉。經營者得決定如何分配縮水的捐款，可把錢均分給多個團體，每個團體只分到一些，或把錢捐給少數幾個慈善機關，讓受贈者收到較大筆捐款。這兩種分法都不錯，但我們偏好後者，因為大筆捐款通常較有力。
企業應繼續鼓勵員工參與社區活動，可能的話提供車馬費等津貼作為獎勵。但要是員工不想繼續從事社區服務，經營者也應該體諒，員工在擔心飯碗不保時全心投入工作是人之常情。
把社會責任當成營運策略的企業也得當心。當汽油每加侖售價4美元時，豐田油電混合動力車Prius很好賣；當汽油跌到每加侖2美元，環保車的吸引力將銳減；多數消費者對工作有安全感時，你可以預期他們願意付較高的價格購買環保產品；但當消費者帳戶裡的存款所剩無幾，高價產品就容易滯銷。
我們認為，現在企業負擔得起社會責任策略的門檻比以往都高，消費者愈來愈無法（或不願意）付更多錢購買對得起良心的產品。
現在，你也得讓消費者對得起自己的荷包。這並不表示社會責任產品的時代結束，而是銷售這類產品的企業得承受更大的成本壓力，忽略這項事實的經營者就是忽視來勢洶洶的競爭。
我們不是反對企業社會責任。即使在不確定的年代，企業也應善盡社會責任，但企業也需面對現實，也就是你必須先賺錢才有能力回饋社會。
（作者是前奇異公司董事長）
【2009/06/01 經濟日報】
品牌學院》落實顧客承諾 從細節開始
【經濟日報╱▉吳嵩浩】
「天仁」與「天福」，目前分別是台灣與大陸市場中，最知名的茶品品牌，如何將這兩個「天字輩」同時經營成兩岸的強勢品牌？天仁茶業總經理林仁宗認為，唯有落實與徹底執行對消費者的承諾，才能達到品牌經營的目標。
「不是純天然不用、堅持產品的健康，還有我們也堅持對員工的照顧，因為『天然、健康、人情味』，是我們的品牌精神與經營理念，唯有確實落實與執行，才能達到對消費者的承諾。」林仁宗對天仁的品牌經營與精神做了以上註解。
他說，以實際行動延續與呼應顧客的期待，最後就能建構企業與顧客間無可動搖的精神層面，並成為市場上的強勢品牌。
「從細節開始落實與執行對顧客的承諾，是品牌經營最重要的精神。」林仁宗舉例，天仁一直堅持天然的產品，所有的茶製品均不含人工添加物，這是天仁給顧客的承諾。所以，所有天仁的產品不但達到法令規定的「抽樣」檢查，甚至做到逐批檢驗的工作。林仁宗說：「我說的落實執行的精神，就是這個，要百分之百的OK，百分之百的天然，才能達到對顧客的承諾。」
至於健康，天仁目前的產品，上到茶葉，下到包裝、吸管，甚至餐具與餐點，都以健康為唯一出發點。林仁宗認為，這不能討價還價，公司從上到下將健康視為產品首要精神並徹底執行，就能在消費者間緩步建立天仁的品牌形象。
在人情味部分，林仁宗認為，這與茶文化的建立直接相關，天仁的作法，則是落實在員工的管理上。他指出，天仁的員工無論是兼差打工或正職人員，到了農曆年一律頒發年終獎金或獎學金。此外，所有天仁在台灣的工地，絕對不能出現外勞。
林仁宗說：「我們堅持給本土勞工機會，這是我們對台灣本土的一份關懷與人情味。」而這樣的承諾，從品牌精神定位後，就不曾改變。
「強勢品牌該如何建立？就是給消費者的承諾要徹底落實與執行。」林仁宗表示，只有強勢品牌才是企業長期獲利的泉源，如果沒有落實與執行，那品牌只能稱得上是一個名字或記號，在消費者心中可有可無；唯有產品、管理、服務等落實對消費者的承諾，才能達到強勢品牌的境界，企業才能穩定地成長。
（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
※延伸閱讀：品牌學院》Timberland文化 傳遞守護地球理念
【2009/06/02 經濟日報】
「天仁」與「天福」，目前分別是台灣與大陸市場中，最知名的茶品品牌，如何將這兩個「天字輩」同時經營成兩岸的強勢品牌？天仁茶業總經理林仁宗認為，唯有落實與徹底執行對消費者的承諾，才能達到品牌經營的目標。
「不是純天然不用、堅持產品的健康，還有我們也堅持對員工的照顧，因為『天然、健康、人情味』，是我們的品牌精神與經營理念，唯有確實落實與執行，才能達到對消費者的承諾。」林仁宗對天仁的品牌經營與精神做了以上註解。
他說，以實際行動延續與呼應顧客的期待，最後就能建構企業與顧客間無可動搖的精神層面，並成為市場上的強勢品牌。
「從細節開始落實與執行對顧客的承諾，是品牌經營最重要的精神。」林仁宗舉例，天仁一直堅持天然的產品，所有的茶製品均不含人工添加物，這是天仁給顧客的承諾。所以，所有天仁的產品不但達到法令規定的「抽樣」檢查，甚至做到逐批檢驗的工作。林仁宗說：「我說的落實執行的精神，就是這個，要百分之百的OK，百分之百的天然，才能達到對顧客的承諾。」
至於健康，天仁目前的產品，上到茶葉，下到包裝、吸管，甚至餐具與餐點，都以健康為唯一出發點。林仁宗認為，這不能討價還價，公司從上到下將健康視為產品首要精神並徹底執行，就能在消費者間緩步建立天仁的品牌形象。
在人情味部分，林仁宗認為，這與茶文化的建立直接相關，天仁的作法，則是落實在員工的管理上。他指出，天仁的員工無論是兼差打工或正職人員，到了農曆年一律頒發年終獎金或獎學金。此外，所有天仁在台灣的工地，絕對不能出現外勞。
林仁宗說：「我們堅持給本土勞工機會，這是我們對台灣本土的一份關懷與人情味。」而這樣的承諾，從品牌精神定位後，就不曾改變。
「強勢品牌該如何建立？就是給消費者的承諾要徹底落實與執行。」林仁宗表示，只有強勢品牌才是企業長期獲利的泉源，如果沒有落實與執行，那品牌只能稱得上是一個名字或記號，在消費者心中可有可無；唯有產品、管理、服務等落實對消費者的承諾，才能達到強勢品牌的境界，企業才能穩定地成長。
（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
※延伸閱讀：品牌學院》Timberland文化 傳遞守護地球理念
【2009/06/02 經濟日報】
行銷策略》好口碑 最佳廣告
【經濟日報╱本文摘自6月號EMBA世界經理文摘】
美國演藝名人派瑞絲希爾頓（Paris Hilton），2006年因酒駕入獄，當時她開著車不是趕著去血拚，而是要到美國In-N-Out 連鎖速食店吃漢堡解饞。
倫敦名廚藍西（Gordon Ramsay）所開的餐廳，總共獲得了米其林12顆星。他曾說，有一次他在美國吃了In-N-Out的雙份漢堡，吃完後離開店面，在車子裡不斷想到實在太好吃了，過了幾分鐘，忍不住把車子調頭再開回那家店，外帶了一個一模一樣的漢堡回家。
這只是In-N-Out名人粉絲名單的一小部份。這家成立61年的連鎖速食店，究竟有什麼魅力集結大批忠實顧客？答案之一是，公司把口碑行銷發揮得淋漓盡致。
最經典的，要算是In-N-Out的菜單。In-N-Out現在的菜單，跟當年剛開幕時幾乎一模一樣，只有漢堡、薯條跟飲料三大類。漢堡也只有三種選擇，最基本的「漢堡」，裡面有一片牛肉派、萵苣、蕃茄片、奶油，以及顧客可以選擇不要的洋蔥；第二種「起司漢堡」，只多了一片起司；第三種「雙份漢堡」，牛肉派和起司各多加一片。
▌秘密菜單 內行客才知
In-N-Out的店裡沒有冷凍櫃，也沒有微波爐，所有的牛肉派都是新鮮牛肉現做，從未冷凍過。薯條也是店內員工從整顆新鮮的馬鈴薯，現場開始削皮切丁做起，顧客點餐後，才被放入蔬菜油中炸熟。
如果顧客注意探頭看廚房，會看到員工在用手剝撕新鮮萵苣，或者現場烘焙漢堡用的麵包。這些都成為顧客喜愛公司產品的元素，也讓他們向別人介紹In-N-Out時，有更多的內容可以說。別人更可能因此被打動，跟著上In- N-Out的店門。
In-N-Out還流傳了一份「秘密菜單」。只要是公司的死忠顧客，都知道除了店內看板上的漢堡，他們還可以點自己喜愛的特製漢堡。
走進店內，只要點「3X3漢堡」，員工就知道牛肉派和起司要各多加兩片；如果點「動物風漢堡」，員工則知道牛肉派要用芥末醬下去煎，而且洋蔥必須先烤過。
▌死忠顧客 免費做宣傳
In-N-Out的公司網站稱這份菜單為「並不怎麼秘密的菜單」，因為很多人都知道，這是公司長期以來老顧客跟公司互動所累積出的一種默契。In-N-Out把顧客最常點的六道特製漢堡列在公司網站上，並且將它們特殊的名字申請註冊商標。
In-N-Out的另一個口碑行銷利器，是可以貼在車後保險桿上的In-N-Out貼紙。從1980年代開始，公司的粉絲開始把印有In-N-Out商標的貼紙，貼在車後的保險桿上，有如加入某種會員般的認同。粉絲在路上看到別的車也有貼紙時，會互相按喇叭或豎起大姆指打招呼。
1984年，公司利用受到歡迎的貼紙，成功進行了一次促銷活動。這個促銷活動進行了幾個月，公司在店面發送貼紙，只要顧客看到有貼這個貼紙的車子，抄下車牌號碼寄回公司，即可以參加抽獎。
結果顧客到各店面搶著要貼紙。美國商業週刊的記者珀曼（Stacy Perman），在她4月剛出版的新書《In-N-Out》，中分析，這個促銷活動善用了公司的長處──顧客忠誠度，成本不高，卻引起廣泛討論。當時業界雜誌「全國餐廳新聞」指出，In-N-Out把一般的消費者，變成四處幫公司免費打廣告的宣傳車。
在這本書中，美國TBWA/Chiat/Day廣告公司總裁李普雷（Robert LePlae）也盛讚，In-N-Out一直以來行銷手法都很高明。他認為，最高段的行銷是口碑行銷，而口碑行銷是沒有辦法透過傳統媒體做到的。
李普雷所說的一點都沒錯，除了在高速公路旁豎立大型戶外廣告看板，In-N-Out多年來幾乎都沒打什麼廣告。
然而比起砸大錢打廣告的大型連鎖速食店，不同的媒體在不同的時間點都曾比較過，In-N-Out單店的平均營收，往往更勝知名對手。
▌拒絕上市 專注賣漢堡
以前擔任該公司財務長的坦那（Steve Tanner）曾說：「如果你必須告訴別人你是什麼，那你大概就不是。」In-N-Out在每一位顧客面前，展現出公司的產品是什麼樣的產品，而不是在電視廣告裡告訴顧客。當每個漢堡放到托盤上時，看起來就像店內菜單看板上的照片，每個漢堡都成為一個小廣告。
In-N-Out至今拒絕開放加盟，也拒絕股票公開上市，在維持私人擁有的情況下，仍然一路從發跡地加州，擴展到美國西南部其他三州，目前共有230家分店，年營收約3.8億美元。
於是，年復一年，把簡單的餐點做到最好，就算不打廣告，In-N-Out照樣粉絲滿天下。
【2009/06/02 經濟日報】
美國演藝名人派瑞絲希爾頓（Paris Hilton），2006年因酒駕入獄，當時她開著車不是趕著去血拚，而是要到美國In-N-Out 連鎖速食店吃漢堡解饞。
倫敦名廚藍西（Gordon Ramsay）所開的餐廳，總共獲得了米其林12顆星。他曾說，有一次他在美國吃了In-N-Out的雙份漢堡，吃完後離開店面，在車子裡不斷想到實在太好吃了，過了幾分鐘，忍不住把車子調頭再開回那家店，外帶了一個一模一樣的漢堡回家。
這只是In-N-Out名人粉絲名單的一小部份。這家成立61年的連鎖速食店，究竟有什麼魅力集結大批忠實顧客？答案之一是，公司把口碑行銷發揮得淋漓盡致。
最經典的，要算是In-N-Out的菜單。In-N-Out現在的菜單，跟當年剛開幕時幾乎一模一樣，只有漢堡、薯條跟飲料三大類。漢堡也只有三種選擇，最基本的「漢堡」，裡面有一片牛肉派、萵苣、蕃茄片、奶油，以及顧客可以選擇不要的洋蔥；第二種「起司漢堡」，只多了一片起司；第三種「雙份漢堡」，牛肉派和起司各多加一片。
▌秘密菜單 內行客才知
In-N-Out的店裡沒有冷凍櫃，也沒有微波爐，所有的牛肉派都是新鮮牛肉現做，從未冷凍過。薯條也是店內員工從整顆新鮮的馬鈴薯，現場開始削皮切丁做起，顧客點餐後，才被放入蔬菜油中炸熟。
如果顧客注意探頭看廚房，會看到員工在用手剝撕新鮮萵苣，或者現場烘焙漢堡用的麵包。這些都成為顧客喜愛公司產品的元素，也讓他們向別人介紹In-N-Out時，有更多的內容可以說。別人更可能因此被打動，跟著上In- N-Out的店門。
In-N-Out還流傳了一份「秘密菜單」。只要是公司的死忠顧客，都知道除了店內看板上的漢堡，他們還可以點自己喜愛的特製漢堡。
走進店內，只要點「3X3漢堡」，員工就知道牛肉派和起司要各多加兩片；如果點「動物風漢堡」，員工則知道牛肉派要用芥末醬下去煎，而且洋蔥必須先烤過。
▌死忠顧客 免費做宣傳
In-N-Out的公司網站稱這份菜單為「並不怎麼秘密的菜單」，因為很多人都知道，這是公司長期以來老顧客跟公司互動所累積出的一種默契。In-N-Out把顧客最常點的六道特製漢堡列在公司網站上，並且將它們特殊的名字申請註冊商標。
In-N-Out的另一個口碑行銷利器，是可以貼在車後保險桿上的In-N-Out貼紙。從1980年代開始，公司的粉絲開始把印有In-N-Out商標的貼紙，貼在車後的保險桿上，有如加入某種會員般的認同。粉絲在路上看到別的車也有貼紙時，會互相按喇叭或豎起大姆指打招呼。
1984年，公司利用受到歡迎的貼紙，成功進行了一次促銷活動。這個促銷活動進行了幾個月，公司在店面發送貼紙，只要顧客看到有貼這個貼紙的車子，抄下車牌號碼寄回公司，即可以參加抽獎。
結果顧客到各店面搶著要貼紙。美國商業週刊的記者珀曼（Stacy Perman），在她4月剛出版的新書《In-N-Out》，中分析，這個促銷活動善用了公司的長處──顧客忠誠度，成本不高，卻引起廣泛討論。當時業界雜誌「全國餐廳新聞」指出，In-N-Out把一般的消費者，變成四處幫公司免費打廣告的宣傳車。
在這本書中，美國TBWA/Chiat/Day廣告公司總裁李普雷（Robert LePlae）也盛讚，In-N-Out一直以來行銷手法都很高明。他認為，最高段的行銷是口碑行銷，而口碑行銷是沒有辦法透過傳統媒體做到的。
李普雷所說的一點都沒錯，除了在高速公路旁豎立大型戶外廣告看板，In-N-Out多年來幾乎都沒打什麼廣告。
然而比起砸大錢打廣告的大型連鎖速食店，不同的媒體在不同的時間點都曾比較過，In-N-Out單店的平均營收，往往更勝知名對手。
▌拒絕上市 專注賣漢堡
以前擔任該公司財務長的坦那（Steve Tanner）曾說：「如果你必須告訴別人你是什麼，那你大概就不是。」In-N-Out在每一位顧客面前，展現出公司的產品是什麼樣的產品，而不是在電視廣告裡告訴顧客。當每個漢堡放到托盤上時，看起來就像店內菜單看板上的照片，每個漢堡都成為一個小廣告。
In-N-Out至今拒絕開放加盟，也拒絕股票公開上市，在維持私人擁有的情況下，仍然一路從發跡地加州，擴展到美國西南部其他三州，目前共有230家分店，年營收約3.8億美元。
於是，年復一年，把簡單的餐點做到最好，就算不打廣告，In-N-Out照樣粉絲滿天下。
【2009/06/02 經濟日報】
品牌行銷》品牌精神加持產品價值
【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】
2003年Timberland進入台灣，捨削價競爭，以廣告和名模代言的方式推銷產品、宣傳品牌理念，近兩年積極行銷「綠色品牌」，用品牌精神建立產品價值。
Timberland台灣區總經理吳美君表示，過去為了提升業績，最立竿見影的手法就是降價或是參加相關的優惠活動，如：百貨公司的「買千送百」活動，但「降價只有死路一條。」
不希望客戶養成隨時等待產品降價的習慣，去年初開始，吳美君規定，除了季節性商品外，經典款的登山黃色正式靴、帆船鞋與雷根鞋永不降價，即使是VIP也不以優惠活動來維持忠誠度。甚至，遇到折扣最多的百貨公司周年慶，Timberland也反向操作，一點折扣也不做。
失去降價的空間，品牌價值才會被凸顯。吳美君表示，當消費者瞭解你不是隨便降價的品牌，就會開始尊重你，並試著瞭解和接受品牌精神和文化，這比任何廣告與降價促銷更有效果，更能刺激利潤成長。
公司也創造話題，讓品牌精神被聽見、被看見。為了讓消費者更熟悉Timberland的品牌精神，吳美君突發奇想，3月底搭上「無薪假」的風潮，規劃「Timberland地球守護者的徵選活動」，與荒野保護協會合作，鼓勵無薪假的工程師，走出戶外，讓40位徵選上「Timberlan 地球守護者」，可到國內外進行生態保護教育訓練，並成為Timberland春夏新裝模特兒，在戶外走秀。
原本擔心徵選活動的吸引力不夠，沒想到透過部落格宣傳，竟造成話題，約有3萬人次瀏覽、超過1,000人報名，最後40位「地球保護者」脫穎而出。
吳美君表示，當這數十位的「地球守護者」自信地走在伸展台上展示「地球守護者」系列產品時，反而發現他們就是品牌理念最佳的代言人，從擁抱自然，重新找到人生的力量。
持續「守護地球」的品牌精神，Timberland也在5月底舉辦「守護地球」活動，由之前選出的40位無薪假工程師組成的「Timberland地球守護者」，帶領30隊親子進行生態創作，將生態知識傳遞給學童。
吳美君指出，台灣人的環保意識高，約60%的消費者會因為產品具環保概念而被打動，願意多花錢購買產品。今年上半年Timberland以一致性的「地球守護者」行銷主題，展現以環保為核心的品牌精神，「一氣呵成，才會造成廣大的迴響。」
【2009/06/02 經濟日報】
2003年Timberland進入台灣，捨削價競爭，以廣告和名模代言的方式推銷產品、宣傳品牌理念，近兩年積極行銷「綠色品牌」，用品牌精神建立產品價值。
Timberland台灣區總經理吳美君表示，過去為了提升業績，最立竿見影的手法就是降價或是參加相關的優惠活動，如：百貨公司的「買千送百」活動，但「降價只有死路一條。」
不希望客戶養成隨時等待產品降價的習慣，去年初開始，吳美君規定，除了季節性商品外，經典款的登山黃色正式靴、帆船鞋與雷根鞋永不降價，即使是VIP也不以優惠活動來維持忠誠度。甚至，遇到折扣最多的百貨公司周年慶，Timberland也反向操作，一點折扣也不做。
失去降價的空間，品牌價值才會被凸顯。吳美君表示，當消費者瞭解你不是隨便降價的品牌，就會開始尊重你，並試著瞭解和接受品牌精神和文化，這比任何廣告與降價促銷更有效果，更能刺激利潤成長。
公司也創造話題，讓品牌精神被聽見、被看見。為了讓消費者更熟悉Timberland的品牌精神，吳美君突發奇想，3月底搭上「無薪假」的風潮，規劃「Timberland地球守護者的徵選活動」，與荒野保護協會合作，鼓勵無薪假的工程師，走出戶外，讓40位徵選上「Timberlan 地球守護者」，可到國內外進行生態保護教育訓練，並成為Timberland春夏新裝模特兒，在戶外走秀。
原本擔心徵選活動的吸引力不夠，沒想到透過部落格宣傳，竟造成話題，約有3萬人次瀏覽、超過1,000人報名，最後40位「地球保護者」脫穎而出。
吳美君表示，當這數十位的「地球守護者」自信地走在伸展台上展示「地球守護者」系列產品時，反而發現他們就是品牌理念最佳的代言人，從擁抱自然，重新找到人生的力量。
持續「守護地球」的品牌精神，Timberland也在5月底舉辦「守護地球」活動，由之前選出的40位無薪假工程師組成的「Timberland地球守護者」，帶領30隊親子進行生態創作，將生態知識傳遞給學童。
吳美君指出，台灣人的環保意識高，約60%的消費者會因為產品具環保概念而被打動，願意多花錢購買產品。今年上半年Timberland以一致性的「地球守護者」行銷主題，展現以環保為核心的品牌精神，「一氣呵成，才會造成廣大的迴響。」
【2009/06/02 經濟日報】
快樂經濟學》迷你退休 在工作中找快樂
【經濟日報╱盧希鵬】
聽說有一位科技新貴40歲退休後就在夏威夷買了一棟別墅，從此過著幸福美滿的日子。每天早上睡到自然醒，吃著健康的早午餐，享受夏威夷的陽光，養隻黃金獵犬。更重要的是，他終於可以天天在綠油油的海邊草地上，打著高爾夫球，悠哉生活。
不過半年後，這位科技新貴重新回到台灣，他說：「以前是忙到沒有時間打球，現在是看到高爾夫球桿就害怕，天天打球、無所事事的日子，實在太可怕了。」
快樂不是「無所事事」。根據芝加哥大學心理學教授Csikszentmihalyi數十年對快樂的研究，他指出與快樂相關的因素中，有兩點最為重要：有意義的工作與高品質的人際關係。人們在工作上要找到意義，同時也要交到真誠得朋友，那退休之後呢？
最近周圍許多公務人員與國立大學教職員紛紛退休，但是我認識一位教授年屆60，仍然每天精神充沛地上課，我很佩服他。有一次我問他為什麼不退休？他的回答很有意思：「我退休後哪裡能每周有這麼多的學生聽我臭屁。」哈哈，我欽佩他，原來工作也是一種快樂。
我很喜歡《一周工作四小時》作者Ferriss的觀點，他認為工作是快樂的，所以人們有機會一定要工作到80歲。將原本60到80歲的「純」退休生活，平均分配到20到60歲間，也就是每年都要有「迷你退休」的觀念。
西方人比較有這種觀念，所以每年都會安排固定的假期度假，美國總統也有專屬的度假大衛營，這種觀點在台灣就會窒礙難行，因為會被認為這是一種「自肥」的舉動。
台灣真是一個勤奮的民族，許多人還以能領「不休假獎金」為榮。既使有機會出去旅遊，也會把自己搞得像逃難，吃飯住宿想的不是享受，而是如何省錢，並且走馬看花，希望用最少的金錢，得到最大的效益，這些人連旅遊也要講求生產效率。
我認識一位大學教授，他說出國旅遊就要吃最好的、住最好的，難得出國玩個五天，這五天就要把自己當作貴族，當完貴族再回台灣做貧民。
而我休假的觀念一直在改變。我到過夏威夷的大島（Big Island ）住過三次，第一次我租了輛敞篷車，花一個下午環島一周；第二次則只在西岸逛逛吃海鮮；第三次則五天都待在高級旅館游泳池邊，曬太陽、看小說，無所事事。我跟我自己說，我要在工作中尋找快樂，而迷你退休呢，我要無所事事。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長）
【2009/06/02 經濟日報】
聽說有一位科技新貴40歲退休後就在夏威夷買了一棟別墅，從此過著幸福美滿的日子。每天早上睡到自然醒，吃著健康的早午餐，享受夏威夷的陽光，養隻黃金獵犬。更重要的是，他終於可以天天在綠油油的海邊草地上，打著高爾夫球，悠哉生活。
不過半年後，這位科技新貴重新回到台灣，他說：「以前是忙到沒有時間打球，現在是看到高爾夫球桿就害怕，天天打球、無所事事的日子，實在太可怕了。」
快樂不是「無所事事」。根據芝加哥大學心理學教授Csikszentmihalyi數十年對快樂的研究，他指出與快樂相關的因素中，有兩點最為重要：有意義的工作與高品質的人際關係。人們在工作上要找到意義，同時也要交到真誠得朋友，那退休之後呢？
最近周圍許多公務人員與國立大學教職員紛紛退休，但是我認識一位教授年屆60，仍然每天精神充沛地上課，我很佩服他。有一次我問他為什麼不退休？他的回答很有意思：「我退休後哪裡能每周有這麼多的學生聽我臭屁。」哈哈，我欽佩他，原來工作也是一種快樂。
我很喜歡《一周工作四小時》作者Ferriss的觀點，他認為工作是快樂的，所以人們有機會一定要工作到80歲。將原本60到80歲的「純」退休生活，平均分配到20到60歲間，也就是每年都要有「迷你退休」的觀念。
西方人比較有這種觀念，所以每年都會安排固定的假期度假，美國總統也有專屬的度假大衛營，這種觀點在台灣就會窒礙難行，因為會被認為這是一種「自肥」的舉動。
台灣真是一個勤奮的民族，許多人還以能領「不休假獎金」為榮。既使有機會出去旅遊，也會把自己搞得像逃難，吃飯住宿想的不是享受，而是如何省錢，並且走馬看花，希望用最少的金錢，得到最大的效益，這些人連旅遊也要講求生產效率。
我認識一位大學教授，他說出國旅遊就要吃最好的、住最好的，難得出國玩個五天，這五天就要把自己當作貴族，當完貴族再回台灣做貧民。
而我休假的觀念一直在改變。我到過夏威夷的大島（Big Island ）住過三次，第一次我租了輛敞篷車，花一個下午環島一周；第二次則只在西岸逛逛吃海鮮；第三次則五天都待在高級旅館游泳池邊，曬太陽、看小說，無所事事。我跟我自己說，我要在工作中尋找快樂，而迷你退休呢，我要無所事事。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長）
【2009/06/02 經濟日報】
兩岸人才戰》大陸MBA 向台灣預借人才
【經濟日報╱吳仁麟】
「如果是很優秀拔尖的台灣同學，我們甚至能提供最高額的獎學金，只要3萬元人民幣（約合新台幣15萬元）就能讀完一個企管碩士（MBA）學程。」上海長江商學院副院長滕斌勝說。
長江商學院MBA的學費幾乎是目前大陸最高，近兩年的學程收費24萬人民幣（約合新台幣120萬）。滕斌勝表示，長江商學院對學生的積極和重視，也多少反映出目前中國各校對MBA市場的企圖心及彼此競爭激烈的程度；但他認為，往未來看，中國的MBA市場馬上會進入下一個成長期，只要產業再成長轉型，MBA 的需求人數至少會再成長三倍。
大陸MBA 成長上看三倍
1991年大陸的九所大學開始試辦MBA學程，這個動作宣告大陸企業管理教育隨著改革開放和產業發展同步啟動，到今天，中國大陸已成為全球最重要的市場之一，提供MBA學程的大學院校也已經有100所左右，每年至少教出1萬名MBA。
即使在金融海嘯的年代，仍然沒人能小看中國市場的潛力，愈來愈多海外學生都選擇到大陸就讀MBA，只為了將來學成後加入這個全球最紅火的市場，站在浪頭上開始自己的新人生。
而像長江商學院這樣由香港首富、長江實業主席李嘉誠創辦的學校，也全力導入與國際同步的師資和就業資源，更全面用英文教學。
大陸MBA市場愈來愈熱，這其中也不乏來自台灣的面孔。滕斌勝說，以長江商學院過去幾年招生的經驗，台灣學生算是少數，但是為了增加學生背景的多元化，長江商學院在招生策略上刻意對台灣學生提供各種優惠，他預計今年10月將開學的MBA班裡，60名學生至少會有20%來自海外，其中當然也會包括來自台灣的學生。
談到台灣學生就讀大陸MBA的優勢與挑戰，滕斌勝說，因為在不同的社會文化背景下成長，台灣學生和大陸學生在課堂裡的表現有些明顯的不一樣。
兩岸學生 表現大不相同
以他的經驗來看，一般大陸學生年紀大約都在30歲上下，就讀動機多半是為了工作轉型，不管是轉往管理職或是加入外商企業，付出昂貴的學費與青春，為的是幫人生做下一階段的投資。
台灣學生的年紀大都比大陸學生年輕四、五歲，就讀的動機通常是為了更了解大陸情況，做為往後就業選擇的參考，並沒有太強的生涯壓力，所以學習起來身段更為靈活，有朝氣、有創意，一直是台灣學生最讓人印象深刻的特質。
一般情況下，在大陸的台灣MBA學生在跨界思考的能力和團隊精神都會特別好，很願意為團隊付出，在求學的表現上也都滿出色。
滕斌勝指出，走過90年代的成長期和過去幾年的發展期，大陸MBA教育正和整個社會、產業一樣，站在關鍵的分水嶺，如同目前外資企業對決本土企業的情況，MBA未來就業前景也相當看好。
陸企崛起 提供發展空間
過去，大部分大陸名校的MBA離開校門後的出路都是到外商工作，一方面是和企業的風土人文較能配合，像語言就比別人占了很多優勢，另一方面是外商的待遇普遍較高，也比較知道如何使用MBA這樣的人力。
但是這幾年，中國本土的企業快速崛起，更有不少志在千里的品牌積極往全球各市場進軍發展，這也提供MBA們一個全新的舞台。
許多懷抱為本土企業開創夢想的年輕人，為就讀MBA找到了一個全新且更有使命感的目標，種種情況都讓中國MBA的前景相當樂觀。
滕斌勝也指出，未來MBA最大的挑戰，在於能否持續在工作表現上證明自己的價值。根據市場統計資料指出，目前中國MBA平均年薪約為8萬多元人民幣，也有較突出的，領到二、三十萬元人民幣年薪，這樣的待遇對許多年輕人充滿吸引力，也吸引了許多對大陸市場充滿想像與期待的台灣學生。
在兩岸交流日益頻繁的今天，一場MBA人才戰看來已經悄悄展開了，大陸的MBA，顯然已經開始向台灣市場預借未來人才了。
【2009/06/02 經濟日報】
「如果是很優秀拔尖的台灣同學，我們甚至能提供最高額的獎學金，只要3萬元人民幣（約合新台幣15萬元）就能讀完一個企管碩士（MBA）學程。」上海長江商學院副院長滕斌勝說。
長江商學院MBA的學費幾乎是目前大陸最高，近兩年的學程收費24萬人民幣（約合新台幣120萬）。滕斌勝表示，長江商學院對學生的積極和重視，也多少反映出目前中國各校對MBA市場的企圖心及彼此競爭激烈的程度；但他認為，往未來看，中國的MBA市場馬上會進入下一個成長期，只要產業再成長轉型，MBA 的需求人數至少會再成長三倍。
大陸MBA 成長上看三倍
1991年大陸的九所大學開始試辦MBA學程，這個動作宣告大陸企業管理教育隨著改革開放和產業發展同步啟動，到今天，中國大陸已成為全球最重要的市場之一，提供MBA學程的大學院校也已經有100所左右，每年至少教出1萬名MBA。
即使在金融海嘯的年代，仍然沒人能小看中國市場的潛力，愈來愈多海外學生都選擇到大陸就讀MBA，只為了將來學成後加入這個全球最紅火的市場，站在浪頭上開始自己的新人生。
而像長江商學院這樣由香港首富、長江實業主席李嘉誠創辦的學校，也全力導入與國際同步的師資和就業資源，更全面用英文教學。
大陸MBA市場愈來愈熱，這其中也不乏來自台灣的面孔。滕斌勝說，以長江商學院過去幾年招生的經驗，台灣學生算是少數，但是為了增加學生背景的多元化，長江商學院在招生策略上刻意對台灣學生提供各種優惠，他預計今年10月將開學的MBA班裡，60名學生至少會有20%來自海外，其中當然也會包括來自台灣的學生。
談到台灣學生就讀大陸MBA的優勢與挑戰，滕斌勝說，因為在不同的社會文化背景下成長，台灣學生和大陸學生在課堂裡的表現有些明顯的不一樣。
兩岸學生 表現大不相同
以他的經驗來看，一般大陸學生年紀大約都在30歲上下，就讀動機多半是為了工作轉型，不管是轉往管理職或是加入外商企業，付出昂貴的學費與青春，為的是幫人生做下一階段的投資。
台灣學生的年紀大都比大陸學生年輕四、五歲，就讀的動機通常是為了更了解大陸情況，做為往後就業選擇的參考，並沒有太強的生涯壓力，所以學習起來身段更為靈活，有朝氣、有創意，一直是台灣學生最讓人印象深刻的特質。
一般情況下，在大陸的台灣MBA學生在跨界思考的能力和團隊精神都會特別好，很願意為團隊付出，在求學的表現上也都滿出色。
滕斌勝指出，走過90年代的成長期和過去幾年的發展期，大陸MBA教育正和整個社會、產業一樣，站在關鍵的分水嶺，如同目前外資企業對決本土企業的情況，MBA未來就業前景也相當看好。
陸企崛起 提供發展空間
過去，大部分大陸名校的MBA離開校門後的出路都是到外商工作，一方面是和企業的風土人文較能配合，像語言就比別人占了很多優勢，另一方面是外商的待遇普遍較高，也比較知道如何使用MBA這樣的人力。
但是這幾年，中國本土的企業快速崛起，更有不少志在千里的品牌積極往全球各市場進軍發展，這也提供MBA們一個全新的舞台。
許多懷抱為本土企業開創夢想的年輕人，為就讀MBA找到了一個全新且更有使命感的目標，種種情況都讓中國MBA的前景相當樂觀。
滕斌勝也指出，未來MBA最大的挑戰，在於能否持續在工作表現上證明自己的價值。根據市場統計資料指出，目前中國MBA平均年薪約為8萬多元人民幣，也有較突出的，領到二、三十萬元人民幣年薪，這樣的待遇對許多年輕人充滿吸引力，也吸引了許多對大陸市場充滿想像與期待的台灣學生。
在兩岸交流日益頻繁的今天，一場MBA人才戰看來已經悄悄展開了，大陸的MBA，顯然已經開始向台灣市場預借未來人才了。
【2009/06/02 經濟日報】
主管經》勞資天平
【經濟日報╱林行宜】
身為主管，須帶領勞工團隊，完成上級交付的使命，以求取企業最大的利益，回饋企業主或股東。
站在勞方的立場，為能順利完成任務，最好能給予最先進且足夠的作戰武器，還有源源不斷的後勤補給。但「最先進」、「足夠」與「源源不斷」這些字眼的背後，所代表的意涵是高額的經費與預算。
當成功所須的成本墊高後，獲利的空間便相對減少，此舉與資方的利益衝突。站在資方的立場，定要設定合理的預算，且嚴審經費的支用，務求將錢用在刀口上，讓每一分錢的投資，都能產出數倍的經濟效益。
主管界於勞方與資方之間，如同一座勞資天平。一方面代表勞方，向上級主管爭取資源，以確保團隊能達成目標；另一方面，則要代表資方，監督團隊善用有限的資源，創造最大的產出。
如果主管太偏袒勞方這端，為部屬爭取最多的資源與最好的權益，若部屬執行打折扣或無法達成目標，則極力為部屬辯駁與解釋，不讓部屬受委屈。如此或許可擄獲部屬的心，但在衡量效益之後，資方應該不會太開心，狀況嚴重者，主管得小心官位不保。
如果主管過於傾向資方這端，為了彰顯投資效益，就得限縮部屬可用資源，為了顯示管理績效，有時過度承諾或低估攻頂的難度，也沒有給予部屬應有的支援火力。幾次兵困馬乏或損兵折將後，部屬流動率將偏高且難留住好人才。
站在楚河漢界上的主管，一方面兼具勞方的身分，一方面又得代表資方，究竟主管是屬於那一國的呢？如果不和部屬站在同一邊，那日後他們會保得住嗎？
如何才能維持勞資天平的平衡，讓雙方都覺得公平，而不會覺得自己偏向天平的另一側，以致讓自己陷於左右為難的狀況呢？
這個惱人的問題，可以嘗試將雙方利益矛盾轉化為共同利益解之。
譬如，主管可建議資方，在獎酬制度的設計上，明訂勞工可分享企業獲利的原則與比例，且獎勵的標準，是依員工所使用的資源以及所相對創造產出的比例而定。
若勞工完成工作所耗用的資源愈高，則該項工作的投資報酬率即愈低，日後可獲得的獲利分享比率即降低。相對地，若勞工愈慎用資源，則日後將可與企業主或股東分享較高額的獲利果實。
勞資天平的左端是企業主，天平右端是跟隨自己作戰的部屬。若雙方涇渭分明，兼具雙重身分的主管，將因天平兩端的利益糾葛與衝突而難以維持均衡。若能將雙方的利益引導至企業獲利與長遠經營的相同目標上，才容易讓勞資天平常處於均衡狀態。
【2009/06/02 經濟日報】
身為主管，須帶領勞工團隊，完成上級交付的使命，以求取企業最大的利益，回饋企業主或股東。
站在勞方的立場，為能順利完成任務，最好能給予最先進且足夠的作戰武器，還有源源不斷的後勤補給。但「最先進」、「足夠」與「源源不斷」這些字眼的背後，所代表的意涵是高額的經費與預算。
當成功所須的成本墊高後，獲利的空間便相對減少，此舉與資方的利益衝突。站在資方的立場，定要設定合理的預算，且嚴審經費的支用，務求將錢用在刀口上，讓每一分錢的投資，都能產出數倍的經濟效益。
主管界於勞方與資方之間，如同一座勞資天平。一方面代表勞方，向上級主管爭取資源，以確保團隊能達成目標；另一方面，則要代表資方，監督團隊善用有限的資源，創造最大的產出。
如果主管太偏袒勞方這端，為部屬爭取最多的資源與最好的權益，若部屬執行打折扣或無法達成目標，則極力為部屬辯駁與解釋，不讓部屬受委屈。如此或許可擄獲部屬的心，但在衡量效益之後，資方應該不會太開心，狀況嚴重者，主管得小心官位不保。
如果主管過於傾向資方這端，為了彰顯投資效益，就得限縮部屬可用資源，為了顯示管理績效，有時過度承諾或低估攻頂的難度，也沒有給予部屬應有的支援火力。幾次兵困馬乏或損兵折將後，部屬流動率將偏高且難留住好人才。
站在楚河漢界上的主管，一方面兼具勞方的身分，一方面又得代表資方，究竟主管是屬於那一國的呢？如果不和部屬站在同一邊，那日後他們會保得住嗎？
如何才能維持勞資天平的平衡，讓雙方都覺得公平，而不會覺得自己偏向天平的另一側，以致讓自己陷於左右為難的狀況呢？
這個惱人的問題，可以嘗試將雙方利益矛盾轉化為共同利益解之。
譬如，主管可建議資方，在獎酬制度的設計上，明訂勞工可分享企業獲利的原則與比例，且獎勵的標準，是依員工所使用的資源以及所相對創造產出的比例而定。
若勞工完成工作所耗用的資源愈高，則該項工作的投資報酬率即愈低，日後可獲得的獲利分享比率即降低。相對地，若勞工愈慎用資源，則日後將可與企業主或股東分享較高額的獲利果實。
勞資天平的左端是企業主，天平右端是跟隨自己作戰的部屬。若雙方涇渭分明，兼具雙重身分的主管，將因天平兩端的利益糾葛與衝突而難以維持均衡。若能將雙方的利益引導至企業獲利與長遠經營的相同目標上，才容易讓勞資天平常處於均衡狀態。
【2009/06/02 經濟日報】
透視鏡》多元文化 引爆虛擬實體商機
【經濟日報╱詹文男（資策會MIC資深產業顧問兼所長） 】
科技快速發展，市場中的商品與服務逐漸呈現區隔化的趨勢，藉由集體創作與資訊共享，形成了各式各樣的虛擬社群。根據預測，2011年80%的網路族群，有可能同時生活在兩種生活中，一是實體生活，一個則是虛擬生活。
另一方面，隨著全球多元文化的交流日益頻繁，跨國移民所帶來的影響愈來愈大，具有多語能力與綜合創新潛力的異國婚姻子女，正逐漸地在世界各地嶄露頭角。
例如，2020年韓國因異國婚姻出生的兒童數預計達到167萬人，這群韓亞人的政治勢力可望形成，透過韓亞城鎮或街區的建造，異國文化得以彼此交流，並活絡民眾的消費與投資意願。
2008年，新加坡新生兒的母親有36%屬於外籍移民，新加坡人相信人才愈多愈能創造更多工作機會，並幫助提升國家競爭力。因此，當地政府持續積極吸引外來人才，希望2030年增加三分之一的人口數。
這兩股潮流對於未來社會、市場及產業都將產生重大影響，也將引發新的課題。
首先，人類都有期望藉由夢想彌補現實不足的需求，科技的快速進步使年輕世代的夢想更容易透過網路科技來實現。
網路交友的角色扮演，成為另一種特殊的人生體驗，使虛擬世界愈來愈接近真實，例如美國目前當紅的交友網站「虛擬人生 Second Life 」及Facebook。
然而，未來虛擬世界所衍生的問題將不再只停留於虛擬世界，而是成為實質的重要社會議題，尤其對於資訊安全與個人隱私權的隱憂，其範圍與深度恐將進一步擴大。
此外，隨著寬頻行動網路、終端設備的發展日趨成熟，人們如何結合科技與創新服務，並開發出完整的商業流程，將是未來的一大挑戰。
其次，年輕世代的交友觀念較為開放，喜歡接觸新奇事物，並期望跨越國界與世界各地接軌，因此需要藉由簡便的溝通媒介協助其開拓國際人脈，分享彼此的生活經驗以增廣見聞。
近年來休學旅行、義工旅行、青年聯誼競賽等，已在世界各地逐漸成為學習風潮，國際溝通的重要性日益升高，相關的科技應用需要更突破性的發展，以提供完備的商務與休閒即時翻譯或導覽服務，並建構快速下載與付費機制。
最後，為滿足溝通無障礙的生活需求，跨國學習服務、寬頻連結、數位內容製作、自動翻譯服務、網路貨幣服務等衍生需求將擴增，如何提升創新服務的核心價值，亦即運用新興科技與創意內容，透過簡易且快速的服務方式，達成年輕世代與世界高度連結的期望，是網路服務業者未來發展的關鍵議題。
各國的生產、銷售與服務內容，將產生跨領域人才相互合作的新綜合模式。因此，如何發展及提供改善族群溝通的辨識與翻譯技術，增進族群融合的虛擬實境與遠距教學技術，以及強化國際供應鏈的建置與管理系統，絕對有助於年輕世代更適應未來多元文化的環境。
【2009/06/03 經濟日報】
科技快速發展，市場中的商品與服務逐漸呈現區隔化的趨勢，藉由集體創作與資訊共享，形成了各式各樣的虛擬社群。根據預測，2011年80%的網路族群，有可能同時生活在兩種生活中，一是實體生活，一個則是虛擬生活。
另一方面，隨著全球多元文化的交流日益頻繁，跨國移民所帶來的影響愈來愈大，具有多語能力與綜合創新潛力的異國婚姻子女，正逐漸地在世界各地嶄露頭角。
例如，2020年韓國因異國婚姻出生的兒童數預計達到167萬人，這群韓亞人的政治勢力可望形成，透過韓亞城鎮或街區的建造，異國文化得以彼此交流，並活絡民眾的消費與投資意願。
2008年，新加坡新生兒的母親有36%屬於外籍移民，新加坡人相信人才愈多愈能創造更多工作機會，並幫助提升國家競爭力。因此，當地政府持續積極吸引外來人才，希望2030年增加三分之一的人口數。
這兩股潮流對於未來社會、市場及產業都將產生重大影響，也將引發新的課題。
首先，人類都有期望藉由夢想彌補現實不足的需求，科技的快速進步使年輕世代的夢想更容易透過網路科技來實現。
網路交友的角色扮演，成為另一種特殊的人生體驗，使虛擬世界愈來愈接近真實，例如美國目前當紅的交友網站「虛擬人生 Second Life 」及Facebook。
然而，未來虛擬世界所衍生的問題將不再只停留於虛擬世界，而是成為實質的重要社會議題，尤其對於資訊安全與個人隱私權的隱憂，其範圍與深度恐將進一步擴大。
此外，隨著寬頻行動網路、終端設備的發展日趨成熟，人們如何結合科技與創新服務，並開發出完整的商業流程，將是未來的一大挑戰。
其次，年輕世代的交友觀念較為開放，喜歡接觸新奇事物，並期望跨越國界與世界各地接軌，因此需要藉由簡便的溝通媒介協助其開拓國際人脈，分享彼此的生活經驗以增廣見聞。
近年來休學旅行、義工旅行、青年聯誼競賽等，已在世界各地逐漸成為學習風潮，國際溝通的重要性日益升高，相關的科技應用需要更突破性的發展，以提供完備的商務與休閒即時翻譯或導覽服務，並建構快速下載與付費機制。
最後，為滿足溝通無障礙的生活需求，跨國學習服務、寬頻連結、數位內容製作、自動翻譯服務、網路貨幣服務等衍生需求將擴增，如何提升創新服務的核心價值，亦即運用新興科技與創意內容，透過簡易且快速的服務方式，達成年輕世代與世界高度連結的期望，是網路服務業者未來發展的關鍵議題。
各國的生產、銷售與服務內容，將產生跨領域人才相互合作的新綜合模式。因此，如何發展及提供改善族群溝通的辨識與翻譯技術，增進族群融合的虛擬實境與遠距教學技術，以及強化國際供應鏈的建置與管理系統，絕對有助於年輕世代更適應未來多元文化的環境。
【2009/06/03 經濟日報】
上班卒仔》把事情做完整
【經濟日報╱周怡秀（任職外商公司） 】
某次大型活動，需要委由政府單位配合處理，我是第一次經手，加上行政手續繁多，申請資料需要送到不同部會審理，複雜的流程搞得我暈頭轉向。
不過，很幸運在一開始時遇到熱心承辦人葉先生，他仔細告訴我整個流程，以及須備妥的文件，並希望我能在某個日期前，到A單位掛號繳費，然後把文件送達給他處理，因為之後這項業務會轉給別的部會審理，他無法幫上忙。
沒想到，我卻很粗心在繳費時，連同文件都留給A單位，以為資料會直接轉到各部會。還好，葉先生心中還惦記著這件事，在他業務交接的前兩天主動打電話給我，了解進度狀況，發現我出了個大差錯，立即提出補救措施，花了不少時間才解決問題。
最後，我終於如願完成了這項活動。
【心得分享】
一般對於「負責任」的定義是把交辦的事情做好，但從葉先生的例子，他不但把事情做好，更強調把事情做完整，確保在他經手的案子能成功過關，主動積極的做事精神，很值得效法。
【2009/06/03 經濟日報】
某次大型活動，需要委由政府單位配合處理，我是第一次經手，加上行政手續繁多，申請資料需要送到不同部會審理，複雜的流程搞得我暈頭轉向。
不過，很幸運在一開始時遇到熱心承辦人葉先生，他仔細告訴我整個流程，以及須備妥的文件，並希望我能在某個日期前，到A單位掛號繳費，然後把文件送達給他處理，因為之後這項業務會轉給別的部會審理，他無法幫上忙。
沒想到，我卻很粗心在繳費時，連同文件都留給A單位，以為資料會直接轉到各部會。還好，葉先生心中還惦記著這件事，在他業務交接的前兩天主動打電話給我，了解進度狀況，發現我出了個大差錯，立即提出補救措施，花了不少時間才解決問題。
最後，我終於如願完成了這項活動。
【心得分享】
一般對於「負責任」的定義是把交辦的事情做好，但從葉先生的例子，他不但把事情做好，更強調把事情做完整，確保在他經手的案子能成功過關，主動積極的做事精神，很值得效法。
【2009/06/03 經濟日報】
大師輕鬆讀》跟領袖學演說
【經濟日報╱摘自《大師輕鬆讀》第331期】
領導者發表演說，通常是為了推動變革、推廣理念及改變大家的想法。想要學會領導者般的演說風格，就不能只是報告資料，而是必須學習好好設計你的訴求。
首先，要認識你的聽眾。卓越領導者最明顯的標記之一，就是他們在步上講台前，會努力了解他們的聽眾。在同意演說之前，先弄清楚：
聽眾到底是哪些人，他們有哪些共通性？聽眾的知識背景如何、對你的演講主題了解多少？聽眾是會支持你的立場，還是會在剛開始時有點反對態度？聽眾有哪些共同的迫切恐懼和憂慮？他們偏好什麼樣的學習方式？哪些議題是禁忌，不該提起？這群人平常在討論事情時，有沒有偏好使用什麼術語？
第二，記住「WIIFM？」的原則。「WIIFM？」就是「我能夠從中獲得什麼？」的縮寫，這是當你踏上講台開始簡報的時候，所有聽眾都在想的問題。聽眾往往會希望你做到下列幾件事：
針對他們共同的問題提出解決方案。提出可行的方法，讓他們可以達成他們設定的目標或完成對他們很重要的工作。解釋為何某種作法和他們的價值觀、渴望或夢想相符。
第三，要創造鮮活景象。這可以運用四種技巧，在聽眾的腦海中創造出鮮活的景象：
˙利用具體的名詞和動詞：不用模糊或空泛的用語：以積極的態度說明你目前在做的事，而不是你未來想做的事。在講述內容中加進動態的感覺。
˙提出範例並直接比較：也就是一些可以讓聽眾想像出畫面的事物，然後再連結到你所敘述的內容。
˙用實際物品當作道具：將這些物品帶上講台，添加一些戲劇效果。
˙說故事：就像在聽眾的腦海中播放電影。故事會是演說當中最有力的元素，要挑選有影響力和啟發性的故事。
第四，要能打動人心。要做到真正讓人佩服的演說，要在情感上引起聽眾的共鳴，必須具備三項要素：
˙相互尊重：聽眾必須尊重你的背景，而你則必須尊重他們的時間、價值觀與興趣。
˙專注：依據聽眾的需求和關切的事，量身訂做你的訴求，讓他們感覺受到重視。
˙愛戴：必須先愛戴聽眾，他們才會喜歡你。
【2009/06/03 經濟日報】
領導者發表演說，通常是為了推動變革、推廣理念及改變大家的想法。想要學會領導者般的演說風格，就不能只是報告資料，而是必須學習好好設計你的訴求。
首先，要認識你的聽眾。卓越領導者最明顯的標記之一，就是他們在步上講台前，會努力了解他們的聽眾。在同意演說之前，先弄清楚：
聽眾到底是哪些人，他們有哪些共通性？聽眾的知識背景如何、對你的演講主題了解多少？聽眾是會支持你的立場，還是會在剛開始時有點反對態度？聽眾有哪些共同的迫切恐懼和憂慮？他們偏好什麼樣的學習方式？哪些議題是禁忌，不該提起？這群人平常在討論事情時，有沒有偏好使用什麼術語？
第二，記住「WIIFM？」的原則。「WIIFM？」就是「我能夠從中獲得什麼？」的縮寫，這是當你踏上講台開始簡報的時候，所有聽眾都在想的問題。聽眾往往會希望你做到下列幾件事：
針對他們共同的問題提出解決方案。提出可行的方法，讓他們可以達成他們設定的目標或完成對他們很重要的工作。解釋為何某種作法和他們的價值觀、渴望或夢想相符。
第三，要創造鮮活景象。這可以運用四種技巧，在聽眾的腦海中創造出鮮活的景象：
˙利用具體的名詞和動詞：不用模糊或空泛的用語：以積極的態度說明你目前在做的事，而不是你未來想做的事。在講述內容中加進動態的感覺。
˙提出範例並直接比較：也就是一些可以讓聽眾想像出畫面的事物，然後再連結到你所敘述的內容。
˙用實際物品當作道具：將這些物品帶上講台，添加一些戲劇效果。
˙說故事：就像在聽眾的腦海中播放電影。故事會是演說當中最有力的元素，要挑選有影響力和啟發性的故事。
第四，要能打動人心。要做到真正讓人佩服的演說，要在情感上引起聽眾的共鳴，必須具備三項要素：
˙相互尊重：聽眾必須尊重你的背景，而你則必須尊重他們的時間、價值觀與興趣。
˙專注：依據聽眾的需求和關切的事，量身訂做你的訴求，讓他們感覺受到重視。
˙愛戴：必須先愛戴聽眾，他們才會喜歡你。
【2009/06/03 經濟日報】
客戶管理》蒐集顧客名單 主動出擊
【經濟日報╱吳嵩浩】
景氣差時，服務業唯有主動出擊，才能維持平日的業績與獲利，除了透過廣告行銷開拓新市場外，與舊客戶間的維繫也更顯重要。
中華民國企業講師協會祕書長桂世平認為，業者想要拉近老顧客或新會員的距離，就得從蒐集顧客名單做起，只要名單蒐集能維持且完整，對服務管理與業績加分，就有顯著的效果。
桂世平強調，蒐集顧客名單的主要意義，在於主動提供老顧客及會員活動資訊，在告知優惠訊息的同時，不但能提高業績，對開拓市場、刺激消費、提高來客數、提升業績與企業知名度，甚至消費者對品牌的認同感，都有幫助。
蒐集顧客名單在這波不景氣中，其實是許多服務業能維持營運的重要關鍵，而顧客名單蒐集的主要管道，則包括折價券、媒體廣告截角活動、抽獎或贈品、申請加入會員及意見調查表等，這些工作都必須在平時就不斷累積，在急需使用時才能具備完整且正確的名單，並發揮效果。
以折價券為例，趙世平強調，大多數的消費者都是貪小便宜的，許多業者懂得發折價券，但卻不知如何應用與設計。
他表示，回收折價券，最主要功能就是在測試廣告效果，但折價券上必須填上顧客基本資料，如此一來從顧客回收的折價券上，就可以輕易獲取顧客基本資料。
許多業者發行折價券最後只達到增加來客數，卻沒有辦法取得客戶資料，那是非常可惜的，因為當買氣下滑或業者準備進行行銷活動時，就沒有顧客名單做基礎，這也讓蒐集顧客名單顯得更重要。
另一個與折價券概念相同的，即是利用媒體廣告活動截角來蒐集顧客名單。至於舉辦抽獎或贈獎活動，則可以確保蒐集而來的名單正確性，因為顧客為了能中獎，所填寫的基本資料就一定正確而不會做假。
加入會員的管道也能取得顧客名單，如果是與銀行合作發行認同卡，不但能取得更正確的名單資料，會員卡多數還兼折扣、儲值與信用卡功能，這種方式就更能抓住顧客的心，這種建立會員的方式最有效，雖然成本也較高，卻是不景氣時能最快捉回老顧客的辦法之一。
【2009/06/03 經濟日報】
景氣差時，服務業唯有主動出擊，才能維持平日的業績與獲利，除了透過廣告行銷開拓新市場外，與舊客戶間的維繫也更顯重要。
中華民國企業講師協會祕書長桂世平認為，業者想要拉近老顧客或新會員的距離，就得從蒐集顧客名單做起，只要名單蒐集能維持且完整，對服務管理與業績加分，就有顯著的效果。
桂世平強調，蒐集顧客名單的主要意義，在於主動提供老顧客及會員活動資訊，在告知優惠訊息的同時，不但能提高業績，對開拓市場、刺激消費、提高來客數、提升業績與企業知名度，甚至消費者對品牌的認同感，都有幫助。
蒐集顧客名單在這波不景氣中，其實是許多服務業能維持營運的重要關鍵，而顧客名單蒐集的主要管道，則包括折價券、媒體廣告截角活動、抽獎或贈品、申請加入會員及意見調查表等，這些工作都必須在平時就不斷累積，在急需使用時才能具備完整且正確的名單，並發揮效果。
以折價券為例，趙世平強調，大多數的消費者都是貪小便宜的，許多業者懂得發折價券，但卻不知如何應用與設計。
他表示，回收折價券，最主要功能就是在測試廣告效果，但折價券上必須填上顧客基本資料，如此一來從顧客回收的折價券上，就可以輕易獲取顧客基本資料。
許多業者發行折價券最後只達到增加來客數，卻沒有辦法取得客戶資料，那是非常可惜的，因為當買氣下滑或業者準備進行行銷活動時，就沒有顧客名單做基礎，這也讓蒐集顧客名單顯得更重要。
另一個與折價券概念相同的，即是利用媒體廣告活動截角來蒐集顧客名單。至於舉辦抽獎或贈獎活動，則可以確保蒐集而來的名單正確性，因為顧客為了能中獎，所填寫的基本資料就一定正確而不會做假。
加入會員的管道也能取得顧客名單，如果是與銀行合作發行認同卡，不但能取得更正確的名單資料，會員卡多數還兼折扣、儲值與信用卡功能，這種方式就更能抓住顧客的心，這種建立會員的方式最有效，雖然成本也較高，卻是不景氣時能最快捉回老顧客的辦法之一。
【2009/06/03 經濟日報】
行銷策略》周邊產品 放大業績利器
【經濟日報╱吳嵩浩】
一款成功的遊戲商品，往往還能衍生出各種周邊產品，這些周邊產品存在的目的，大多數都是為了達到廣告行銷的效果，只有少數成功案例能直接帶動主商品的銷售業績，甚至透過銷售周邊商品，為業者創造意外收入。
什麼樣的周邊產品能帶動業績成長？曾經操作周邊商品各種應用的遊戲新幹線總經理林榮一認為，只有主商品夠紅、夠夯，其周邊商品才有機會發揮效應，台灣目前很少有周邊產品紅了，反過來帶動主商品業績的案例。他也認為，周邊商品的操作，應該是水到渠成，無法刻意操作。
主商品嗆紅 拉抬周邊商品聲勢
「就像藝人剛出道，你再怎麼稱呼他是天王，唱片和周邊產品也賣不出去，只有這位藝人真的成為天王，被大眾所肯定時，唱片和周邊產品才會受到歡迎。」林榮一解釋周邊商品與主產品之間的關係。
他認為，多數人認為主商品與周邊產品有雞生蛋、蛋生雞的關連性，但事實證明，只有好的主商品，周邊產品才能達到廣告行銷、擴展消費族群的效果。
遊戲新幹線行銷協理謝明娟補充，七年前線上遊戲「RO仙境傳說online」曾經成功操作一系列周邊商品，短期操作模式是先利用主產品知名度，帶動周邊商品的氣勢與歡迎度，中期則利用周邊產品的廣宣效果，吸引更多不同族群的消費者成為遊戲主商品的客戶，長期則產生主商品氣勢與業績效果，同時造成周邊商品大賣，達到雙贏效果。
打帶跑策略 商品運作邊戰邊走
林榮一的看法，說明只有受歡迎的主商品，才有製作成周邊產品的價值。但每款主商品上市前，沒有人可以精準判斷主商品是否能成為天王級商品，業者也不可能等到主商品紅了，再來製作周邊產品，這樣就失去周邊商品的廣宣效果。
因此他建議，業者應該以邊跑邊走的方式，將周邊產品歸在行銷成本中，以控制製作成本。
他以當時RO的周邊產品為例，所有預算都以行銷預算方式規劃，主商品銷售達到階段業績後，才會追加周邊產品製作費與數量。此外，周邊商品的運用，除了行銷廣宣、擴展族群外，還可以做為公益形象、社群凝聚之用。
例如最近新遊戲「夢幻龍族傳說online」的周邊商品，同樣以可愛類型產品為主，遊戲新幹線就將其拿來做為公益形象所用，只要國小學生，國語、數學、自然與社會的期末學期成績都得到「優」等，並在期限內憑成績單就能獲得主商品的周邊產品，可說是相當靈活的運用。
創造新話題 凝聚社群互動力量
周邊產品也是凝聚社群力量的武器。謝明娟透露，無論卡通、遊戲等周邊商品，很容易達到社群凝聚效果，只要有人收藏周邊產品，且主商品受歡迎度高，周邊產品的需求就會大增，主商品的社群多了討論的話題與行動力方向，無形中會創造社群互動。
不過，終極的周邊產品效應，應該要能夠達到與主商品共創業績效果，目前國內很少這種案例，但日本市場卻相當成熟。
一位專門收藏日本任天堂遊戲周邊產品人士表示，日本周邊產品打樣精緻，非常具備收藏價值，國內周邊商品因為市場小，廠商多半不願意花錢開模，周邊產品品質不佳，自然沒有收藏價值，更難轉為商品銷售。
具收藏價值 與主商品共創業績
林榮一則認為，台灣並不是沒有周邊產品市場，而是要看主商品的條件。他表示，台灣市場小是事實，日本市場可以針對小眾做周邊商品，那是因為日本的小眾，人數就已相當多；反觀台灣市場如果要談小眾，人數就真的非常少。因此台灣市場還是可以針對大眾型的主商品來發展周邊商機，或者針對熱賣型商品或品牌進行周邊開發，發揮主商品與周邊產品的商機。
【2009/06/03 經濟日報】
一款成功的遊戲商品，往往還能衍生出各種周邊產品，這些周邊產品存在的目的，大多數都是為了達到廣告行銷的效果，只有少數成功案例能直接帶動主商品的銷售業績，甚至透過銷售周邊商品，為業者創造意外收入。
什麼樣的周邊產品能帶動業績成長？曾經操作周邊商品各種應用的遊戲新幹線總經理林榮一認為，只有主商品夠紅、夠夯，其周邊商品才有機會發揮效應，台灣目前很少有周邊產品紅了，反過來帶動主商品業績的案例。他也認為，周邊商品的操作，應該是水到渠成，無法刻意操作。
主商品嗆紅 拉抬周邊商品聲勢
「就像藝人剛出道，你再怎麼稱呼他是天王，唱片和周邊產品也賣不出去，只有這位藝人真的成為天王，被大眾所肯定時，唱片和周邊產品才會受到歡迎。」林榮一解釋周邊商品與主產品之間的關係。
他認為，多數人認為主商品與周邊產品有雞生蛋、蛋生雞的關連性，但事實證明，只有好的主商品，周邊產品才能達到廣告行銷、擴展消費族群的效果。
遊戲新幹線行銷協理謝明娟補充，七年前線上遊戲「RO仙境傳說online」曾經成功操作一系列周邊商品，短期操作模式是先利用主產品知名度，帶動周邊商品的氣勢與歡迎度，中期則利用周邊產品的廣宣效果，吸引更多不同族群的消費者成為遊戲主商品的客戶，長期則產生主商品氣勢與業績效果，同時造成周邊商品大賣，達到雙贏效果。
打帶跑策略 商品運作邊戰邊走
林榮一的看法，說明只有受歡迎的主商品，才有製作成周邊產品的價值。但每款主商品上市前，沒有人可以精準判斷主商品是否能成為天王級商品，業者也不可能等到主商品紅了，再來製作周邊產品，這樣就失去周邊商品的廣宣效果。
因此他建議，業者應該以邊跑邊走的方式，將周邊產品歸在行銷成本中，以控制製作成本。
他以當時RO的周邊產品為例，所有預算都以行銷預算方式規劃，主商品銷售達到階段業績後，才會追加周邊產品製作費與數量。此外，周邊商品的運用，除了行銷廣宣、擴展族群外，還可以做為公益形象、社群凝聚之用。
例如最近新遊戲「夢幻龍族傳說online」的周邊商品，同樣以可愛類型產品為主，遊戲新幹線就將其拿來做為公益形象所用，只要國小學生，國語、數學、自然與社會的期末學期成績都得到「優」等，並在期限內憑成績單就能獲得主商品的周邊產品，可說是相當靈活的運用。
創造新話題 凝聚社群互動力量
周邊產品也是凝聚社群力量的武器。謝明娟透露，無論卡通、遊戲等周邊商品，很容易達到社群凝聚效果，只要有人收藏周邊產品，且主商品受歡迎度高，周邊產品的需求就會大增，主商品的社群多了討論的話題與行動力方向，無形中會創造社群互動。
不過，終極的周邊產品效應，應該要能夠達到與主商品共創業績效果，目前國內很少這種案例，但日本市場卻相當成熟。
一位專門收藏日本任天堂遊戲周邊產品人士表示，日本周邊產品打樣精緻，非常具備收藏價值，國內周邊商品因為市場小，廠商多半不願意花錢開模，周邊產品品質不佳，自然沒有收藏價值，更難轉為商品銷售。
具收藏價值 與主商品共創業績
林榮一則認為，台灣並不是沒有周邊產品市場，而是要看主商品的條件。他表示，台灣市場小是事實，日本市場可以針對小眾做周邊商品，那是因為日本的小眾，人數就已相當多；反觀台灣市場如果要談小眾，人數就真的非常少。因此台灣市場還是可以針對大眾型的主商品來發展周邊商機，或者針對熱賣型商品或品牌進行周邊開發，發揮主商品與周邊產品的商機。
【2009/06/03 經濟日報】
名家觀點／亞洲重回均衡發展之路
【經濟日報╱杜英宗】
時序進入21世紀雖然不久，但是在短短不到十年間，全球經濟經歷前所未有的現象，亞洲也將在新一輪的政經勢力版塊消長中，面臨全新的契機。
在不到十年內，人類也同時經歷前所未有的全球全面、同時、同步的成長（Synchronized growth）以及同步蕭條（Synchronized recession）。這些新發展，不僅跟亞洲息息相關，也對亞洲帶來很大的衝擊。全球同步成長中，有很大的動力來自中、印等開發中國家。這些國家急速成長，消耗許多資源，使得大宗商品價格急速上揚。商品價格飛漲，又回頭挹注許多資源出口國的經濟，與先進國家同時成長。
這樣的成長結構，在西方國家爆發金融危機，演變成信用緊縮，再擴散到經濟危機後，也使亞洲受挫。亞洲的經濟與G7相關性大，尤其是倚賴出口甚重的國家，在這一波蕭條中，經濟衰退嚴重，進一步引發了亞洲各國同步的財政擴張政策以刺激經濟。
另一種觀點是，全球金融危機的成因除了政府管理規範與華爾街的紀律不彰，也因為亞洲的高儲蓄，以及出口累積的巨額外匯存底，紛紛流入歐美，購買歐美資產，造成歐美的成長與泡沫。就像諾貝爾經濟學獎得主克魯曼開的玩笑︰「你把有毒的產品給我，我把垃圾美元給你！」
這些說法在在顯示，亞洲在全球經濟中，扮演非常重要的角色。根據IMF與世界銀行的預估，今年亞洲（含日本）已占全球經濟大約30%的產出，到2020年，全球更將有40%經濟產值來自亞洲。
未來，中國仍會是帶領各國成長的重要動力。今年，全球經濟產出將衰退1兆美元，但中國的國內生產毛額仍有2,400億美元的成長；明年，全球的經濟增長中，更將有28%來自中國。而且它的影響力不僅只在經濟事務，也會彰顯在政治層面。這從近來大家的話題從G20聚焦到G2，便可見一斑。
中國經濟壯大，對各國都有益，而且未來在這個區域內，中國可以結合東協加三的力量，在以下領域，扮演整合者的角色︰
一、亞洲區域貿易協定：在歐洲有歐盟；在美洲，也有北美自由貿易協定以及中美洲自由貿易協定。但是在亞洲，還沒有看到這樣大規模的整合。目前，亞洲比較大的組合僅止於東協加三，但是這個區域有巨額的貿易順差以及3.5兆美元的外匯存底，區域內的貿易協定有助於回復全球經濟趨於平衡發展。
二、貨幣交換：目前亞洲各國的貿易、經濟及外資進出，都受到與美元間的匯率消長而影響，匯率也因這些因素而波動。如果能有外匯交換協定，不但有助於穩定各國匯率，也會降低美元幣值變動對其他經濟活動的衝擊。
三、區域內的投資協定，以促進更多交互投資：亞洲各國可以利用外匯存底進行更多國內的投資，刺激內需市場或基礎建設，增進人民的福祉。
亞洲的經濟均衡發展之路（rebalancing act）也是亞洲各國思考如何讓經貿措施重回均衡發展（rebalance）的時刻。短期內將可見到各國將加強內需，包括強化公司治理，並運用稅賦政策，將公司多餘的現金、獲利發回給股東，從事更多消費或投資。各國也會運用政策協助降低家戶面臨的風險，以便讓大家更勇於花錢消費。另外，政府還會改善投資環境，祭出經濟刺激政策。
在產業結構方面，也會從外銷轉為內需導向，在兩者間求平衡。這包括協助小型企業與服務業的崛起，以配合內需發展，以及更彈性的匯率政策，協助企業在產品面向重新分配外銷與內需的比例，以倡導、並提振內需消費。
中、長期而言，政府要更重視經濟的永續發展。除了目前的刺激經濟措施，政府也將協助私部門在長期發展上重回平衡發展。包括︰加強醫療、教育、退休金以及社會安全網，追求長期的福祉；加強有形的基礎建設，例如道路、港口興建。這可以進一步引導私部門進行投資，並且徹底改善投資環境；進一步的區域整合。利用區域的力量，進一步促成區域內的自由化，創造、強化良性循環。除了可以讓亞洲免於外來的衝擊，也會進一步擴張這個區域的內需市場，長期、並且更均衡地成長。
未來，亞洲進一步整合後，將形成比北美、歐盟更大的勢力，中國的地位也更形高張。如果台灣與中國進一步結合，利用中國地位的提升，我們的實力也會更壯大。未來，台灣可緊握中國「海西計畫」中的機會，就看企業如何充分利用中國的內需市場，找出自己的路。
（作者是台灣花旗環球財務管理顧問公司董事長）
【2009/06/06 經濟日報】
時序進入21世紀雖然不久，但是在短短不到十年間，全球經濟經歷前所未有的現象，亞洲也將在新一輪的政經勢力版塊消長中，面臨全新的契機。
在不到十年內，人類也同時經歷前所未有的全球全面、同時、同步的成長（Synchronized growth）以及同步蕭條（Synchronized recession）。這些新發展，不僅跟亞洲息息相關，也對亞洲帶來很大的衝擊。全球同步成長中，有很大的動力來自中、印等開發中國家。這些國家急速成長，消耗許多資源，使得大宗商品價格急速上揚。商品價格飛漲，又回頭挹注許多資源出口國的經濟，與先進國家同時成長。
這樣的成長結構，在西方國家爆發金融危機，演變成信用緊縮，再擴散到經濟危機後，也使亞洲受挫。亞洲的經濟與G7相關性大，尤其是倚賴出口甚重的國家，在這一波蕭條中，經濟衰退嚴重，進一步引發了亞洲各國同步的財政擴張政策以刺激經濟。
另一種觀點是，全球金融危機的成因除了政府管理規範與華爾街的紀律不彰，也因為亞洲的高儲蓄，以及出口累積的巨額外匯存底，紛紛流入歐美，購買歐美資產，造成歐美的成長與泡沫。就像諾貝爾經濟學獎得主克魯曼開的玩笑︰「你把有毒的產品給我，我把垃圾美元給你！」
這些說法在在顯示，亞洲在全球經濟中，扮演非常重要的角色。根據IMF與世界銀行的預估，今年亞洲（含日本）已占全球經濟大約30%的產出，到2020年，全球更將有40%經濟產值來自亞洲。
未來，中國仍會是帶領各國成長的重要動力。今年，全球經濟產出將衰退1兆美元，但中國的國內生產毛額仍有2,400億美元的成長；明年，全球的經濟增長中，更將有28%來自中國。而且它的影響力不僅只在經濟事務，也會彰顯在政治層面。這從近來大家的話題從G20聚焦到G2，便可見一斑。
中國經濟壯大，對各國都有益，而且未來在這個區域內，中國可以結合東協加三的力量，在以下領域，扮演整合者的角色︰
一、亞洲區域貿易協定：在歐洲有歐盟；在美洲，也有北美自由貿易協定以及中美洲自由貿易協定。但是在亞洲，還沒有看到這樣大規模的整合。目前，亞洲比較大的組合僅止於東協加三，但是這個區域有巨額的貿易順差以及3.5兆美元的外匯存底，區域內的貿易協定有助於回復全球經濟趨於平衡發展。
二、貨幣交換：目前亞洲各國的貿易、經濟及外資進出，都受到與美元間的匯率消長而影響，匯率也因這些因素而波動。如果能有外匯交換協定，不但有助於穩定各國匯率，也會降低美元幣值變動對其他經濟活動的衝擊。
三、區域內的投資協定，以促進更多交互投資：亞洲各國可以利用外匯存底進行更多國內的投資，刺激內需市場或基礎建設，增進人民的福祉。
亞洲的經濟均衡發展之路（rebalancing act）也是亞洲各國思考如何讓經貿措施重回均衡發展（rebalance）的時刻。短期內將可見到各國將加強內需，包括強化公司治理，並運用稅賦政策，將公司多餘的現金、獲利發回給股東，從事更多消費或投資。各國也會運用政策協助降低家戶面臨的風險，以便讓大家更勇於花錢消費。另外，政府還會改善投資環境，祭出經濟刺激政策。
在產業結構方面，也會從外銷轉為內需導向，在兩者間求平衡。這包括協助小型企業與服務業的崛起，以配合內需發展，以及更彈性的匯率政策，協助企業在產品面向重新分配外銷與內需的比例，以倡導、並提振內需消費。
中、長期而言，政府要更重視經濟的永續發展。除了目前的刺激經濟措施，政府也將協助私部門在長期發展上重回平衡發展。包括︰加強醫療、教育、退休金以及社會安全網，追求長期的福祉；加強有形的基礎建設，例如道路、港口興建。這可以進一步引導私部門進行投資，並且徹底改善投資環境；進一步的區域整合。利用區域的力量，進一步促成區域內的自由化，創造、強化良性循環。除了可以讓亞洲免於外來的衝擊，也會進一步擴張這個區域的內需市場，長期、並且更均衡地成長。
未來，亞洲進一步整合後，將形成比北美、歐盟更大的勢力，中國的地位也更形高張。如果台灣與中國進一步結合，利用中國地位的提升，我們的實力也會更壯大。未來，台灣可緊握中國「海西計畫」中的機會，就看企業如何充分利用中國的內需市場，找出自己的路。
（作者是台灣花旗環球財務管理顧問公司董事長）
【2009/06/06 經濟日報】
威爾許專欄／經理人 要忍受怪胎、傾聽雜音
【經濟日報╱威爾許／編譯 周子渝】
最近有許多人開始討論，我們是不是已開始看到「綠芽」─經濟復甦的萌芽跡象─從不景氣的瓦礫中冒出。
有可能，而如果是真的，這確實會令人稍微安心些，但還不到慶祝的程度。但我們最近也注意到另一種「綠芽」。我們認為有若干跡象顯示，從歐巴馬宣誓就職、民主黨掌控國會後就勢不可擋的一黨獨大局面，可能開始被更健康的兩黨談判取代。
我們的證據？第一，前副總統錢尼對國家安全議題的批評受到媒體的廣大關注（雖然他本人沒有引起絲毫關注）。第二，加州選民壓倒性地否決了另一輪的加稅和支出法案。當然，兩起事件稱不上趨勢，但如果它們真的成為趨勢，對國家是一件好事。
理由：大家都知道，想法會隨著積極的檢驗、懷疑者的攻擊，和從不同角度探測而進步。每個部門的每個人，包括政府和企業，都有過類似的經驗：在開會時，解決方案不只因為討論而改進，提出異議也能刺激進步。大家都看過成果超越預期的計畫，只因為執行中有反對者插嘴說：「等一等，我們就只能做到這樣子嗎？」
近代美國政治史支持我們的觀點。卡特在1976年至1980年災難不斷的總統任期，經歷高失業、高通膨，和造成國家完全脫序的經濟政策，原因出在有一個一味附和的國會多數政黨。雷根能夠扭轉頹勢，不只因為執行共和黨政策，也因為與活躍的民主黨反對勢力聯手規劃出新方案。
同樣的，柯林頓在1992年到1994年頭兩年任期的政績比不上後六年，當時金瑞奇帶領共和黨強烈抵制民主黨的立法議程。無疑的，那段持續繁榮的年代跟華盛頓深入而激烈的辯論風氣有關。
最後，你只要看小布希統治下的前六年，就能明白一黨統治的缺點。我們的政府領導人拋棄所有財政原則，像酒鬼上烈酒賣場那樣縱情揮霍，把我們帶進戰爭的泥淖。
但我們的重點不是批評任何特定總統，而是強調缺乏異議的領導帶來的不利後果。雷根和柯林頓稱得上過去40年來最有效的政府，而且毫無疑問的，兩任政府都獲益於忠誠反對黨引發的辯論。這就是我們上周看到錢尼的評論與總統的發言一起出現在許多報紙頭版時，深感振奮的原因。不同的意見無疑會強化對談，甚至引導出更有效、更中間的結果。
加州最近的投票也讓我們看到希望。在州政府多年來施行未加節制的財務政策後，大家終於開始說「夠了」。事實上，二比一的票數差距顯示，加州居民已發出怒吼，要大家聽到他們的呼聲。
經理人能從中學到什麼教訓？創造包容的文化以鼓勵真正的辯論。事實是，壓制組織中的「雜音」對領導人是很大的誘惑。反覆討論會拖延事情。反對者常提出惱人的方案。誰沒碰過吹毛求疵、讓所有人都忍受不了的討厭鬼？
但經理人不該只聽應聲蟲的話。不論你是帶領團隊或整個組織，要求你自己獎勵最好的想法，不管由誰提出。證明身份地位比不上辯論的聲音重要。把勇敢提出不受歡迎意見的人當作英雄。忍受那些怪胎；事實上，要強迫自己聽他們的意見，他們對現狀的不滿往往出自熱情和對公司的關心。
我們以兩起事件可能代表美國兩黨辯論跨出一小步，作為這篇專欄的開頭。但即使我們錯了─我們希望不是─我們的看法仍然一樣：當想法得到應有的重視時，企業就能蒙受其利。拒絕想法只會增加日後付出的代價。
（作者是前奇異公司董事長）
【2009/06/08 經濟日報】
最近有許多人開始討論，我們是不是已開始看到「綠芽」─經濟復甦的萌芽跡象─從不景氣的瓦礫中冒出。
有可能，而如果是真的，這確實會令人稍微安心些，但還不到慶祝的程度。但我們最近也注意到另一種「綠芽」。我們認為有若干跡象顯示，從歐巴馬宣誓就職、民主黨掌控國會後就勢不可擋的一黨獨大局面，可能開始被更健康的兩黨談判取代。
我們的證據？第一，前副總統錢尼對國家安全議題的批評受到媒體的廣大關注（雖然他本人沒有引起絲毫關注）。第二，加州選民壓倒性地否決了另一輪的加稅和支出法案。當然，兩起事件稱不上趨勢，但如果它們真的成為趨勢，對國家是一件好事。
理由：大家都知道，想法會隨著積極的檢驗、懷疑者的攻擊，和從不同角度探測而進步。每個部門的每個人，包括政府和企業，都有過類似的經驗：在開會時，解決方案不只因為討論而改進，提出異議也能刺激進步。大家都看過成果超越預期的計畫，只因為執行中有反對者插嘴說：「等一等，我們就只能做到這樣子嗎？」
近代美國政治史支持我們的觀點。卡特在1976年至1980年災難不斷的總統任期，經歷高失業、高通膨，和造成國家完全脫序的經濟政策，原因出在有一個一味附和的國會多數政黨。雷根能夠扭轉頹勢，不只因為執行共和黨政策，也因為與活躍的民主黨反對勢力聯手規劃出新方案。
同樣的，柯林頓在1992年到1994年頭兩年任期的政績比不上後六年，當時金瑞奇帶領共和黨強烈抵制民主黨的立法議程。無疑的，那段持續繁榮的年代跟華盛頓深入而激烈的辯論風氣有關。
最後，你只要看小布希統治下的前六年，就能明白一黨統治的缺點。我們的政府領導人拋棄所有財政原則，像酒鬼上烈酒賣場那樣縱情揮霍，把我們帶進戰爭的泥淖。
但我們的重點不是批評任何特定總統，而是強調缺乏異議的領導帶來的不利後果。雷根和柯林頓稱得上過去40年來最有效的政府，而且毫無疑問的，兩任政府都獲益於忠誠反對黨引發的辯論。這就是我們上周看到錢尼的評論與總統的發言一起出現在許多報紙頭版時，深感振奮的原因。不同的意見無疑會強化對談，甚至引導出更有效、更中間的結果。
加州最近的投票也讓我們看到希望。在州政府多年來施行未加節制的財務政策後，大家終於開始說「夠了」。事實上，二比一的票數差距顯示，加州居民已發出怒吼，要大家聽到他們的呼聲。
經理人能從中學到什麼教訓？創造包容的文化以鼓勵真正的辯論。事實是，壓制組織中的「雜音」對領導人是很大的誘惑。反覆討論會拖延事情。反對者常提出惱人的方案。誰沒碰過吹毛求疵、讓所有人都忍受不了的討厭鬼？
但經理人不該只聽應聲蟲的話。不論你是帶領團隊或整個組織，要求你自己獎勵最好的想法，不管由誰提出。證明身份地位比不上辯論的聲音重要。把勇敢提出不受歡迎意見的人當作英雄。忍受那些怪胎；事實上，要強迫自己聽他們的意見，他們對現狀的不滿往往出自熱情和對公司的關心。
我們以兩起事件可能代表美國兩黨辯論跨出一小步，作為這篇專欄的開頭。但即使我們錯了─我們希望不是─我們的看法仍然一樣：當想法得到應有的重視時，企業就能蒙受其利。拒絕想法只會增加日後付出的代價。
（作者是前奇異公司董事長）
【2009/06/08 經濟日報】
創新經營／高績效團隊熱情是動力
【經濟日報╱張寶誠】
績效的產生，往往是團隊運作共同努力的成果。但並非一群人聚集在一起工作，就稱之為「團隊」（Team），有些情況下這群人只是「團體」 （Group）。
列舉幾項團體與團隊之間的差異如下：
領導系統：團體仰賴強勢、聚焦清楚的領導人；團隊由成員分攤領導人的角色。
責任歸屬：團體重視個人的責任；團隊兼顧個人與共同的責任。
績效評量：團體衡量個人工作成果；團隊重視集體工作成果。
開會方式：團體強調效率；團隊鼓勵開放式的討論，開會時主動積極解決問題。
誠如前美國總統羅斯福所言：「團隊力量能夠達成的目標，是個人單打獨鬥想都不敢想的。」團隊之所以存在，是為了要完成個體無法獨立達成的事功。
真正的團隊是由一群志同道合的人組成，促成團隊的要素包括：共同的承諾、績效目標、相輔相成的專業及共同的責任，為了追求共同的使命、目標而努力，每個人對目標的達成都覺得責無旁貸。
熱情，是驅策高績效團隊大步向前、達成目標的重要因子。
根據《從A到A+》作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）研究結果，「熱情」是卓越領導人的必要條件；在「全球兩百大企業CEO特質調查」中，CEO重要特質排名第一位就是「熱忱」。
傑克．威爾許 (Jack Welch)也曾指出，A級員工最大的特點就是「熱情」，熱情的人會發自內心深處對工作產生高度熱忱，自我砥礪，熱愛學習和成長，同時感染周遭環境，激勵他人。
打造高績效團隊，首要之務在於灌輸團隊使命感，讓團隊成員感染完成使命的熱情，凝聚共識，以發自內心的認同，許下共同的承諾，願意為目標全力以赴。
其次，塑造承諾式的團隊文化，將目標分解為具體的任務，為了達成共同的承諾及績效目標，團隊成員皆必須擁有「盡責」態度及「再多付出一些」的心態。
再者，強化參與及知識分享，引導而不主導，參與而非控制，促進彼此的信賴和合作，時時以團隊整體績效為重。
值得留意的是，為了維持團隊的信心、士氣與企圖心，激發團隊熱情的工作必須時時為之，這是團隊成功運作相當重要的關鍵。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2009/06/07 經濟日報】
績效的產生，往往是團隊運作共同努力的成果。但並非一群人聚集在一起工作，就稱之為「團隊」（Team），有些情況下這群人只是「團體」 （Group）。
列舉幾項團體與團隊之間的差異如下：
領導系統：團體仰賴強勢、聚焦清楚的領導人；團隊由成員分攤領導人的角色。
責任歸屬：團體重視個人的責任；團隊兼顧個人與共同的責任。
績效評量：團體衡量個人工作成果；團隊重視集體工作成果。
開會方式：團體強調效率；團隊鼓勵開放式的討論，開會時主動積極解決問題。
誠如前美國總統羅斯福所言：「團隊力量能夠達成的目標，是個人單打獨鬥想都不敢想的。」團隊之所以存在，是為了要完成個體無法獨立達成的事功。
真正的團隊是由一群志同道合的人組成，促成團隊的要素包括：共同的承諾、績效目標、相輔相成的專業及共同的責任，為了追求共同的使命、目標而努力，每個人對目標的達成都覺得責無旁貸。
熱情，是驅策高績效團隊大步向前、達成目標的重要因子。
根據《從A到A+》作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）研究結果，「熱情」是卓越領導人的必要條件；在「全球兩百大企業CEO特質調查」中，CEO重要特質排名第一位就是「熱忱」。
傑克．威爾許 (Jack Welch)也曾指出，A級員工最大的特點就是「熱情」，熱情的人會發自內心深處對工作產生高度熱忱，自我砥礪，熱愛學習和成長，同時感染周遭環境，激勵他人。
打造高績效團隊，首要之務在於灌輸團隊使命感，讓團隊成員感染完成使命的熱情，凝聚共識，以發自內心的認同，許下共同的承諾，願意為目標全力以赴。
其次，塑造承諾式的團隊文化，將目標分解為具體的任務，為了達成共同的承諾及績效目標，團隊成員皆必須擁有「盡責」態度及「再多付出一些」的心態。
再者，強化參與及知識分享，引導而不主導，參與而非控制，促進彼此的信賴和合作，時時以團隊整體績效為重。
值得留意的是，為了維持團隊的信心、士氣與企圖心，激發團隊熱情的工作必須時時為之，這是團隊成功運作相當重要的關鍵。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2009/06/07 經濟日報】
CEO開講／全家FamilyMart逆風行腳打地基
【經濟日報╱吳嵩浩】
雖然去年零售業業績整體下滑，成立超過20年的全家便利商店，靠著「逆風對策」，卻能讓營收與獲利雙雙成長，即使面對經濟預期衰退的今年，全家便利商店仍大舉挹注資金，進入企業快速發展期，並將強化全家的創意DNA。
「要蓋多高的房子，就要打多高的基礎。」這是全家便利商店董事長潘進丁的經營理念。全家雖是後發品牌，但近年來緊咬著領導品牌不放，同時更企圖拉開與其他便利商店品牌的差距。他認為，這些成果一半來自企業內的逆風策略，另一半則是靠著重新塑造品牌，讓全家便利商店找到自己的靈魂。
▌持續投資 保持競爭力
「現在大家都講現金為王，但零售業如果在現階段採取守勢，恐怕將面臨更多跨業態的競爭，所以我一直鼓勵全家便利商店的同仁，要執行逆風對策迎向挑戰。」潘進丁在談到全家便利商店去年營收持續成長，三年後營收要挑戰500億元的同時，也宣布他所謂的逆風策略，就是三年內要達到30%的市場占有率目標，同時也將投資40億元進行硬體等建設，讓全家進入快速發展期。
不景氣的年代，多數企業都減少投資計畫，全家便利商店為何沒有放棄投資？潘進丁解釋，還能持續進行投資，主要是全家便利商店沒有多角化經營，所以有更多力氣改變現況，且這次的三年計畫，主要投資在資訊科技硬體建設。此外，隨著景氣變化，國內商圈也快速移轉，再加上現階段店租成本大幅下滑，也正是零售業大舉投資展店的好時機。
▌品牌再造 跟上市場腳步
除了業績、市占率與展店目標，潘進丁強調，全家便利商店要持續進行品牌重塑及組織再造計畫。
他回想民國77年全家便利商店開店時，市場上已有統一超商、福客多、萊爾富等先發品牌，全家便利商店花了近五年的時間打基礎，包括企業識別更新、店鋪改裝、資訊系統提升、內部績效成長等，最後才開始跟上市場腳步。
但即使已經追到市占率排名第二的成績，消費者心中的便利商店品牌，始終只是統一超商，無論全家便利商店再怎麼努力，還是和其他連鎖系統一樣，在消費者心中都歸類為「其他」。
潘進丁說：「我很不服氣，後來終於了解，這是品牌塑造的問題，企業形象和商品形象不同，一定要跳出『其他』才能成功，我們的武器就是『創意』。」
▌創意發想 吸引消費目光
於是，全家便利商店在一次與廣告代理商的會議中，以「賓至如歸」的主題，想出「全家就是你家」的廣告標語，讓全家便利商店的企業品牌形象，深深烙印在消費者心中，讓全家便利商店跳出消費者心中的「其他」。潘進丁表示，除了「全家就是你家」這種廣告金句的創意表現外，全家便利商店還要透過文化再造，培養內部員工的創意DNA。
他再以「廢電池換茶葉蛋」活動為例，這是源自全家的某家社區型店店長的創意，當時他為了吸引社區小朋友，希望原本都到其他連鎖超商消費的小朋友，能轉進全家便利商店，於是發起這個點子，結果拉近這家店與社區小朋友、鄰里間的情感，也成功塑造親切、環保的形象。另一個創意「包鮮料理」，也是總公司員工平時的發想。這些都是潘進丁相當自豪的創意表現。
▌領導決心 激勵員工投入
「要讓公司內部有創意，這要透過企業與文化的再造，現在我期待，全家便利商店能做到『新創意讓每天更有風格』。」潘進丁認為，這些過程中，領導人一定要以身作則，除了要有決心外，還要有耐心。
他表示，企業領導者的決心，將是員工是否願意全心投入的重要依據，當員工全心投入企業再造運動時，領導者也該給員工更多時間與耐心。潘進丁給了全家便利商店員工20年時間改造，如今已有成果，下一個成功將在哪裡開花？或許將在某個社區的便利商店內。
【2009/06/07 經濟日報】
雖然去年零售業業績整體下滑，成立超過20年的全家便利商店，靠著「逆風對策」，卻能讓營收與獲利雙雙成長，即使面對經濟預期衰退的今年，全家便利商店仍大舉挹注資金，進入企業快速發展期，並將強化全家的創意DNA。
「要蓋多高的房子，就要打多高的基礎。」這是全家便利商店董事長潘進丁的經營理念。全家雖是後發品牌，但近年來緊咬著領導品牌不放，同時更企圖拉開與其他便利商店品牌的差距。他認為，這些成果一半來自企業內的逆風策略，另一半則是靠著重新塑造品牌，讓全家便利商店找到自己的靈魂。
▌持續投資 保持競爭力
「現在大家都講現金為王，但零售業如果在現階段採取守勢，恐怕將面臨更多跨業態的競爭，所以我一直鼓勵全家便利商店的同仁，要執行逆風對策迎向挑戰。」潘進丁在談到全家便利商店去年營收持續成長，三年後營收要挑戰500億元的同時，也宣布他所謂的逆風策略，就是三年內要達到30%的市場占有率目標，同時也將投資40億元進行硬體等建設，讓全家進入快速發展期。
不景氣的年代，多數企業都減少投資計畫，全家便利商店為何沒有放棄投資？潘進丁解釋，還能持續進行投資，主要是全家便利商店沒有多角化經營，所以有更多力氣改變現況，且這次的三年計畫，主要投資在資訊科技硬體建設。此外，隨著景氣變化，國內商圈也快速移轉，再加上現階段店租成本大幅下滑，也正是零售業大舉投資展店的好時機。
▌品牌再造 跟上市場腳步
除了業績、市占率與展店目標，潘進丁強調，全家便利商店要持續進行品牌重塑及組織再造計畫。
他回想民國77年全家便利商店開店時，市場上已有統一超商、福客多、萊爾富等先發品牌，全家便利商店花了近五年的時間打基礎，包括企業識別更新、店鋪改裝、資訊系統提升、內部績效成長等，最後才開始跟上市場腳步。
但即使已經追到市占率排名第二的成績，消費者心中的便利商店品牌，始終只是統一超商，無論全家便利商店再怎麼努力，還是和其他連鎖系統一樣，在消費者心中都歸類為「其他」。
潘進丁說：「我很不服氣，後來終於了解，這是品牌塑造的問題，企業形象和商品形象不同，一定要跳出『其他』才能成功，我們的武器就是『創意』。」
▌創意發想 吸引消費目光
於是，全家便利商店在一次與廣告代理商的會議中，以「賓至如歸」的主題，想出「全家就是你家」的廣告標語，讓全家便利商店的企業品牌形象，深深烙印在消費者心中，讓全家便利商店跳出消費者心中的「其他」。潘進丁表示，除了「全家就是你家」這種廣告金句的創意表現外，全家便利商店還要透過文化再造，培養內部員工的創意DNA。
他再以「廢電池換茶葉蛋」活動為例，這是源自全家的某家社區型店店長的創意，當時他為了吸引社區小朋友，希望原本都到其他連鎖超商消費的小朋友，能轉進全家便利商店，於是發起這個點子，結果拉近這家店與社區小朋友、鄰里間的情感，也成功塑造親切、環保的形象。另一個創意「包鮮料理」，也是總公司員工平時的發想。這些都是潘進丁相當自豪的創意表現。
▌領導決心 激勵員工投入
「要讓公司內部有創意，這要透過企業與文化的再造，現在我期待，全家便利商店能做到『新創意讓每天更有風格』。」潘進丁認為，這些過程中，領導人一定要以身作則，除了要有決心外，還要有耐心。
他表示，企業領導者的決心，將是員工是否願意全心投入的重要依據，當員工全心投入企業再造運動時，領導者也該給員工更多時間與耐心。潘進丁給了全家便利商店員工20年時間改造，如今已有成果，下一個成功將在哪裡開花？或許將在某個社區的便利商店內。
【2009/06/07 經濟日報】
業務最前線／服務業精實革命
【經濟日報╱吳育宏】
台灣走過景氣低迷的2008年，大部分產業都經歷前所未有的衰退，特別是直接受金融海嘯衝擊的金融業，以及產能閒置的製造業。唯獨最貼近一般民眾日常生活的服務業表現亮眼，成為帶動經濟復甦的希望所託。
由James P. Womack所提出的「精實系統」，源自於對生產流程的改善，旨在以顧客需求為出發、消除浪費、降低成本。這一套協助許多全球大型製造商改善流程的理論，同樣能夠應用在服務業，為提高產業競爭力帶來不同的思維。
精實系統首重「確定價值」。大多數服務業的進入門檻不高，要在眾多競爭者中脫穎而出，端賴企業能夠以顧客的角度去思考，自己究竟提供顧客什麼獨特的價值。
以房屋仲介為例，業界有資源雄厚、組織綿密的上市公司，也有區域型的小型仲介商，不同類型的業者各有其優劣勢，並各擅勝場。不管是大型、全國性的業者，或者小型、區域性的業者都必須思考：目標顧客在意的是跨區域的資料庫資源、還是在地化的親切感？嚴謹的標準化作業、或者較具彈性的客製化服務方式？自己能夠在消費者認知中脫穎而出的因素為何？
其次是確認「價值溪流」並使之「暢流」。價值溪流的內涵包括了實體原物料、產品的「物流」，以及訂單、商業資訊的「資訊流」。
以台灣每年有龐大商機的現調飲料市場（珍珠奶茶、新鮮果汁等）為例，原物料的製作地點、配銷方式，直接影響產品的口感、新鮮度，不重視上游供應鏈管理的店家，很快會被挑剔的消費者淘汰。
另一方面，對於市場商機的掌握，如不同季節、天候、時段的消費偏好，則決定了店家能否準確預測顧客需求。
接著藉由「後拉式生產」來回應顧客需求。不管是飲料或各種餐飲，重點在於顧客想要的是什麼，而不是店家生產了什麼。我們都曾看過一成不變的便當店，堆滿了冷掉的排骨和雞腿，而隔壁腦筋動得快、能夠掌握商機的店家，消費者正為了最夯的蛋塔大排長龍。
精實系統的最後一步驟「完善」，則是永無止盡的目標。特別是服務業與終端消費者緊密關聯，而社會關心的議題、流行趨勢、消費習性隨時都在改變，服務業要不斷檢視自己的商業模式是否能跟得上市場的變化，持續滿足消費者。
製造業的「精實系統」，促成了硬體製造技術的成熟，增進了許多產品的耐用性和普及性；服務業的「精實革命」，則是下一波帶動人類生活品質更上層樓的關鍵。
【2009/06/08 經濟日報】
台灣走過景氣低迷的2008年，大部分產業都經歷前所未有的衰退，特別是直接受金融海嘯衝擊的金融業，以及產能閒置的製造業。唯獨最貼近一般民眾日常生活的服務業表現亮眼，成為帶動經濟復甦的希望所託。
由James P. Womack所提出的「精實系統」，源自於對生產流程的改善，旨在以顧客需求為出發、消除浪費、降低成本。這一套協助許多全球大型製造商改善流程的理論，同樣能夠應用在服務業，為提高產業競爭力帶來不同的思維。
精實系統首重「確定價值」。大多數服務業的進入門檻不高，要在眾多競爭者中脫穎而出，端賴企業能夠以顧客的角度去思考，自己究竟提供顧客什麼獨特的價值。
以房屋仲介為例，業界有資源雄厚、組織綿密的上市公司，也有區域型的小型仲介商，不同類型的業者各有其優劣勢，並各擅勝場。不管是大型、全國性的業者，或者小型、區域性的業者都必須思考：目標顧客在意的是跨區域的資料庫資源、還是在地化的親切感？嚴謹的標準化作業、或者較具彈性的客製化服務方式？自己能夠在消費者認知中脫穎而出的因素為何？
其次是確認「價值溪流」並使之「暢流」。價值溪流的內涵包括了實體原物料、產品的「物流」，以及訂單、商業資訊的「資訊流」。
以台灣每年有龐大商機的現調飲料市場（珍珠奶茶、新鮮果汁等）為例，原物料的製作地點、配銷方式，直接影響產品的口感、新鮮度，不重視上游供應鏈管理的店家，很快會被挑剔的消費者淘汰。
另一方面，對於市場商機的掌握，如不同季節、天候、時段的消費偏好，則決定了店家能否準確預測顧客需求。
接著藉由「後拉式生產」來回應顧客需求。不管是飲料或各種餐飲，重點在於顧客想要的是什麼，而不是店家生產了什麼。我們都曾看過一成不變的便當店，堆滿了冷掉的排骨和雞腿，而隔壁腦筋動得快、能夠掌握商機的店家，消費者正為了最夯的蛋塔大排長龍。
精實系統的最後一步驟「完善」，則是永無止盡的目標。特別是服務業與終端消費者緊密關聯，而社會關心的議題、流行趨勢、消費習性隨時都在改變，服務業要不斷檢視自己的商業模式是否能跟得上市場的變化，持續滿足消費者。
製造業的「精實系統」，促成了硬體製造技術的成熟，增進了許多產品的耐用性和普及性；服務業的「精實革命」，則是下一波帶動人類生活品質更上層樓的關鍵。
【2009/06/08 經濟日報】
時間效率學／π型人效率學習法
【經濟日報╱呂宗昕】
在日本瀨戶內海與太平洋交會之處，稱為鳴門海峽。此海峽有個著名的鳴門漩渦。望著湛藍的海水瞬息萬變地激烈扭轉、翻攪，讓人留下極為深刻的印象。
日本人將鳴門海峽的大漩渦稱為「渦之道」。有一種魚中精品，生活在這個「道」中，它就是鯛魚。
鳴門的鯛魚天天都在水流強勁的漩渦中穿梭，與大自然的力量搏鬥，經過激流的千錘百鍊，練就出一身結實的肌肉，所以肉質鮮美絕妙，其他水域的鯛魚望塵莫及。
在忙碌紛雜的工作中，正如同身陷「職場漩渦」。每天與漩渦打拚奮鬥者，也會練就一身好功夫。
上班族為了提升自己的競爭力及附加價值，打造自己成為具有雙專長、熟悉雙領域、擁有雙文憑的「π型人」，已成為一個社會顯學。π型人較單一專長的「I型人」可承接更多的工作，具有更大的工作舞台。
如果你希望成為一個π型人，卻又苦於沒有充裕時間，請參考以下的效率學習法，使自己速成第二專長。
一、從最低門檻開始學起：請從最簡單、最低門檻的書籍開始讀起，使自己熟悉該領域相關內容。等你足以跨越最低階的門檻後，再去挑戰下一本較難的書。
二、刪除已知知識的學習：為了節省寶貴的時間，在學習第二專長時，如遇到已熟知的部分，可迅速通過或直接刪除，別將時間耗費在重複學習同樣的事情。
三、挑選新鮮且重要的內容：修習任何新的科目或教材，必是先瀏覽，再精讀。在瀏覽過程中，要挑選出對自己而言是新鮮又重要有用的內容，並根據各章節的重要程度，可加註不同數目的星號，以提醒自己注意。
四、濃縮要點及整理筆記：整理筆記及濃縮要點，絕對不只是為了取得證照或文憑。整理筆記的過程可幫助自己融會貫通學習的內容，釐清混淆的觀念；重點的濃縮也可幫助自己掌握真正重點。
五、反覆學習及加強吸收：為了加快自己熟稔第二專長的速度，適時的複習與加強吸收，有其必要性。請多多翻閱自己寫的筆記，針對難懂、難學之處，反覆詳讀，直至完全消化吸收為止。
我從一個完全不懂日文五十音的留學生，變成可聽、說、讀、寫日文的研究者；從一個對電子陶瓷一竅不通的研究生，變成取得材料學位的博士。一路走來箇中滋味甘苦交雜，如同在鳴門海峽大漩渦中成長茁壯的鯛魚一般。
確實，沒有經過激流的衝擊與考驗，難以練出一身結實肌肉。
或許你不須像我當初一般，歷經一段艱辛的學習過程。參考別人的經驗，即可大幅節省自己摸索的時間，少走冤枉路，早日脫離漩渦，游到成功的彼岸。以前人為師，汲取他人的經驗，你就往成功又靠近了一步。
（作者是台大化工教授，作者部落格：http://successlu.pixnet.net/blog）
【2009/06/07 經濟日報】
在日本瀨戶內海與太平洋交會之處，稱為鳴門海峽。此海峽有個著名的鳴門漩渦。望著湛藍的海水瞬息萬變地激烈扭轉、翻攪，讓人留下極為深刻的印象。
日本人將鳴門海峽的大漩渦稱為「渦之道」。有一種魚中精品，生活在這個「道」中，它就是鯛魚。
鳴門的鯛魚天天都在水流強勁的漩渦中穿梭，與大自然的力量搏鬥，經過激流的千錘百鍊，練就出一身結實的肌肉，所以肉質鮮美絕妙，其他水域的鯛魚望塵莫及。
在忙碌紛雜的工作中，正如同身陷「職場漩渦」。每天與漩渦打拚奮鬥者，也會練就一身好功夫。
上班族為了提升自己的競爭力及附加價值，打造自己成為具有雙專長、熟悉雙領域、擁有雙文憑的「π型人」，已成為一個社會顯學。π型人較單一專長的「I型人」可承接更多的工作，具有更大的工作舞台。
如果你希望成為一個π型人，卻又苦於沒有充裕時間，請參考以下的效率學習法，使自己速成第二專長。
一、從最低門檻開始學起：請從最簡單、最低門檻的書籍開始讀起，使自己熟悉該領域相關內容。等你足以跨越最低階的門檻後，再去挑戰下一本較難的書。
二、刪除已知知識的學習：為了節省寶貴的時間，在學習第二專長時，如遇到已熟知的部分，可迅速通過或直接刪除，別將時間耗費在重複學習同樣的事情。
三、挑選新鮮且重要的內容：修習任何新的科目或教材，必是先瀏覽，再精讀。在瀏覽過程中，要挑選出對自己而言是新鮮又重要有用的內容，並根據各章節的重要程度，可加註不同數目的星號，以提醒自己注意。
四、濃縮要點及整理筆記：整理筆記及濃縮要點，絕對不只是為了取得證照或文憑。整理筆記的過程可幫助自己融會貫通學習的內容，釐清混淆的觀念；重點的濃縮也可幫助自己掌握真正重點。
五、反覆學習及加強吸收：為了加快自己熟稔第二專長的速度，適時的複習與加強吸收，有其必要性。請多多翻閱自己寫的筆記，針對難懂、難學之處，反覆詳讀，直至完全消化吸收為止。
我從一個完全不懂日文五十音的留學生，變成可聽、說、讀、寫日文的研究者；從一個對電子陶瓷一竅不通的研究生，變成取得材料學位的博士。一路走來箇中滋味甘苦交雜，如同在鳴門海峽大漩渦中成長茁壯的鯛魚一般。
確實，沒有經過激流的衝擊與考驗，難以練出一身結實肌肉。
或許你不須像我當初一般，歷經一段艱辛的學習過程。參考別人的經驗，即可大幅節省自己摸索的時間，少走冤枉路，早日脫離漩渦，游到成功的彼岸。以前人為師，汲取他人的經驗，你就往成功又靠近了一步。
（作者是台大化工教授，作者部落格：http://successlu.pixnet.net/blog）
【2009/06/07 經濟日報】
2009年6月5日 星期五
人資銀行/人力派遣 誰是贏家？
【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】
高變動的市場環境，讓企業更強調經營的「彈性」，近年來紛紛採用人力派遣的方式度過景氣寒冬，降低雇用成本及資遣費。然而，台灣對於勞動派遣並無相關法令控管，如何釐清派遣員工、要派公司及派遣公司三者的權利義務，進而創造三贏局面，仍是台灣政府和企業眼前的重要課題。
根據中華人力資源管理協會於4月中至4月底，針對旗下會員進行台灣「企業運用勞動派遣員工（人力派遣）現況調查」發現，受訪的250家企業中，約有131家公司聘用勞動派遣員工，且採用人力派遣的主要考量分別為：縮短招募徵選的時間，以及提高用人的彈性。
曾經任職電信業人資部門主管的中華人力資源管理協會副理事長鍾文雄表示，當時公司選擇採用勞動派遣人力，成本是最大的考量。同樣職務、同樣資歷的員工，若聘用勞動派遣的員工，一年可以為公司省下三到四個月的薪資。
用人彈性可提高
在製造業，企業採用人力派遣的角度就不同。「『用人的彈性』，是我們最在乎的因素。」鼎元光電科技人力資源部資深經理尤瑞彰強調，科技業深受景氣起伏變化的影響遠，為了能快速回應市場變化，員工任用的彈性一定要高。
取代性高、學習曲線低的職務是企業聘用勞動派遣的優先選擇，套用在一般企業，則以行政職為主，如人力資源、總機、秘書等工作內容多為例行性公事的職務；若以產業別來看，金融業和製造業最常聘用勞動派遣員工的職務，分別為客服人員和線上作業員。
人員素質難掌控
任用約聘人員最大的問題是，人員素質可能不符期望。尤瑞彰表示，優秀的人才有機會都會尋求正職的工作，因此即使公司願意給付相同的待遇，但變動性高的派遣職務常面臨無法找到優秀的人才。
派遣人員同工不同酬，造成企業管理負擔。根據中華人力資源管理協會的調查，採用勞動派遣員工的企業大都僅提供基本的勞動福利，如勞健保、教育訓練、勞退金提繳，多數的勞動派遣員工是無法享有分紅入股、撫卹金等福利。
調查結果也顯示，由於無法享有相同的薪資福利，當企業聘用勞動派遣員工時，最常面臨的管理問題分別為歸屬感低、流動率高；薪資福利比正職員工差，會有比較與不滿的心態；難以融入企業文化。
鍾文雄表示，薪資福利不均等所產生的不滿情緒，常反映於派遣員工的工作態度，如多數的派遣員工對於工作比較消極、不求表現，對於企業的認同和投入也較低，也因此企業可能面臨的風險還包括機密資料外洩，以電信客服人員為例，就有可能竊取客戶資料。
人員管理更用心
為了減少「比較心態」，降低管理上的衝突，將正職和派遣人員分開管理，是企業常採用的做法。
以製造業來說，由於派遣人員大都以工廠作業員為主，因此就會將正職和派遣的人員分為不同的生產線集中管理。在電信業，則將正職和派遣的客服人員分成不同樓層，減少比較的機會，並降低互相影響的程度。
近幾個月，全球金融海嘯導致許多勞動派遣的勞工被優先解雇，而產生家庭、社會問題，勞動派遣問題再次浮上檯面。
有人認為應該全面禁止勞動派遣，以保障勞工權益，但在省成本、高變動的環境下，企業似乎也無法避免聘用派遣勞工。
必須設管控單位
面對兩難的窘境，相關法令懸而未定，反而造成派遣員工、要派公司以及派遣公司三者間的權利義務難以界定，讓勞工成為要派公司以及派遣公司間互踢的皮球。
鍾文雄表示，目前勞動派遣最大的問題是政府沒有一個權責單位管控派遣公司，導致市場上派遣公司良莠不齊。
他表示，如果大勢所趨無法避免勞動派遣，就應正視目前的勞動派遣問題，透過政府立法規範派遣公司、要派公司與派遣勞工之權利義務關係、派遣契約性質與期限、職業災害認定與補償等議題，讓派遣員工也可享有和正職員工一樣的保障，重拾職場尊嚴。
【2009/06/04 經濟日報】
高變動的市場環境，讓企業更強調經營的「彈性」，近年來紛紛採用人力派遣的方式度過景氣寒冬，降低雇用成本及資遣費。然而，台灣對於勞動派遣並無相關法令控管，如何釐清派遣員工、要派公司及派遣公司三者的權利義務，進而創造三贏局面，仍是台灣政府和企業眼前的重要課題。
根據中華人力資源管理協會於4月中至4月底，針對旗下會員進行台灣「企業運用勞動派遣員工（人力派遣）現況調查」發現，受訪的250家企業中，約有131家公司聘用勞動派遣員工，且採用人力派遣的主要考量分別為：縮短招募徵選的時間，以及提高用人的彈性。
曾經任職電信業人資部門主管的中華人力資源管理協會副理事長鍾文雄表示，當時公司選擇採用勞動派遣人力，成本是最大的考量。同樣職務、同樣資歷的員工，若聘用勞動派遣的員工，一年可以為公司省下三到四個月的薪資。
用人彈性可提高
在製造業，企業採用人力派遣的角度就不同。「『用人的彈性』，是我們最在乎的因素。」鼎元光電科技人力資源部資深經理尤瑞彰強調，科技業深受景氣起伏變化的影響遠，為了能快速回應市場變化，員工任用的彈性一定要高。
取代性高、學習曲線低的職務是企業聘用勞動派遣的優先選擇，套用在一般企業，則以行政職為主，如人力資源、總機、秘書等工作內容多為例行性公事的職務；若以產業別來看，金融業和製造業最常聘用勞動派遣員工的職務，分別為客服人員和線上作業員。
人員素質難掌控
任用約聘人員最大的問題是，人員素質可能不符期望。尤瑞彰表示，優秀的人才有機會都會尋求正職的工作，因此即使公司願意給付相同的待遇，但變動性高的派遣職務常面臨無法找到優秀的人才。
派遣人員同工不同酬，造成企業管理負擔。根據中華人力資源管理協會的調查，採用勞動派遣員工的企業大都僅提供基本的勞動福利，如勞健保、教育訓練、勞退金提繳，多數的勞動派遣員工是無法享有分紅入股、撫卹金等福利。
調查結果也顯示，由於無法享有相同的薪資福利，當企業聘用勞動派遣員工時，最常面臨的管理問題分別為歸屬感低、流動率高；薪資福利比正職員工差，會有比較與不滿的心態；難以融入企業文化。
鍾文雄表示，薪資福利不均等所產生的不滿情緒，常反映於派遣員工的工作態度，如多數的派遣員工對於工作比較消極、不求表現，對於企業的認同和投入也較低，也因此企業可能面臨的風險還包括機密資料外洩，以電信客服人員為例，就有可能竊取客戶資料。
人員管理更用心
為了減少「比較心態」，降低管理上的衝突，將正職和派遣人員分開管理，是企業常採用的做法。
以製造業來說，由於派遣人員大都以工廠作業員為主，因此就會將正職和派遣的人員分為不同的生產線集中管理。在電信業，則將正職和派遣的客服人員分成不同樓層，減少比較的機會，並降低互相影響的程度。
近幾個月，全球金融海嘯導致許多勞動派遣的勞工被優先解雇，而產生家庭、社會問題，勞動派遣問題再次浮上檯面。
有人認為應該全面禁止勞動派遣，以保障勞工權益，但在省成本、高變動的環境下，企業似乎也無法避免聘用派遣勞工。
必須設管控單位
面對兩難的窘境，相關法令懸而未定，反而造成派遣員工、要派公司以及派遣公司三者間的權利義務難以界定，讓勞工成為要派公司以及派遣公司間互踢的皮球。
鍾文雄表示，目前勞動派遣最大的問題是政府沒有一個權責單位管控派遣公司，導致市場上派遣公司良莠不齊。
他表示，如果大勢所趨無法避免勞動派遣，就應正視目前的勞動派遣問題，透過政府立法規範派遣公司、要派公司與派遣勞工之權利義務關係、派遣契約性質與期限、職業災害認定與補償等議題，讓派遣員工也可享有和正職員工一樣的保障，重拾職場尊嚴。
【2009/06/04 經濟日報】
創新策略/產品垂直延伸 鞏固品牌強度
【經濟日報╱梁瓊如】
香奈兒（Chanel）是掌握產品垂直延伸精髓的佼佼者，產品線完整自高級訂製服、高級珠寶、化妝品香水、甚至腳踏車全系列產品垂直延伸，除了滿足顧客全方位需求外，更以完整產品線垂直延伸，築成綿密防禦線，防堵單一功能競爭對手進入已掌握的特定客層，鞏固品牌強度。
香奈兒最重要的關鍵資源是創辦人Coco Chanel對美感獨特創意，所創造出的許多品牌辨識度高的品牌經典元素，以及創辦人出身寒微卻能成為20世紀初，時尚產業唯一能與男性爭霸的女性，充滿傳奇性的品牌精神。
香奈兒的顧客價值主張因著Coco Chanel以柔克剛的行事風格，而定位為「世界上有很多公爵，可是只有一個香奈兒」，品牌精神在屬於女性的細膩裡藏著特立獨行的自信。
穿著香奈兒的女性宛如孤傲的山茶花，特殊的定位吸引著嬌柔背後充滿著強烈企圖心的貴客。
產品垂直延伸最重要的成功關鍵因素，在原有的客層是否能認同及接受現有品牌的核心價值，或現有的顧客價值主張延伸至功能迥異的新產品，因而愈靠近現有商品線的產品垂直延伸，愈容易被原有客層接受。
在爭取顧客認同不同功能的新產品時，香奈兒巧妙運用將品牌經典元素轉化為關鍵資源，喚醒顧客心中的潛在需求。
香奈兒將關鍵資源與顧客價值主張緊密結合，就可以在既有的利潤公式，以逐步擴充的關鍵流程，執行產品垂直延伸創新，看似大膽前進產品垂直延伸，卻隱含著精密布局。
香奈兒的產品延伸雖然十分完整，但每一項產品垂直延伸皆未脫離現有品牌的核心價值或現有的顧客價值主張，反而以產品線擴散來強化品牌強度。
關鍵在於香奈兒扣緊鮮明品牌定位，將品牌的核心價值轉化為品牌經典元素，將經典元素以關鍵資源之姿，無所不在運用在產品垂直延伸的每一項新產品當中，不但成功將品牌核心價值延伸至新產品，更巧妙創造出與現有既存它牌產品無法相容的「排他效果」。
當香奈兒一旦推出充滿著經典元素的垂直延伸的產品，穿著香奈兒訂製服的貴客，會立即發現其他品牌不同功能的現有產品，因為缺乏相同的香奈兒品牌經典元素，反而顯得不夠具整體感，巧妙凸顯其他品牌與香奈兒特立獨行鮮明風格系列無法相容。
因著無法相容，單一產品被香奈兒垂直延伸新產品取代的機會大增。
香奈兒不但有機會以垂直延伸滲透至不同功能的新產品市場，更有可能立即擠下原有市場的既存競爭對手，此即為「產品垂直延伸的排他效果」。
一旦產品垂直延伸成功並造成排他效果，等於為香奈兒王國再攻下一城。
（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）
【2009/06/05 經濟日報】
香奈兒（Chanel）是掌握產品垂直延伸精髓的佼佼者，產品線完整自高級訂製服、高級珠寶、化妝品香水、甚至腳踏車全系列產品垂直延伸，除了滿足顧客全方位需求外，更以完整產品線垂直延伸，築成綿密防禦線，防堵單一功能競爭對手進入已掌握的特定客層，鞏固品牌強度。
香奈兒最重要的關鍵資源是創辦人Coco Chanel對美感獨特創意，所創造出的許多品牌辨識度高的品牌經典元素，以及創辦人出身寒微卻能成為20世紀初，時尚產業唯一能與男性爭霸的女性，充滿傳奇性的品牌精神。
香奈兒的顧客價值主張因著Coco Chanel以柔克剛的行事風格，而定位為「世界上有很多公爵，可是只有一個香奈兒」，品牌精神在屬於女性的細膩裡藏著特立獨行的自信。
穿著香奈兒的女性宛如孤傲的山茶花，特殊的定位吸引著嬌柔背後充滿著強烈企圖心的貴客。
產品垂直延伸最重要的成功關鍵因素，在原有的客層是否能認同及接受現有品牌的核心價值，或現有的顧客價值主張延伸至功能迥異的新產品，因而愈靠近現有商品線的產品垂直延伸，愈容易被原有客層接受。
在爭取顧客認同不同功能的新產品時，香奈兒巧妙運用將品牌經典元素轉化為關鍵資源，喚醒顧客心中的潛在需求。
香奈兒將關鍵資源與顧客價值主張緊密結合，就可以在既有的利潤公式，以逐步擴充的關鍵流程，執行產品垂直延伸創新，看似大膽前進產品垂直延伸，卻隱含著精密布局。
香奈兒的產品延伸雖然十分完整，但每一項產品垂直延伸皆未脫離現有品牌的核心價值或現有的顧客價值主張，反而以產品線擴散來強化品牌強度。
關鍵在於香奈兒扣緊鮮明品牌定位，將品牌的核心價值轉化為品牌經典元素，將經典元素以關鍵資源之姿，無所不在運用在產品垂直延伸的每一項新產品當中，不但成功將品牌核心價值延伸至新產品，更巧妙創造出與現有既存它牌產品無法相容的「排他效果」。
當香奈兒一旦推出充滿著經典元素的垂直延伸的產品，穿著香奈兒訂製服的貴客，會立即發現其他品牌不同功能的現有產品，因為缺乏相同的香奈兒品牌經典元素，反而顯得不夠具整體感，巧妙凸顯其他品牌與香奈兒特立獨行鮮明風格系列無法相容。
因著無法相容，單一產品被香奈兒垂直延伸新產品取代的機會大增。
香奈兒不但有機會以垂直延伸滲透至不同功能的新產品市場，更有可能立即擠下原有市場的既存競爭對手，此即為「產品垂直延伸的排他效果」。
一旦產品垂直延伸成功並造成排他效果，等於為香奈兒王國再攻下一城。
（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）
【2009/06/05 經濟日報】
The One 讀書會/理性與感性的V型反轉
【經濟日報╱劉邦初】
The One同仁讀過的《無印良品的改革》一書，清楚描述出一個日本企業如何從2000到2002年營收急遽下滑危機中，運用企業改革力量，讓營收奇蹟式地V型反轉，並建立今日無印良品的版圖及品牌形象。
書中分析無印良品在早期急速成長後所發生的種種問題，包含領導階層的快速更替、員工擁有的技術與知識無法轉為企業資產共享，及公司在尚未建構出合適的組織架構時，貿然擴大營運所造成的慘痛後果。
無印良品深刻檢視當時挫敗的諸多原因，痛定思痛後，以堅定的執行力作出實際的改善措施，我看見一個有能力自省的企業，令人敬佩。
在所有的改善措施中，我特別提出幾項跟大家分享。
首先它大膽借助其他企業長處，補己之短，包括與山本耀司服裝公司合作服裝設計，進行服裝商品大革新，設計委由山本耀司進行，行銷由無印良品負責；以及延攬許多世界知名設計師，為其創造符合品牌調性且具創新性的「World MUJI」商品。
而新產品開發透過網路社群經營方式，獲得消費者對新產品的意見以及募集心中理想商品，開發出至今持續暢銷的懶骨頭沙發；也透過消費者居家使用情境實際訪談，發現新商品的可能性；另外，更啟動全新展店策略，以「設店基準書」來選擇與規範新據點等新做法，使企業從商品開發到庫存管理皆透明可見，可用數據做管理。
我個人深刻的感受是，看似以文化、感性為基底的文化創意生活產業，其實需要有科學、數據的經營管理手法，作為背後支撐。感性品牌背後的理性邏輯，是無印良品能重振旗鼓的重要原因。經營文化創意生活產業的品牌，需要有效地分析、瞭解消費者需求，依據數字判斷市場，企業經營才能夠長遠。
台灣的美學經濟與文創產業是政府、民間都寄予重望的一塊新版圖，台灣的文創產業是否有能力應付快速成長後所需應付的企業組織化與管理議題？許多以創意為出發的設計、文創同業們，若要持續成長，不可忽略書中的種種提醒。
日本的生活產業進步速度總是快台灣約五年，無印良品所面臨到的美學生活產業的經營與市場問題，可為我輩眾人提供一面明鏡。
（作者是生活風格產業The One執行長）
【2009/06/04 經濟日報】
The One同仁讀過的《無印良品的改革》一書，清楚描述出一個日本企業如何從2000到2002年營收急遽下滑危機中，運用企業改革力量，讓營收奇蹟式地V型反轉，並建立今日無印良品的版圖及品牌形象。
書中分析無印良品在早期急速成長後所發生的種種問題，包含領導階層的快速更替、員工擁有的技術與知識無法轉為企業資產共享，及公司在尚未建構出合適的組織架構時，貿然擴大營運所造成的慘痛後果。
無印良品深刻檢視當時挫敗的諸多原因，痛定思痛後，以堅定的執行力作出實際的改善措施，我看見一個有能力自省的企業，令人敬佩。
在所有的改善措施中，我特別提出幾項跟大家分享。
首先它大膽借助其他企業長處，補己之短，包括與山本耀司服裝公司合作服裝設計，進行服裝商品大革新，設計委由山本耀司進行，行銷由無印良品負責；以及延攬許多世界知名設計師，為其創造符合品牌調性且具創新性的「World MUJI」商品。
而新產品開發透過網路社群經營方式，獲得消費者對新產品的意見以及募集心中理想商品，開發出至今持續暢銷的懶骨頭沙發；也透過消費者居家使用情境實際訪談，發現新商品的可能性；另外，更啟動全新展店策略，以「設店基準書」來選擇與規範新據點等新做法，使企業從商品開發到庫存管理皆透明可見，可用數據做管理。
我個人深刻的感受是，看似以文化、感性為基底的文化創意生活產業，其實需要有科學、數據的經營管理手法，作為背後支撐。感性品牌背後的理性邏輯，是無印良品能重振旗鼓的重要原因。經營文化創意生活產業的品牌，需要有效地分析、瞭解消費者需求，依據數字判斷市場，企業經營才能夠長遠。
台灣的美學經濟與文創產業是政府、民間都寄予重望的一塊新版圖，台灣的文創產業是否有能力應付快速成長後所需應付的企業組織化與管理議題？許多以創意為出發的設計、文創同業們，若要持續成長，不可忽略書中的種種提醒。
日本的生活產業進步速度總是快台灣約五年，無印良品所面臨到的美學生活產業的經營與市場問題，可為我輩眾人提供一面明鏡。
（作者是生活風格產業The One執行長）
【2009/06/04 經濟日報】
專案話題/專案意涵與失敗主因
【經濟日報╱邱伯浩】
我在板橋某國立大學開「專案管理」課程，有大學部、在職生也有證照班，上課剛開始，為了讓學生更了解專案，幾乎花了許多時間在討論什麼是專案、專案為何失敗？因為「專案管理」課程是教導如何成功完成專案，但是如果不了解何謂專案內涵及專案失敗的原因，就不容易知道專案管理的實質內涵。
我問在職生，何謂專案？我那些在企業服務的學生，看了坊間專案管理的書，告訴我「專案就是在一定時間，為了特定目標，一次性的工作」，或工作上有冠上「專案」兩字的就是了。但這些說明往往不容易理解，無法讓專案人員明瞭工作性質。
所以我常反問學生：「在你的工作中，有沒有個要完成的目標（階段目標），而且這些工作有步驟及順序，往往又可以畫成圖表來管制並加上時間，如果用到這些圖表，這個工作就是專案」。
一說明完，幾乎所有人的工作都參與了，有的是與專案工作有互動，有的甚至是100%的專案環境工作，如學生有人負責廣告公司企劃、產品設計、室內裝潢、行銷、軟體設計等，涵蓋了各式各樣的專案環境。
接著討論大家的工作現況。答案有「我的工作超支預算」、「我的工作嚴重落後進度」、「我的工作因為預算超支所以修改原始規格」、「我的工作完成了但是驗收出現大問題」、「我的工作品質一直出錯」，或「即使完成工作，都是在最後期限完成，但往往變更設計或是犧牲品質」等。
總結大家的答案，可以知道專案共通問題的問題就是「成本超出預算」、「時間超出期限」、「品質失去控制」、「經常變更計畫（設計）」。
以上這些問題就是專案失敗呈現的現況，而專案失敗的主因常有以下幾點：
一、低估專案難度。諺語說「如果你不知道你不知道，你會以為你知道」。高階經理人容易高估自己、低估別人，錯估形勢。
二、忽略外在因素影響力。諺語說：「可以凍結關係人的要求，但無法阻止他的期望」。環境及關係人的影響力容易被忽視而造成災難。
三、目標不明確、要求不合理。諺語說：「讓九個婦女懷孕，也不能在一個月生出孩子。」
四、缺乏領導才能。諺語說：「總裁總是把工作分配給最聽話的人，也就是只聽話而不動手做的人」。
環繞在企業的各種工作，幾乎都是專案工作或是任務，從事者必須調整心態面對，若發現專案工作有預算、品質、時程等問題時，應檢討原因，再以專案管理的手法處理，切莫等閒視之，否則就是專案災難的來臨。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/06/05 經濟日報】
我在板橋某國立大學開「專案管理」課程，有大學部、在職生也有證照班，上課剛開始，為了讓學生更了解專案，幾乎花了許多時間在討論什麼是專案、專案為何失敗？因為「專案管理」課程是教導如何成功完成專案，但是如果不了解何謂專案內涵及專案失敗的原因，就不容易知道專案管理的實質內涵。
我問在職生，何謂專案？我那些在企業服務的學生，看了坊間專案管理的書，告訴我「專案就是在一定時間，為了特定目標，一次性的工作」，或工作上有冠上「專案」兩字的就是了。但這些說明往往不容易理解，無法讓專案人員明瞭工作性質。
所以我常反問學生：「在你的工作中，有沒有個要完成的目標（階段目標），而且這些工作有步驟及順序，往往又可以畫成圖表來管制並加上時間，如果用到這些圖表，這個工作就是專案」。
一說明完，幾乎所有人的工作都參與了，有的是與專案工作有互動，有的甚至是100%的專案環境工作，如學生有人負責廣告公司企劃、產品設計、室內裝潢、行銷、軟體設計等，涵蓋了各式各樣的專案環境。
接著討論大家的工作現況。答案有「我的工作超支預算」、「我的工作嚴重落後進度」、「我的工作因為預算超支所以修改原始規格」、「我的工作完成了但是驗收出現大問題」、「我的工作品質一直出錯」，或「即使完成工作，都是在最後期限完成，但往往變更設計或是犧牲品質」等。
總結大家的答案，可以知道專案共通問題的問題就是「成本超出預算」、「時間超出期限」、「品質失去控制」、「經常變更計畫（設計）」。
以上這些問題就是專案失敗呈現的現況，而專案失敗的主因常有以下幾點：
一、低估專案難度。諺語說「如果你不知道你不知道，你會以為你知道」。高階經理人容易高估自己、低估別人，錯估形勢。
二、忽略外在因素影響力。諺語說：「可以凍結關係人的要求，但無法阻止他的期望」。環境及關係人的影響力容易被忽視而造成災難。
三、目標不明確、要求不合理。諺語說：「讓九個婦女懷孕，也不能在一個月生出孩子。」
四、缺乏領導才能。諺語說：「總裁總是把工作分配給最聽話的人，也就是只聽話而不動手做的人」。
環繞在企業的各種工作，幾乎都是專案工作或是任務，從事者必須調整心態面對，若發現專案工作有預算、品質、時程等問題時，應檢討原因，再以專案管理的手法處理，切莫等閒視之，否則就是專案災難的來臨。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/06/05 經濟日報】
經濟書坊/美學企業力
【經濟日報╱本報訊】
作者：山下和彥、關田理惠
出版社：商周出版
誠如此書副標題「設計師×企業＝日本設計大師共同打造的企業品牌」所指，本書透過日本九大品牌故事，從找出品牌概念、確立產品定位開始，設計師與這些企業一路從對彼此充滿期待、歷經磨合階段，最後建立起深厚的信任合作關係，揭露企業如何與設計師合作，應用設計來提升企業力及品牌精神的經驗。
九大品牌包括日本天皇指定甜點品牌500年老店虎屋、日本第一辦公品牌ASKUL等，九大企業的共同點就是都與日本知名設計師合作，打造企業視覺形象，包括企業識別系統、產品定位、商品包裝、商店設計、平面廣告等等，在競爭激烈的日本市場中，因而能超越對手，持續得到注目。
【2009/06/04 經濟日報】
作者：山下和彥、關田理惠
出版社：商周出版
誠如此書副標題「設計師×企業＝日本設計大師共同打造的企業品牌」所指，本書透過日本九大品牌故事，從找出品牌概念、確立產品定位開始，設計師與這些企業一路從對彼此充滿期待、歷經磨合階段，最後建立起深厚的信任合作關係，揭露企業如何與設計師合作，應用設計來提升企業力及品牌精神的經驗。
九大品牌包括日本天皇指定甜點品牌500年老店虎屋、日本第一辦公品牌ASKUL等，九大企業的共同點就是都與日本知名設計師合作，打造企業視覺形象，包括企業識別系統、產品定位、商品包裝、商店設計、平面廣告等等，在競爭激烈的日本市場中，因而能超越對手，持續得到注目。
【2009/06/04 經濟日報】
2009年5月26日 星期二
產業策略》宅經濟感動切入
【經濟日報╱吳嵩浩】
線上遊戲業者在這波不景氣中表現搶眼，領軍的宅經濟產業在今年第一季更是股市中最耀眼的一顆星，而與線上遊戲族群相近的另外二個產業——動畫及電子競技，也逐漸成熟，隨著暑假即將到來，這兩大產業選擇用「感動」來切入市場，攻占年輕學子的心。
由國內動畫業者聯手成立的「動畫產學共同開發聯盟」5月成立，預計未來五年內推動廠商大型化的目標，並培養中高階實戰人才，提升動畫產業的產值，搶攻全球超過300億美元的電腦動畫市場。
此聯盟召集人施文祥認為，國內動畫產業人才不足，無法承接國際大型專案，聯盟成立的目的就是要改善此問題，先提升產業在國際上接案能力，使台灣成為全球動畫產業鏈的一員，下一步就是強化代工外的創意能力，讓台灣不但是代工重鎮，更能成為動畫大國。
另一個逐漸成形的產業是電子競技產業，由國內各行各業聯合成立的「職業電玩聯盟」，聯盟性質就像職業棒球運動一樣，由企業贊助隊伍進行職業比賽，比賽內容是時下最流行的電玩遊戲。目前加入聯盟的包括華義、遊戲橘子、統一超商、宏碁戲谷、三立電視台等。
此聯盟董事長黃博弘表示，電玩競技在韓國、日本、美國風行已久，韓國文化觀光局為了推廣遊戲產業，八年前就成立韓國電子競技運動協會，旗下共有十支隊伍，選手約300人，每年職業電玩賽事有278場，總決賽進場觀看人數更達12萬人，門票、電視轉播授權與選手廣告代言，產值超過新台幣20億元。
無論動畫或電競，想在短時間內成為宅經濟下的次產業，最重要的是帶動宅男宅女的「感動」。業者表示，創造出一支能感動國人的動畫，就有機會像《海角七號》帶動國片熱潮一般，讓國產動畫深得人心，也才能吸引更多人才與大眾的觀注。至於電玩競賽，也可以試著走向「王建民模式」，創造一位國際性的電玩比賽巨星，再連結國家的榮耀及電玩迷的熱情，產業規模自然就有機會擴大。
【2009/05/22 經濟日報】
線上遊戲業者在這波不景氣中表現搶眼，領軍的宅經濟產業在今年第一季更是股市中最耀眼的一顆星，而與線上遊戲族群相近的另外二個產業——動畫及電子競技，也逐漸成熟，隨著暑假即將到來，這兩大產業選擇用「感動」來切入市場，攻占年輕學子的心。
由國內動畫業者聯手成立的「動畫產學共同開發聯盟」5月成立，預計未來五年內推動廠商大型化的目標，並培養中高階實戰人才，提升動畫產業的產值，搶攻全球超過300億美元的電腦動畫市場。
此聯盟召集人施文祥認為，國內動畫產業人才不足，無法承接國際大型專案，聯盟成立的目的就是要改善此問題，先提升產業在國際上接案能力，使台灣成為全球動畫產業鏈的一員，下一步就是強化代工外的創意能力，讓台灣不但是代工重鎮，更能成為動畫大國。
另一個逐漸成形的產業是電子競技產業，由國內各行各業聯合成立的「職業電玩聯盟」，聯盟性質就像職業棒球運動一樣，由企業贊助隊伍進行職業比賽，比賽內容是時下最流行的電玩遊戲。目前加入聯盟的包括華義、遊戲橘子、統一超商、宏碁戲谷、三立電視台等。
此聯盟董事長黃博弘表示，電玩競技在韓國、日本、美國風行已久，韓國文化觀光局為了推廣遊戲產業，八年前就成立韓國電子競技運動協會，旗下共有十支隊伍，選手約300人，每年職業電玩賽事有278場，總決賽進場觀看人數更達12萬人，門票、電視轉播授權與選手廣告代言，產值超過新台幣20億元。
無論動畫或電競，想在短時間內成為宅經濟下的次產業，最重要的是帶動宅男宅女的「感動」。業者表示，創造出一支能感動國人的動畫，就有機會像《海角七號》帶動國片熱潮一般，讓國產動畫深得人心，也才能吸引更多人才與大眾的觀注。至於電玩競賽，也可以試著走向「王建民模式」，創造一位國際性的電玩比賽巨星，再連結國家的榮耀及電玩迷的熱情，產業規模自然就有機會擴大。
【2009/05/22 經濟日報】
創新地圖》掌握關鍵資源 寶格麗成就霸業
【經濟日報╱梁瓊如】
寶格麗(BVLGARI)為百年經典義大利高級珠寶，由希臘的小銀器商到在高級珠寶占有一席之地，2004年甚至跨足高級旅館，崛起過程充滿傳奇。但若使用創新地圖的架構解析，就可以輕易解開寶格麗以「有色寶石之王」重新定位的成功關鍵因素，並可描繪出更有系統的創新軌跡。
19世紀高級珠寶崛起背後都須具備獨特關鍵資源，可能為擁有原料端寶石的礦石來源或礦山，此為稀有大克拉寶石優先採買權之關鍵資源；或者擁有客戶端的「特殊顧客資源」，因受王公貴族之喜愛而成為關鍵資源。同時期法國的卡地亞(Cartier)因各國皇室御用而被稱為「國王的珠寶商」，握有「特殊顧客」的關鍵資源，因此有「珠寶商的國王」美譽。20世紀初後起之秀美國鑽石大王哈利溫斯頓(Harry Winston)則以蒐集巨鑽為樂，擁有大克拉寶石原料端的關鍵資源。而寶格麗在價值鏈最上游原料端及最下游顧客端皆非翹楚，如何突破重圍，搶得一席之地？
產品定位 爭取顧客認同
若以創新地圖描繪當年寶格麗突破重圍之役，創新地圖通常以提出新的顧客價值主張為起始的第一步驟。但寶格麗的第一步卻是先由創新地圖第三步驟掌握新的關鍵資源出發。
寶格麗以「有色寶石之王」重新定位，避開擁有大克拉巨鑽的競爭對手，專心取得當時尚未得到高級珠寶商青睞而被稱為較低階原料的有色寶石。寶格麗有計畫掌握大克拉有色寶石來源，成為新的關鍵資源。
掌握新的關鍵資源之後，寶格麗原有的珠寶設計及製造的關鍵流程配合改變，此時創新地圖的第三第四步驟布局俱足。
接著創新地圖須逆流而上，以全新的定位爭取顧客的認同，唯有顧客認同，新的關鍵資源優勢才得以發揮。寶格麗當時已有基本規模，亦掌握局部王公巨擘的貴客偏好的經驗，只是寶格麗當時並非貴客心中第一首選。
創新地圖第二步驟訂定新的顧客價值主張，是以「經驗創新」讓既有的貴客接受寶格麗的「有色寶石之王」定位。
若先掌握關鍵資源再據此打造新的顧客價值主張的創新地圖，成功關鍵在於能否找到足以凸顯新的關鍵資源優勢的產品設計，使顧客能認可由此項新的關鍵資源所支撐的新產品，的確可以為顧客帶來新的價值或新的效益。有色寶石成本原來就較鑽石低價，寶格麗創新地圖第二步驟定出較巨鑽低廉但因設計加值的利潤公式，同時享有原料低價及設計無價的「成本創新」。
成本創新 設計加值
寶格麗分析之前對顧客偏好的經驗，逕自以「經驗創新」為切入點。決定以凸顯有色寶石優勢的設計作為新的顧客價值主張的基底，以設計美學來改變貴客對有色寶石較為低階的看法，創造新的顧客價值主張。寶格麗以大自然花草為設計主體，推出繁花似錦經典系列，善用有色寶石的多彩特性來呈現繁花似錦的繽紛，巧妙以設計美學將白色巨鑽無法呈現花草多彩繽紛的缺點凸顯，成功擄獲貴客的芳心，一舉奠定「有色寶石之王」地位。
「有色寶石之王」的定位成功，不僅讓寶格麗以黑馬之姿逼近擁有原料端關鍵資源「巨鑽之王」的哈利溫斯頓，以及擁有顧客端關鍵資源「國王的珠寶商」的卡地亞，在利潤上更因將低階有色寶石轉為高級珠寶的「成本創新設計無價」，而享受到競爭對手羨慕不已的高利潤。
（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）
【2009/05/21 經濟日報】
寶格麗(BVLGARI)為百年經典義大利高級珠寶，由希臘的小銀器商到在高級珠寶占有一席之地，2004年甚至跨足高級旅館，崛起過程充滿傳奇。但若使用創新地圖的架構解析，就可以輕易解開寶格麗以「有色寶石之王」重新定位的成功關鍵因素，並可描繪出更有系統的創新軌跡。
19世紀高級珠寶崛起背後都須具備獨特關鍵資源，可能為擁有原料端寶石的礦石來源或礦山，此為稀有大克拉寶石優先採買權之關鍵資源；或者擁有客戶端的「特殊顧客資源」，因受王公貴族之喜愛而成為關鍵資源。同時期法國的卡地亞(Cartier)因各國皇室御用而被稱為「國王的珠寶商」，握有「特殊顧客」的關鍵資源，因此有「珠寶商的國王」美譽。20世紀初後起之秀美國鑽石大王哈利溫斯頓(Harry Winston)則以蒐集巨鑽為樂，擁有大克拉寶石原料端的關鍵資源。而寶格麗在價值鏈最上游原料端及最下游顧客端皆非翹楚，如何突破重圍，搶得一席之地？
產品定位 爭取顧客認同
若以創新地圖描繪當年寶格麗突破重圍之役，創新地圖通常以提出新的顧客價值主張為起始的第一步驟。但寶格麗的第一步卻是先由創新地圖第三步驟掌握新的關鍵資源出發。
寶格麗以「有色寶石之王」重新定位，避開擁有大克拉巨鑽的競爭對手，專心取得當時尚未得到高級珠寶商青睞而被稱為較低階原料的有色寶石。寶格麗有計畫掌握大克拉有色寶石來源，成為新的關鍵資源。
掌握新的關鍵資源之後，寶格麗原有的珠寶設計及製造的關鍵流程配合改變，此時創新地圖的第三第四步驟布局俱足。
接著創新地圖須逆流而上，以全新的定位爭取顧客的認同，唯有顧客認同，新的關鍵資源優勢才得以發揮。寶格麗當時已有基本規模，亦掌握局部王公巨擘的貴客偏好的經驗，只是寶格麗當時並非貴客心中第一首選。
創新地圖第二步驟訂定新的顧客價值主張，是以「經驗創新」讓既有的貴客接受寶格麗的「有色寶石之王」定位。
若先掌握關鍵資源再據此打造新的顧客價值主張的創新地圖，成功關鍵在於能否找到足以凸顯新的關鍵資源優勢的產品設計，使顧客能認可由此項新的關鍵資源所支撐的新產品，的確可以為顧客帶來新的價值或新的效益。有色寶石成本原來就較鑽石低價，寶格麗創新地圖第二步驟定出較巨鑽低廉但因設計加值的利潤公式，同時享有原料低價及設計無價的「成本創新」。
成本創新 設計加值
寶格麗分析之前對顧客偏好的經驗，逕自以「經驗創新」為切入點。決定以凸顯有色寶石優勢的設計作為新的顧客價值主張的基底，以設計美學來改變貴客對有色寶石較為低階的看法，創造新的顧客價值主張。寶格麗以大自然花草為設計主體，推出繁花似錦經典系列，善用有色寶石的多彩特性來呈現繁花似錦的繽紛，巧妙以設計美學將白色巨鑽無法呈現花草多彩繽紛的缺點凸顯，成功擄獲貴客的芳心，一舉奠定「有色寶石之王」地位。
「有色寶石之王」的定位成功，不僅讓寶格麗以黑馬之姿逼近擁有原料端關鍵資源「巨鑽之王」的哈利溫斯頓，以及擁有顧客端關鍵資源「國王的珠寶商」的卡地亞，在利潤上更因將低階有色寶石轉為高級珠寶的「成本創新設計無價」，而享受到競爭對手羨慕不已的高利潤。
（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）
【2009/05/21 經濟日報】
專案管理》設定階段性成功目標
【經濟日報╱邱伯浩】
任何公司推出新的專案，都希望能百分之百達成目標，替公司解決問題、創造新的機會。但是專案開始執行後，往往都無法如預期達成所望，不是進度落後就是品質太差，甚至超支預算，就算完成專案之後，反而變成公司的負擔。
例如在筆記型電腦開始普遍後，各大電腦公司積極想創造新的機會，投入新產品研發，在2003年推出改良的筆記型電腦──「平板式」電腦專案。當時宏碁一年只賣出10萬台平板電腦，只占了宏碁筆記型電腦總銷售量的5%。電腦廠商花了大筆預算推出新的專案，但沒有創造新的績效。
檢討該專案可以知道，電腦公司將筆記型電腦定位給商務人士使用，平板式電腦定位給一般大眾使用，結果市場反應相反，造成客源流向其他廠牌。
因此，「專案」開始執行之前，必須檢視有無專案成功的關鍵因素（CSF,Critical Success Factors），也就是影響專案進行順暢、達成目標的所有因素。這些因素如下：
高階主管支持專案：在公司內部高階主管從董事會、總經理、執行副總、部門經理到專案經理，由上而下地支持協助。
專案目標明確：由公司遠景導引出專案目標，再設定完成目標的各類數據，依數據完成並檢查。
專案計畫清楚可行：專案計畫的制定，須依實際專案環境狀況並配合完成期限來制定，並控制執行。
專案關係人管理妥當：專案客戶、銀行、配合廠商及公司內部的部門經理、專案團隊，須妥善管理。
專案成員的專長分布須平均：可以避免冗員及互相排擠，專案團隊才能發揮最大的效能。
有效的溝通：明確有效的溝通會讓專案進行順暢，排除不必要干擾。
若能在專案執行之前，先確定專案成功關鍵因素，並在專案開始執行之後，設定階段性成功因素，例如：軟體開發專案，其計畫是在專案開始後一個月完成，測試版是在三個月後完成等，若不能完成，則應立即修訂後再執行，以便依照所訂目標逐步完成。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/05/22 經濟日報】
任何公司推出新的專案，都希望能百分之百達成目標，替公司解決問題、創造新的機會。但是專案開始執行後，往往都無法如預期達成所望，不是進度落後就是品質太差，甚至超支預算，就算完成專案之後，反而變成公司的負擔。
例如在筆記型電腦開始普遍後，各大電腦公司積極想創造新的機會，投入新產品研發，在2003年推出改良的筆記型電腦──「平板式」電腦專案。當時宏碁一年只賣出10萬台平板電腦，只占了宏碁筆記型電腦總銷售量的5%。電腦廠商花了大筆預算推出新的專案，但沒有創造新的績效。
檢討該專案可以知道，電腦公司將筆記型電腦定位給商務人士使用，平板式電腦定位給一般大眾使用，結果市場反應相反，造成客源流向其他廠牌。
因此，「專案」開始執行之前，必須檢視有無專案成功的關鍵因素（CSF,Critical Success Factors），也就是影響專案進行順暢、達成目標的所有因素。這些因素如下：
高階主管支持專案：在公司內部高階主管從董事會、總經理、執行副總、部門經理到專案經理，由上而下地支持協助。
專案目標明確：由公司遠景導引出專案目標，再設定完成目標的各類數據，依數據完成並檢查。
專案計畫清楚可行：專案計畫的制定，須依實際專案環境狀況並配合完成期限來制定，並控制執行。
專案關係人管理妥當：專案客戶、銀行、配合廠商及公司內部的部門經理、專案團隊，須妥善管理。
專案成員的專長分布須平均：可以避免冗員及互相排擠，專案團隊才能發揮最大的效能。
有效的溝通：明確有效的溝通會讓專案進行順暢，排除不必要干擾。
若能在專案執行之前，先確定專案成功關鍵因素，並在專案開始執行之後，設定階段性成功因素，例如：軟體開發專案，其計畫是在專案開始後一個月完成，測試版是在三個月後完成等，若不能完成，則應立即修訂後再執行，以便依照所訂目標逐步完成。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/05/22 經濟日報】
經營思維》小而美 打下一片天
【經濟日報╱吳嵩浩】
25歲就創業，擔任華義國際董事長的黃博弘，一手將這個原本只是工作室的小團體，帶到股票上櫃公司，面對企業經營的過程的起伏，黃博弘領悟到：「寧願公司小而美，也不可大而無當。」
他說：「企業經營管理要專心，不要一心只想著做大，在蓄積足夠的能量後，再利用創新模式尋找新商機，一步步走下去，企業才能永續發展。」
▌幾億學費 買經驗
黃博弘領悟到「小而美，勝過大而無當」的道理，其實是繳了好幾億元學費才學來的。
16年前，只有復興商工美術科學歷的他，因為小時候立志要當漫畫家，於是到漫畫公司上班，但他發現公司很多人玩電腦遊戲，卻都是玩美國產品，讓他興起了代理日本遊戲的念頭，並成立了華義國際。
他和創業團隊改良日本遊戲「擂台美少女」來台而一舉成名，之後又代理線上遊戲「石器時代」，造成市場轟動。
當時的黃博弘意氣風發，不但順利主導華義股票上櫃，更主導「石器時代」在大陸的營運工作，成為大陸最大的線上遊戲業者，並前往四川與北京成立研發公司。之後因為戰線太長，加上自製產品難產，產品銜接出問題而虧損。
「當時我每天都在想，怎麼跟股東交代。」黃博弘後來終於了解，公司可以小而美，但不能大而無當，於是他忍痛將大陸事業全部處分掉，更導致華義股價不斷下跌。
重心移回台灣的過程中，黃博弘雖然感受到經營事業的壓力，但「心」還是很大，華義不斷砸錢代理韓國大型產品，動不動就得付出高達百萬、甚至千萬美元代理金。
華義出手很大方，運氣卻不佳，不是原廠研發團隊異動，就是產品定位不夠明確，再加上成本過高，種種因素讓原本相當活躍的華義，開始沈寂了下來。
「沒賺到錢，就是失敗。」黃博弘從不否認當時華義遭遇到相當大的困境，不但營業利益率由正轉負，毛利率更從50%下滑到20%以下，再加上國內遊戲營運商不斷冒出，競爭對手讓產品代理成本墊高，華義很長一段時間沒有好產品可以營運。
▌組織重整 降成本
黃博弘於是決定組織重整，透過縮短產品準備周期、並擴大分眾市場的策略，開始帶領華義進入「小而美」的時代。
決定走向小而美後，黃博弘讓公司代理產品時不再只追求「大作」，改為挑選小型卻有潛力的產品，也開始投入研發工作，藉由自製遊戲的高獲利結構讓華義翻身。
黃博弘說：「除了小而美，還要有自己的武器，自製產品成本低、毛利高，紅一款就能吃好幾年，還有海外收入，所以我們決定雙管齊下。」
果然，黃博弘重新定位市場目標，去年起開始擴大網頁遊戲的經營。
黃博弘表示，網頁遊戲無論代理、自製，成本都低，營運成本也不高，雖然營收無法取代大型線上遊戲的缺口，但只要針對不同族群推出各種類型產品，以量取勝，獲利依舊相當可觀。
此外，華義國際也投入博奕市場，同樣是採取小額投資策略，並以合作方式試探國外賭博機台市場。
▌及時應變 找出路
「碰到困難就要用力找到出路，企業經營就是這樣，山不轉路轉，想要靠大遊戲賺錢，賺不到，那就靠小遊戲來賺。」黃博弘表示，企業面臨困難，第一步當然要堅持信念，但如果發現不對勁，就應該在最短時間內因應。他說：「再好的計畫也趕不上變化，應變能力是創業人最須具備的條件。」
他建議有心創業者，要具備應變能力，首先就要強化自己的實力，另外也要廣交朋友，從各方蒐集資訊並吸收其經驗，才能在遭逢困難時有翻身的力氣。
【2009/05/21 經濟日報】
25歲就創業，擔任華義國際董事長的黃博弘，一手將這個原本只是工作室的小團體，帶到股票上櫃公司，面對企業經營的過程的起伏，黃博弘領悟到：「寧願公司小而美，也不可大而無當。」
他說：「企業經營管理要專心，不要一心只想著做大，在蓄積足夠的能量後，再利用創新模式尋找新商機，一步步走下去，企業才能永續發展。」
▌幾億學費 買經驗
黃博弘領悟到「小而美，勝過大而無當」的道理，其實是繳了好幾億元學費才學來的。
16年前，只有復興商工美術科學歷的他，因為小時候立志要當漫畫家，於是到漫畫公司上班，但他發現公司很多人玩電腦遊戲，卻都是玩美國產品，讓他興起了代理日本遊戲的念頭，並成立了華義國際。
他和創業團隊改良日本遊戲「擂台美少女」來台而一舉成名，之後又代理線上遊戲「石器時代」，造成市場轟動。
當時的黃博弘意氣風發，不但順利主導華義股票上櫃，更主導「石器時代」在大陸的營運工作，成為大陸最大的線上遊戲業者，並前往四川與北京成立研發公司。之後因為戰線太長，加上自製產品難產，產品銜接出問題而虧損。
「當時我每天都在想，怎麼跟股東交代。」黃博弘後來終於了解，公司可以小而美，但不能大而無當，於是他忍痛將大陸事業全部處分掉，更導致華義股價不斷下跌。
重心移回台灣的過程中，黃博弘雖然感受到經營事業的壓力，但「心」還是很大，華義不斷砸錢代理韓國大型產品，動不動就得付出高達百萬、甚至千萬美元代理金。
華義出手很大方，運氣卻不佳，不是原廠研發團隊異動，就是產品定位不夠明確，再加上成本過高，種種因素讓原本相當活躍的華義，開始沈寂了下來。
「沒賺到錢，就是失敗。」黃博弘從不否認當時華義遭遇到相當大的困境，不但營業利益率由正轉負，毛利率更從50%下滑到20%以下，再加上國內遊戲營運商不斷冒出，競爭對手讓產品代理成本墊高，華義很長一段時間沒有好產品可以營運。
▌組織重整 降成本
黃博弘於是決定組織重整，透過縮短產品準備周期、並擴大分眾市場的策略，開始帶領華義進入「小而美」的時代。
決定走向小而美後，黃博弘讓公司代理產品時不再只追求「大作」，改為挑選小型卻有潛力的產品，也開始投入研發工作，藉由自製遊戲的高獲利結構讓華義翻身。
黃博弘說：「除了小而美，還要有自己的武器，自製產品成本低、毛利高，紅一款就能吃好幾年，還有海外收入，所以我們決定雙管齊下。」
果然，黃博弘重新定位市場目標，去年起開始擴大網頁遊戲的經營。
黃博弘表示，網頁遊戲無論代理、自製，成本都低，營運成本也不高，雖然營收無法取代大型線上遊戲的缺口，但只要針對不同族群推出各種類型產品，以量取勝，獲利依舊相當可觀。
此外，華義國際也投入博奕市場，同樣是採取小額投資策略，並以合作方式試探國外賭博機台市場。
▌及時應變 找出路
「碰到困難就要用力找到出路，企業經營就是這樣，山不轉路轉，想要靠大遊戲賺錢，賺不到，那就靠小遊戲來賺。」黃博弘表示，企業面臨困難，第一步當然要堅持信念，但如果發現不對勁，就應該在最短時間內因應。他說：「再好的計畫也趕不上變化，應變能力是創業人最須具備的條件。」
他建議有心創業者，要具備應變能力，首先就要強化自己的實力，另外也要廣交朋友，從各方蒐集資訊並吸收其經驗，才能在遭逢困難時有翻身的力氣。
【2009/05/21 經濟日報】
如何成為說故事達人 六招讓你溝通無往不利
【撰文／彭杏珠】
不要羨慕別人口才好，也不要以為說故事是天生的本領，只要你願意，跟著以下六大招，就可以成為「說故事領導、說故事行銷、說故事打品牌」的高手。
1.先跟親近的人練習
想成為說故事領導與行銷達人前，先要具備順暢的表達能力，不妨透過朗誦練習，進階到與親朋好友對話，再逐步擴大對陌生人。「親近的人才會講真話、直指錯誤所在，收到較佳的學習效果，」明基中國業務區總經理洪漢青說。
記住，要把握每次上台發表的機會，如果連在學校、公司內部報告都會緊張，就別奢望對外能順暢溝通了。
元智大學領導研究所所長李弘暉就嚴格要求學生必須在五分鐘內結束報告，而且不能看筆記與演講稿，「強迫自己不倚賴，才能講得生動。」
最好能錄製成VCD，事後再觀看表情、語調以揣摩修正。或是效法知名演講者，在台下觀察其特點加以學習，都能有所助益。
2.尋求專業訓練機構協助
對於工作繁忙又想快速達到效果的人，可透過「卡內基」「說故事行銷學院」等專門的溝通訓練課程，在講師的帶領下掌握訣竅，增進表達能力。
一般人只知道卡內基的課程是訓練溝通技巧，其實課程本質就是在教你說故事。
卡內基非常強調，第一句話就要切入故事，捉住聽眾目光。30鐘的演講中，至少要有2∕3時間是在講故事、事件。
各界都知道「股神」華倫．巴菲特（Warren Buffett）非常會說故事，卻不知道他從小內向拙於表達。巴菲特曾對比爾．蓋茲的夫人米蘭達．蓋茲（Melinda Gates）說他以前非常懼怕在眾人面前說話，年輕時去上了卡內基，這張結業證書迄今還掛在內布達拉斯加州奧馬哈的辦公室牆上。
台灣卡內基訓練負責人黑幼龍就表示，巴菲特一生中得過無數的獎狀與證書，但在辦公桌背後的牆上仍懸掛著卡內基的證書，足見卡內基對他的影響。
「就像你想欣賞古典音樂時，如果有專人指導，比較能收到事半功倍的效果，」黑幼龍說。
3.說好故事比好口才重要
不過，既然是說故事管理、說故事行銷、說故事推廣品牌，故事內容如何才是重點，而非好口才。
《好故事無往不利》一書中就明白指出，行銷的祕訣永遠不變：要有一個好故事，就這麼簡單。
到底要如何累積足夠的故事題材呢？「閱讀」是所有溝通高手們的不二法門，行有餘力，必須增加閱讀的深度與廣度，古今中外的經典故事、歷史大事件等，都是涉獵的範圍。
每次演講都座無虛席的台灣觀光協會名譽會長、亞都麗緻集團總裁嚴長壽，就是大量閱讀的代表之一。睡眠時間常被壓縮到幾個小時，他還是捉緊休閒時間，維持一星期至少閱讀四本書的習慣。碰到好書，還會提筆寫信並餽贈親友，分享閱讀心得。
嚴長壽認為：「說故事的先決條件一定要自己先感動，有所啟發，才能感動其他人。」
雖然所有故事都可以當作管理、行銷的素材，但「說故事行銷學院」創辦人陳日新建議，不管什麼故事一定要有真實性，最好是親身經歷或親眼目睹的案例，更容易撼動人心。
用親身案例，感動新客戶
全球人壽壽險顧問李品儀就運用親身案例感動了許多新客戶。她經常跟客戶有以下的對白：
你有三分鐘嗎？讓我告訴你一個「小孩與Wii」的故事。美琪是我承接多年的客戶，一天傍晚，我正忙著做晚餐，她打電話問我：「孩子的癌險保障有多少？」我感到不尋常：「發生什麼事？」「我國二的孩子罹患第三期鼻咽癌，」美琪焦慮地說，但孩子不願意住院，讓她奔波於醫院與家裡。
「我和孩子聊聊吧，」我自告奮勇，「現在覺得怎樣？」「還好，」孩子說。「回家都做什麼？」我繼續問，「有體力就打電玩，沒精神就睡覺，」孩子無奈地說。「打電玩？現在Wii很流行！怎麼不玩？」「我家沒有，」孩子回答。
我靈光一閃：「想不想玩Wii？只要住院幾天，保險公司就會送你好幾台，也可以送給哥哥和弟弟，你說好不好？」孩子微笑看著我。美琪謝謝我說服孩子：「好久沒看到孩子的笑容了，」我握著她的手，相擁而泣。
我幫她解決難題，美琪不僅可以安心陪孩子，也不必擔心醫藥費，還有剩餘保險金可補貼家用。
每當李品儀分享完這則故事，都深深打動客戶的心，也交出了「說故事行銷」的好成績。
4.蒐集好故事：電影和經歷
業務員大部分時間都在外拜訪客戶，台灣人壽長盈通訊處經理莊淑貞就擅長運用零碎時間，在開車過程中，邊聽專業講師的CD邊吸收學習。
想蒐集好故事，除了親身經歷外，也可以透過敏銳的觀察力。
有人看完100場電影毫無體會，但有人卻有深刻收穫，「要提升對生活的感受力，才能找到好故事，」淡江大學大傳系兼任講師劉中薇認為。
嚴長壽也常在演講中分享對周遭事務的觀察。
有一次嚴長壽與黑幼龍一起演講，黑幼龍在台下聆聽，至今仍留下深刻印象。
嚴長壽舉了兩個例子說明服務必須具備真誠的熱忱。第一個故事是，他每次到便利商店，踏進門就會聽到「歡迎光臨」四個字，有一回一隻貓不小心碰到感應器，店員頭也不抬、直接反射說出「歡迎光臨」，把服務變成例行公式，就展現不出熱忱。
第二個故事是某天亞都麗緻飯店來了一團英國貴賓，一位門房原本當天輪休還是跑到公司，後來才知道他為了隔天值班時，能親切叫出每位貴賓的大名，犧牲休假，特地到飯店先熟悉一切情況。
「這兩則講『服務熱忱』的故事實在太傳神了，我一直記到現在，」黑幼龍說。
5.豐富歷練，才能臨機應變
對台灣人壽駐會董事林文英來說，說故事領導已變成一種本能，隨時隨地都能引用最適切的題材，他的心得是，「必須有豐富的歷練，碰到足夠的人、處理過足夠的事情，才能臨機應變。」
如果無法像林文英一樣，元智領導研究所所長李弘暉建議，不妨先將故事整理分類，儲存在不同的資料庫當中，例如管理類、行銷類，等到需要時，隨時找得到題材。故事最好還要與企業文化、經營理念，或是想要推薦的產品特質相合，才可以發揮加乘效果。
6.套用3W、3P來分析
將說故事運用在領導上，得有一番歷練才能靈活運用，但說故事行銷就相對簡單了，陳日新提出「3W、3P」的建議。
首先必須確定溝通的對象（Who）是新客戶、老客戶、媒體機構還是其他人？劉中薇說，溝通不能全部都是感性，必須在理性、科學的架構下進行說故事，所以必須先釐清對象。
其次要問自己為什麼（Why）要說這個故事？目的是想要排除疑慮、培養感情、取得信任、凝聚共識還是達成交易？最後，才決定要說什麼（What）。
至於要說什麼？建議從「最感動、最難忘、最驕傲、最有趣、最困難」切入，讓對方從故事中接收到所要傳達的訊息。
故事必須在一分鐘內就先讓人心動，而且全長不能超過三分鐘，否則聽眾會失去耐心。
陳日新通常會將故事切成三段，第一是爆點是「衝擊點」（point of explosion），必須在30秒內，快速找到引人入勝之處，讓人想聽愛聽、想看愛看。
第二是轉換過程中的「切點」（a turning point），這是故事中最精采之處，可以用問題、數字或比喻，將個人情感與內心矛盾之處投射到故事中，讓聽眾彷彿看到你本人在現場。
第三是「放點」，也就是價值觀點（point of value），透過令人震撼的結局，傳達想要表達的精神與態度，帶出自己的個性與信念，在最短時間之內，透過故事溝通讓對方瞭解、信任你，自然就能創造成交機會。
根據美國心理學家的研究，人到過世前，只有10％的潛能被開發出來，還有90％未被開發。
「說故事不一定要有好口才，人的潛能無限，只要你願意努力，就能成為故事溝通高手，」元智李弘暉說。
【本文摘自《遠見雜誌》5月號；訂閱遠見雜誌知識庫；訂閱遠見雜誌電子版；訂閱遠見雜誌紙本雜誌】
不要羨慕別人口才好，也不要以為說故事是天生的本領，只要你願意，跟著以下六大招，就可以成為「說故事領導、說故事行銷、說故事打品牌」的高手。
1.先跟親近的人練習
想成為說故事領導與行銷達人前，先要具備順暢的表達能力，不妨透過朗誦練習，進階到與親朋好友對話，再逐步擴大對陌生人。「親近的人才會講真話、直指錯誤所在，收到較佳的學習效果，」明基中國業務區總經理洪漢青說。
記住，要把握每次上台發表的機會，如果連在學校、公司內部報告都會緊張，就別奢望對外能順暢溝通了。
元智大學領導研究所所長李弘暉就嚴格要求學生必須在五分鐘內結束報告，而且不能看筆記與演講稿，「強迫自己不倚賴，才能講得生動。」
最好能錄製成VCD，事後再觀看表情、語調以揣摩修正。或是效法知名演講者，在台下觀察其特點加以學習，都能有所助益。
2.尋求專業訓練機構協助
對於工作繁忙又想快速達到效果的人，可透過「卡內基」「說故事行銷學院」等專門的溝通訓練課程，在講師的帶領下掌握訣竅，增進表達能力。
一般人只知道卡內基的課程是訓練溝通技巧，其實課程本質就是在教你說故事。
卡內基非常強調，第一句話就要切入故事，捉住聽眾目光。30鐘的演講中，至少要有2∕3時間是在講故事、事件。
各界都知道「股神」華倫．巴菲特（Warren Buffett）非常會說故事，卻不知道他從小內向拙於表達。巴菲特曾對比爾．蓋茲的夫人米蘭達．蓋茲（Melinda Gates）說他以前非常懼怕在眾人面前說話，年輕時去上了卡內基，這張結業證書迄今還掛在內布達拉斯加州奧馬哈的辦公室牆上。
台灣卡內基訓練負責人黑幼龍就表示，巴菲特一生中得過無數的獎狀與證書，但在辦公桌背後的牆上仍懸掛著卡內基的證書，足見卡內基對他的影響。
「就像你想欣賞古典音樂時，如果有專人指導，比較能收到事半功倍的效果，」黑幼龍說。
3.說好故事比好口才重要
不過，既然是說故事管理、說故事行銷、說故事推廣品牌，故事內容如何才是重點，而非好口才。
《好故事無往不利》一書中就明白指出，行銷的祕訣永遠不變：要有一個好故事，就這麼簡單。
到底要如何累積足夠的故事題材呢？「閱讀」是所有溝通高手們的不二法門，行有餘力，必須增加閱讀的深度與廣度，古今中外的經典故事、歷史大事件等，都是涉獵的範圍。
每次演講都座無虛席的台灣觀光協會名譽會長、亞都麗緻集團總裁嚴長壽，就是大量閱讀的代表之一。睡眠時間常被壓縮到幾個小時，他還是捉緊休閒時間，維持一星期至少閱讀四本書的習慣。碰到好書，還會提筆寫信並餽贈親友，分享閱讀心得。
嚴長壽認為：「說故事的先決條件一定要自己先感動，有所啟發，才能感動其他人。」
雖然所有故事都可以當作管理、行銷的素材，但「說故事行銷學院」創辦人陳日新建議，不管什麼故事一定要有真實性，最好是親身經歷或親眼目睹的案例，更容易撼動人心。
用親身案例，感動新客戶
全球人壽壽險顧問李品儀就運用親身案例感動了許多新客戶。她經常跟客戶有以下的對白：
你有三分鐘嗎？讓我告訴你一個「小孩與Wii」的故事。美琪是我承接多年的客戶，一天傍晚，我正忙著做晚餐，她打電話問我：「孩子的癌險保障有多少？」我感到不尋常：「發生什麼事？」「我國二的孩子罹患第三期鼻咽癌，」美琪焦慮地說，但孩子不願意住院，讓她奔波於醫院與家裡。
「我和孩子聊聊吧，」我自告奮勇，「現在覺得怎樣？」「還好，」孩子說。「回家都做什麼？」我繼續問，「有體力就打電玩，沒精神就睡覺，」孩子無奈地說。「打電玩？現在Wii很流行！怎麼不玩？」「我家沒有，」孩子回答。
我靈光一閃：「想不想玩Wii？只要住院幾天，保險公司就會送你好幾台，也可以送給哥哥和弟弟，你說好不好？」孩子微笑看著我。美琪謝謝我說服孩子：「好久沒看到孩子的笑容了，」我握著她的手，相擁而泣。
我幫她解決難題，美琪不僅可以安心陪孩子，也不必擔心醫藥費，還有剩餘保險金可補貼家用。
每當李品儀分享完這則故事，都深深打動客戶的心，也交出了「說故事行銷」的好成績。
4.蒐集好故事：電影和經歷
業務員大部分時間都在外拜訪客戶，台灣人壽長盈通訊處經理莊淑貞就擅長運用零碎時間，在開車過程中，邊聽專業講師的CD邊吸收學習。
想蒐集好故事，除了親身經歷外，也可以透過敏銳的觀察力。
有人看完100場電影毫無體會，但有人卻有深刻收穫，「要提升對生活的感受力，才能找到好故事，」淡江大學大傳系兼任講師劉中薇認為。
嚴長壽也常在演講中分享對周遭事務的觀察。
有一次嚴長壽與黑幼龍一起演講，黑幼龍在台下聆聽，至今仍留下深刻印象。
嚴長壽舉了兩個例子說明服務必須具備真誠的熱忱。第一個故事是，他每次到便利商店，踏進門就會聽到「歡迎光臨」四個字，有一回一隻貓不小心碰到感應器，店員頭也不抬、直接反射說出「歡迎光臨」，把服務變成例行公式，就展現不出熱忱。
第二個故事是某天亞都麗緻飯店來了一團英國貴賓，一位門房原本當天輪休還是跑到公司，後來才知道他為了隔天值班時，能親切叫出每位貴賓的大名，犧牲休假，特地到飯店先熟悉一切情況。
「這兩則講『服務熱忱』的故事實在太傳神了，我一直記到現在，」黑幼龍說。
5.豐富歷練，才能臨機應變
對台灣人壽駐會董事林文英來說，說故事領導已變成一種本能，隨時隨地都能引用最適切的題材，他的心得是，「必須有豐富的歷練，碰到足夠的人、處理過足夠的事情，才能臨機應變。」
如果無法像林文英一樣，元智領導研究所所長李弘暉建議，不妨先將故事整理分類，儲存在不同的資料庫當中，例如管理類、行銷類，等到需要時，隨時找得到題材。故事最好還要與企業文化、經營理念，或是想要推薦的產品特質相合，才可以發揮加乘效果。
6.套用3W、3P來分析
將說故事運用在領導上，得有一番歷練才能靈活運用，但說故事行銷就相對簡單了，陳日新提出「3W、3P」的建議。
首先必須確定溝通的對象（Who）是新客戶、老客戶、媒體機構還是其他人？劉中薇說，溝通不能全部都是感性，必須在理性、科學的架構下進行說故事，所以必須先釐清對象。
其次要問自己為什麼（Why）要說這個故事？目的是想要排除疑慮、培養感情、取得信任、凝聚共識還是達成交易？最後，才決定要說什麼（What）。
至於要說什麼？建議從「最感動、最難忘、最驕傲、最有趣、最困難」切入，讓對方從故事中接收到所要傳達的訊息。
故事必須在一分鐘內就先讓人心動，而且全長不能超過三分鐘，否則聽眾會失去耐心。
陳日新通常會將故事切成三段，第一是爆點是「衝擊點」（point of explosion），必須在30秒內，快速找到引人入勝之處，讓人想聽愛聽、想看愛看。
第二是轉換過程中的「切點」（a turning point），這是故事中最精采之處，可以用問題、數字或比喻，將個人情感與內心矛盾之處投射到故事中，讓聽眾彷彿看到你本人在現場。
第三是「放點」，也就是價值觀點（point of value），透過令人震撼的結局，傳達想要表達的精神與態度，帶出自己的個性與信念，在最短時間之內，透過故事溝通讓對方瞭解、信任你，自然就能創造成交機會。
根據美國心理學家的研究，人到過世前，只有10％的潛能被開發出來，還有90％未被開發。
「說故事不一定要有好口才，人的潛能無限，只要你願意努力，就能成為故事溝通高手，」元智李弘暉說。
【本文摘自《遠見雜誌》5月號；訂閱遠見雜誌知識庫；訂閱遠見雜誌電子版；訂閱遠見雜誌紙本雜誌】
名家觀點》當前經濟的好消息與壞消息
【經濟日報╱唐納文（Paul Donovan)】
最近幾個月來的經濟資料如同電影《致命化身博士（The Strange Case of Dr Jekyll and Mr. Hyde）》裡的傑克醫生與海德先生（後被心理學家引用於稱「雙重人格的人」）：時而好，時而壞，但反映的是同一種經濟狀況。比較正面的資料來自於消費者和產業信心，來自於房地產市場資料以及一些信貸數據。負面的資料（經濟領域的海德先生）與工業生產、GDP和就業相關。投資者應相信哪種資料？這些資料對世界經濟來說預示著什麼？
答案是，我們應傾聽兩方面的聲音。投資者如果要避免捲入非理性的樂觀主義或悲觀主義漩渦，就必須在做決策時對這兩方面都加以考慮。
當政策能夠產生直接影響時，經濟資料就會令人驚喜。當公司相信政府正在實施有益的政策時，企業界的情緒就很可能出現好轉（從非常非常低的水準）。如果稅收或利率降低使消費者的可支配資金流受益時，消費者的情緒和零售業銷售就會得到提升。如果銀行得到政府援助，銀行貸款惡化的步伐就可能放緩（值得注意的是，資料中一些令人驚喜的地方來自於經濟下滑腳步的放緩，而非絕對意義上的增加）。我們從這些資料中所能發現的證據是，政策能夠，也確實明顯的改變了目前的情況。
如此，如果政策奏效的話，一切肯定都會朝著最佳結果發展嗎？此時海德先生似的負面資料會令我們大失所望。生產和實體經濟活動的其他措施仍處於被抑制狀態；失業率繼續攀升，這使得消費者惶惶不可終日。不管政策正在產生何種效果，某種力量正在拖累著世界經濟前進的步伐。
最特殊的問題是庫存週期以及隱性信貸緊縮的影響。一般來說，企業應保持一定量的庫存或存貨以維持營運。通常來說，這種庫存是由供應商融資的，這些供應商允許其客戶一段時期的賒欠，之後再支付所購商品的貨款。如果供應商給客戶支付貨款的償還期限是45天，合理的做法是客戶在自己的倉庫中儲存45天的存貨（因為除了存儲成本外，他們存儲貨物別無其他開銷）。
遺憾的是，目前公司要使自己資產負債表上的現金最大化，其結果是，較大型公司力圖縮短他們提供給客戶的還款期限——這正是一種隱性的信貸緊縮。舉例說，如果供應商將還款期從45天縮短到30天，他們的客戶就有充足的理由將自己的存貨減少三分之一，因此庫存水準也會下降。
這對經濟意味著什麼呢？如果公司減少自己倉庫中的存貨量，那麼訂購新貨物來補充庫存水準的需求就會降低。如果沒有新的訂單，那麼也就沒有必要生產新的商品（工業生產）。
這有助於解釋目前經濟資料的兩分性。信貸緊縮（顯性和隱性的）意味著商業部門正在降低自己的庫存水準以及對產品的需求，進而使生產降低。當資料反映政策刺激時，就是肯定的；而當資料反映庫存週期時，就會是否定的。
好消息是，庫存週期不會永遠持續下去。在某個時間點，存貨將降低到絕對最低水準。當此種情況發生時，需求就會很快刺激生產鏈。最終消費者需要商品，而銷售商品的商家卻沒有存貨，因此它們就會從自己的供應商那裡訂購更多的商品，而供應商就會去生產更多的商品。
鑒於最近幾個月全球庫存週期的情況日益惡化，調整期似乎很可能被濃縮到一個比通常情況要短的時間段裡，這意味著當我們進入下半年時，壞消息將會漸漸遠去。
那麼總的結論是樂觀的？從某種程度而言，是的。庫存週期方面的壞消息將劃上句號；政策將為增加提供某些支持。如果運氣好的話，今年下半年全球經濟將出現正增加。然而，去槓桿化的現實仍將繼續拖累經濟的增加趨勢。好的消息告訴我們，政策正在發揮作用——它正在改變行為、提供支持、使變革過程趨於平穩。壞消息提醒我們，政策不能即刻解決所有問題，並提醒投資者們短期內不要對經濟增加的常態化過於樂觀。
（作者是瑞銀投資銀行環球經濟部副主管）
【2009/05/23 經濟日報】
最近幾個月來的經濟資料如同電影《致命化身博士（The Strange Case of Dr Jekyll and Mr. Hyde）》裡的傑克醫生與海德先生（後被心理學家引用於稱「雙重人格的人」）：時而好，時而壞，但反映的是同一種經濟狀況。比較正面的資料來自於消費者和產業信心，來自於房地產市場資料以及一些信貸數據。負面的資料（經濟領域的海德先生）與工業生產、GDP和就業相關。投資者應相信哪種資料？這些資料對世界經濟來說預示著什麼？
答案是，我們應傾聽兩方面的聲音。投資者如果要避免捲入非理性的樂觀主義或悲觀主義漩渦，就必須在做決策時對這兩方面都加以考慮。
當政策能夠產生直接影響時，經濟資料就會令人驚喜。當公司相信政府正在實施有益的政策時，企業界的情緒就很可能出現好轉（從非常非常低的水準）。如果稅收或利率降低使消費者的可支配資金流受益時，消費者的情緒和零售業銷售就會得到提升。如果銀行得到政府援助，銀行貸款惡化的步伐就可能放緩（值得注意的是，資料中一些令人驚喜的地方來自於經濟下滑腳步的放緩，而非絕對意義上的增加）。我們從這些資料中所能發現的證據是，政策能夠，也確實明顯的改變了目前的情況。
如此，如果政策奏效的話，一切肯定都會朝著最佳結果發展嗎？此時海德先生似的負面資料會令我們大失所望。生產和實體經濟活動的其他措施仍處於被抑制狀態；失業率繼續攀升，這使得消費者惶惶不可終日。不管政策正在產生何種效果，某種力量正在拖累著世界經濟前進的步伐。
最特殊的問題是庫存週期以及隱性信貸緊縮的影響。一般來說，企業應保持一定量的庫存或存貨以維持營運。通常來說，這種庫存是由供應商融資的，這些供應商允許其客戶一段時期的賒欠，之後再支付所購商品的貨款。如果供應商給客戶支付貨款的償還期限是45天，合理的做法是客戶在自己的倉庫中儲存45天的存貨（因為除了存儲成本外，他們存儲貨物別無其他開銷）。
遺憾的是，目前公司要使自己資產負債表上的現金最大化，其結果是，較大型公司力圖縮短他們提供給客戶的還款期限——這正是一種隱性的信貸緊縮。舉例說，如果供應商將還款期從45天縮短到30天，他們的客戶就有充足的理由將自己的存貨減少三分之一，因此庫存水準也會下降。
這對經濟意味著什麼呢？如果公司減少自己倉庫中的存貨量，那麼訂購新貨物來補充庫存水準的需求就會降低。如果沒有新的訂單，那麼也就沒有必要生產新的商品（工業生產）。
這有助於解釋目前經濟資料的兩分性。信貸緊縮（顯性和隱性的）意味著商業部門正在降低自己的庫存水準以及對產品的需求，進而使生產降低。當資料反映政策刺激時，就是肯定的；而當資料反映庫存週期時，就會是否定的。
好消息是，庫存週期不會永遠持續下去。在某個時間點，存貨將降低到絕對最低水準。當此種情況發生時，需求就會很快刺激生產鏈。最終消費者需要商品，而銷售商品的商家卻沒有存貨，因此它們就會從自己的供應商那裡訂購更多的商品，而供應商就會去生產更多的商品。
鑒於最近幾個月全球庫存週期的情況日益惡化，調整期似乎很可能被濃縮到一個比通常情況要短的時間段裡，這意味著當我們進入下半年時，壞消息將會漸漸遠去。
那麼總的結論是樂觀的？從某種程度而言，是的。庫存週期方面的壞消息將劃上句號；政策將為增加提供某些支持。如果運氣好的話，今年下半年全球經濟將出現正增加。然而，去槓桿化的現實仍將繼續拖累經濟的增加趨勢。好的消息告訴我們，政策正在發揮作用——它正在改變行為、提供支持、使變革過程趨於平穩。壞消息提醒我們，政策不能即刻解決所有問題，並提醒投資者們短期內不要對經濟增加的常態化過於樂觀。
（作者是瑞銀投資銀行環球經濟部副主管）
【2009/05/23 經濟日報】
創意經營》行動辦公室 vs.新流感
【經濟日報╱張寶誠】
根據世界衛生組織指出，全球已有40個國家通報出現新流感(H1N1)疫情，在香港、日本相繼出現病例後，我國疾管局20日也證實台灣出現首例境外移入病例。在全球化的時代，病毒傳遞不亞於資訊傳播的速度，切勿存有懈怠與僥倖心理，期待疫情不會發生，應思考的是危機管理計畫是否滴水不漏，能否在第一時間全面性、及時性進行危機管理動員，確保企業運作不受影響。
積極的做法是主動地預應（Proactive），將「事後」的「危機處理」，推演到「事前」的「危機管理」。
危機管理的重點包含：
危機規劃：蒐集相關資料與案例，擬定任務編組及處理程序。
危機演練：透過訓練使組織成員具備相關專業知識，並在危機情境下能做出創造性的決策，研擬行動方案。
危機資源管理：確保危機指揮中心能迅速且彈性調度資源，創造最大效益，避免資源浪擲。
在SARS時期，中國生產力中心制定一套防疫機制，為預應新流感疫情，目前已啟動防疫機制，發給員工口罩，徹底執行每日測量體溫，體溫超過37度者一律請假；員工公出返國後，特別留心自我檢測。
此外，行之有年的行動辦公室 (Mobile Office)，結合知識管理平台運作，平日即致力於知識蓄積、加值及風險管控，一旦疫情暴發或蔓延，「虛擬企業」的模式可立即因應。
Mobile Office的環境須高度資訊化，並奠基於良好的知識管理，日常就要充分融入組織成員的工作與生活中，以中國生產力中心的Mobile Office為例，已建置多樣化資訊平台如：
通訊系統：電話語音、E-Mail、差勤管理、視訊會議等。
資訊分享系統：顧客資料庫、專案管理、電子表單系統等。
知識管理系統：標案管理、財務管理、人資管理、輔導智庫、數位圖書室、知識社群、部門社群等。
除讓組織業務運作順暢，後勤支援完備外，組織成員更能夠在Anytime、Anywhere、Any Device，快速進入各項系統執行工作。如此，即使辦公室因疫情關閉或移至任何一處「臨時指揮中心」，都不會對整體業務及組織運作造成影響。
《孫子兵法九變篇》有云：「用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。」危機從來不會絕跡，有效的預應之道就是反覆確認：準備好了嗎？
（作者是中國生產力中心總經理）
【2009/05/25 經濟日報】
根據世界衛生組織指出，全球已有40個國家通報出現新流感(H1N1)疫情，在香港、日本相繼出現病例後，我國疾管局20日也證實台灣出現首例境外移入病例。在全球化的時代，病毒傳遞不亞於資訊傳播的速度，切勿存有懈怠與僥倖心理，期待疫情不會發生，應思考的是危機管理計畫是否滴水不漏，能否在第一時間全面性、及時性進行危機管理動員，確保企業運作不受影響。
積極的做法是主動地預應（Proactive），將「事後」的「危機處理」，推演到「事前」的「危機管理」。
危機管理的重點包含：
危機規劃：蒐集相關資料與案例，擬定任務編組及處理程序。
危機演練：透過訓練使組織成員具備相關專業知識，並在危機情境下能做出創造性的決策，研擬行動方案。
危機資源管理：確保危機指揮中心能迅速且彈性調度資源，創造最大效益，避免資源浪擲。
在SARS時期，中國生產力中心制定一套防疫機制，為預應新流感疫情，目前已啟動防疫機制，發給員工口罩，徹底執行每日測量體溫，體溫超過37度者一律請假；員工公出返國後，特別留心自我檢測。
此外，行之有年的行動辦公室 (Mobile Office)，結合知識管理平台運作，平日即致力於知識蓄積、加值及風險管控，一旦疫情暴發或蔓延，「虛擬企業」的模式可立即因應。
Mobile Office的環境須高度資訊化，並奠基於良好的知識管理，日常就要充分融入組織成員的工作與生活中，以中國生產力中心的Mobile Office為例，已建置多樣化資訊平台如：
通訊系統：電話語音、E-Mail、差勤管理、視訊會議等。
資訊分享系統：顧客資料庫、專案管理、電子表單系統等。
知識管理系統：標案管理、財務管理、人資管理、輔導智庫、數位圖書室、知識社群、部門社群等。
除讓組織業務運作順暢，後勤支援完備外，組織成員更能夠在Anytime、Anywhere、Any Device，快速進入各項系統執行工作。如此，即使辦公室因疫情關閉或移至任何一處「臨時指揮中心」，都不會對整體業務及組織運作造成影響。
《孫子兵法九變篇》有云：「用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。」危機從來不會絕跡，有效的預應之道就是反覆確認：準備好了嗎？
（作者是中國生產力中心總經理）
【2009/05/25 經濟日報】
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