主管經／領頭羊老大

【經濟日報╱林行宜】

當組織規模逐漸擴大，發展成為集團式或跨國型大企業時，總會有個「領頭羊」，在不同的組織體間，擔任資源整合或發號施令的角色。依據組織結構的不同，這個「領頭羊」組織體可能是母公司、總公司或企業總部。

領頭羊的資源優於子公司、分公司或其他區域型公司。一些重要的決策，也大多由領頭羊決定，集團內其他跟隨型組織體，再依循其決策而執行。

位居領頭羊組織內的各功能主管，肩負「帶頭大哥」的重責大任，因為其所擬定的諸多政策，常是集團內其他跟隨型組織體的遵循依據，甚至還必須負責協助將相關政策，推動落實到其他跟隨型的組織體內。

在組織層級上，領頭羊組織體的位階高於跟隨型組織體，再加上組織賦予「督導與推動」重要政策的權責，故部分身居母公司、總公司或企業總部的功能主管，便不自覺地產生自我優越感。

當自我膨脹過度時，便容易在思考的周慮性與溝通態度上，出現暇疵。

就如同以往封建時代位居京畿重鎮的政府高官們，如果輕蔑地方官員的能力水平、區域的差異性與執行的困難度，且採取高壓強制性的溝通態度，雖然地方官員難以抗拒中央的行政指導權，但所謂「上有政策，下有對策」，地方礙於執行的困難，又沒有適當的溝通與調整管道，只好自行設法應對。

有時中央政策的立意雖然良善，但因老大心態，且未做好事前溝通，好政策的良善美意因而遭扭曲為擾民的惡法。信這樣的結果，並非制定政策的中央高級官員所樂見。

地方官員對於重大政策，可能有認知錯誤、陽奉陰違、執行不確實等問題，在過去京畿與邊疆溝通不便下，情況應更為嚴重。故有些朝代為確保重要政策執行無誤，或先請地方官員進京說明，或將信任且熟悉政策的朝內官員改任地方官員，或派遣欽差大臣，巡迴確認執行的狀況與成果。

不管運用那一種方式，重點在於事前的良好溝通，或是了解區域的差異性，而最終的目標均為順利推動重大政策。

人際溝通分析「PAC」理論中，將個人自我劃分為父母（parent）、成人（adult）、和兒童 （child）三種溝通狀態。

如果位居領頭羊組織內的功能主管，自恃較高的組織位階與職務權責，而屢以「父母」型的方式與其他組織體溝通，支配性、評價性、武斷性的權威式溝通法，將使與其互動的主管覺得遭貶抑與輕視。

即使與領頭羊組織間具主從關係，但如果跟隨型組織體自覺是次等公民，在不受尊重的情緒蓄積下，怎可能全力支持集團的決策？

領頭羊組織內的主管，想要引領集團內的政策走向，並順利推動精心規劃的政策至集團的其他組織體，得先去除「老大心態」。採用成人式的成熟溝通模式，並願意隨區域需求差異性而微調進行方式，協助跟隨型組織體獲得成功，才能成為真正的領頭羊老大。

※延伸閱讀： 主管經》勞資天平

【2009/06/09 經濟日報】