觀點與視野》土裡土氣國際公司出頭天

■ 塔倫．卡納（Tarun Khanna）克里希納．帕雷普（Krishna G.Palepu） 乍看之下，已開發國家的企業不僅坐擁知名品牌、高效率的創新流程與管理體系、複雜的科技，也擁有豐沛的資金與人才。 相較之下，大部分開發中國家缺少讓市場有效運作的軟體基礎建設。開發中國家的體制不完備，包括專業中介機構、管理體系以及監督合約執行的機制都付之闕如，因此新興市場企業獲取資金與人才遠比歐美企業困難，而且耗費更大。這些劣勢會阻礙開發中國家的企業投資研發或建立全球品牌。 逆境求生三優勢 儘管如此，這些企業還是能夠克服劣勢，原因有三： 優勢1：夠熟悉、能變通 多國籍企業主管習慣在體制健全的經濟體中運作，因此不擅長處理體制不完備的問題。相反地，當地公司的主管深知如何在體制不完備的情況下運作，他們已經累積多年經驗，熟悉本國經營環境，能有效確認並滿足客戶需求。這類機制讓本國公司得以和外國勁敵一爭高下。 優勢2：擁資源，補不足 新興市場的企業初露頭角之後，可以像美國與歐洲的企業一樣募集資金，例如，到紐約股市或者那斯達克上市。 優勢3：市場小，好調整 善於根據不同市場的情況調整策略。多國籍企業往往不太願意根據各個開發中市場的情況而調整策略，通常只能占有金字塔頂端很小的利基市場。 國際競爭三法寶 新興市場的企業，往往比多國籍企業更懂得如何避開體制不完備的困擾，並且針對本國市場擬訂適當的策略，它們的策略不外乎下列三者： 法寶1：善用對產品市場的瞭解 新興市場許多企業善用對本國產品市場的瞭解，終於成為世界級企業。它們審慎調整因應本國特殊的顧客性質與企業生態，成功抵擋多國籍企業的攻勢。由於鄰近的開發中市場與本國市場相當類似，這些新興的大企業把握這個機會，擴張至鄰近市場。 顧客的需求與品味各有不同，因此不同地區的產品市場也都擁有獨特性，本國企業最會發現這一點，並針對國內獨有的特質開創事業。 海爾在多國籍企業如奇異、惠而浦等強敵環伺之下，仍然崛起成為中國大型家電市場的霸主，主要原因就是能針對中國消費者的需求來開發產品。 另一方面，海爾也努力建構配銷與服務網絡，不僅涵蓋中國東岸各大城市，更納入次都會與鄉村地區。遍及全國的配銷管道與可靠的售後服務，在今日的中國大陸還不常見，因此海爾在這兩個領域的投資，帶來了相當可觀的競爭優勢。 法寶2：熟悉資源市場 有些新興市場企業善用對本國生產要素的瞭解，包括人才與資本市場，因此能以符合成本效益的方式來服務本國與海外的顧客，這就是它們的競爭優勢所在。 有些新興市場企業則運用自身掌握的本地生產要素及供應鏈知識，建構世界級的企業版圖。例如，從台灣起家的英業達一直是全球最大的筆記型電腦、個人電腦與伺服器製造商之一，它的產品大部分是在中國生產，供應惠普與東芝等大廠。同時英業達也為其他多國籍企業生產手機與可攜式音樂播放器。讓客戶不必在中國投資設廠，就可享有當地低廉的生產成本。 法寶3：將體制危機轉化為商機 新興市場企業崛起的第三種方法，就是以民營企業的角色來填補體制的不完備。某些機構只能由政府設立，不過民間企業仍然可以擁有或經營許多中介機構，並因此獲利。 通常多國籍企業擔任中介機構，比較有優勢，因為它們具備專業、商譽和經驗。然而新興市場企業在這個領域還是可以克敵致勝，原因有三： 第一，許多中介機構非常倚重人的因素，因此經營者必須通曉當地的語言和文化。 第二，中介機構需要大量資訊，因此必須熟稔當地狀況，才能夠匯集分散的資訊並分析品質參差不齊的資料。 第三，有些國家的政府認為某些機構如媒體、銀行與金融服務業對國家關係重大，因此常會禁止多國籍企業涉足這些領域，或者強制規定它們與本國企業合作。 公司治理兩關鍵 找出正確的成長策略，是讓企業達到世界級規模的關鍵條件；研究結果顯示，在新近工業化的國家，卓越的執行與公司治理，更顯重要，也攸關新興市場企業能否發揮潛力。 新興市場的資金與人才捉襟見肘，惟有執行績效卓越的公司才能搶占資源大餅。公司治理是一種組織的機制，確保公司能實現它對投資人、客戶、員工與合作伙伴的承諾；對新興市場的資源供應者而言，合約履行與否往往欠缺保障，因此健全的公司治理能為企業帶來珍貴的商譽，使它與各方來往時如虎添翼。例如，讓企業能夠以最低廉的成本獲取最優良的資源。 無論如何，公司唯有積極保護股東與員工利益，確保兩者都能得到更好的投資報酬，才能夠成為新興市場的一方之霸。 企業是否愈全球化愈好？答案似乎是肯定的。但更重要的是，全球規模是否能造就競爭優勢 而不是以其他層面的競爭優勢來達成全球規模。 （作者是哈佛大學商學院講座教授，本文摘自10月號哈佛商業評論中文版） 【2006/10/01 經濟日報】