成大管理論壇》策略對了，成功還會遠嗎？

■ 吳萬益、譚大純 〈腦筋急轉彎〉 企業內設40個關卡，簽審一件小額採購……作業正確，很好！ 但是，這能對客戶產生多少價值？為股東創造多少利益？ 1990年代初期，當日本居於全球經濟地位最高的浪頭，哈佛競爭策略大師麥可波特（Micael E. Porter）大膽預測日本經濟的高峰期已過，原因是「日本企業過度重視作業面，卻未必建築在正確的策略面上」。 進一步論之，日本企業花費太多精神致利於品質提升、製程改善、作業程序，但這些努力都是枝節；至於產品是否符合顧客需要、是否考慮對手的反應、是否符合自身優勢條件等方向性之原則，卻未必顧及。 追求完美有盲點 儘管波特的論點仁智互見，但接著而來的卻是日本長達15年的停滯，看來波特的觀點是有意義的。企業每天都有成千上萬件工作需要執行。這些工作儘管絕大多數屬於例行性、作業性的事務；但攸關方向性、策略性的重大決策對企業影響更鉅。如果將企業比喻為一艘船，作業性工作就像船槳，策略性工作則像船舵。槳影響速度，但舵則決定方向。如果舵手方向錯誤，划槳者越用力反而越偏離目標。因此企業任何作為都必須建築在正確的策略方向上。策略方向偏差，任何作業面的努力都將徒然。 奇異公司前總裁傑克‧威爾許在甫上任時，簽到一件很單純的辦公用品請購案。他發現那份預算不到10美元的請購案上竟然需要40幾個主管簽名：採購部門為了層層節制，設計太多關卡來管制每一件採購案。 他馬上質問高級主管：即使把這個請購案作到盡善盡美，能對顧客產生多少價值？能增加幾分打敗競爭者的勝算？能創造多少股利給投資者？奇異有必要花40幾個人力來處理這件事情嗎？接著這些質問的，便是威爾許一連串的企業流程改造。最後，這種案子減為三個人簽名便能執行。 奇異的例子絕非個案。許多企業，特別當規模由小型逐漸轉變為中大型企業時，由於組織逐漸專業分工與科層 (官僚)化，各部門主管開始追求「部門極佳化」：大部頭書面報告、嚴格品質管制、例行性會議、漂亮的目標口號、主管配發PDA或先進資訊科技…。看起來大家都很忙、都做了很多事，但這些「專業經理人」往往忘記 (或根本不關心)全組織的策略方向，上述的作業性努力都落入了作業正確的窠臼。 您想檢驗自己的企業是否「策略正確」嗎？前述威爾許的質疑：「這件工作能帶給公司多少價值」，就是最重要的問題。以下的「策略三角」則指出思考企業策略正確性的三個方向，分述如後： 策略三角檢驗法 一、這項工作(或產品)對顧客有意義嗎？ 企業的努力如果顧客無法感受到，或根本不是顧客所關心的，這項努力將毫無意義。在隨身聽產品成功後，Sony充分發揮視聽科技的極致，在隨身聽上附加一套又一套精密的錄音、杜比系統等功能。但事後發現隨身聽最重要的功能還是攜帶方便；真正的行家很少用隨身聽來錄音。加諸這些功能，附加價值極低，徒勞無功。 二、這項工作（或產品）是競爭對手無法（或很難）與我們匹敵的嗎？ 企業經營絕非門關起來享受「茶壺內的成功」。即使一時成功，但若在短期內遭同業跟隨或超越，仍不算成功。因此企業在制定決策前，體察競爭對手的條件，以及其可能的反應是必要的。1990年代中期，儘管IBM的OS2系列（開機系統）作的有聲有色，但無奈競爭對手微軟的Win-dows系列早就在市場上形成盤根錯節的網絡，因而無法克竟其功。 三、這項工作（或產品）是我們能勝任、有能耐做到的嗎？ 別只看夢幻目標 許多企業主經常制定「夢幻目標」，充滿理想性與假設性，但往往並非企業本身條件所能達成的，甚至是一廂情願的目標。任何作為都必須建築在企業本身足夠的資源與能耐上面。台灣在1980年代末期集結諸多汽車製造商赴日本學習汽車引擎研發，確實也完成了「共同引擎」。問題是引擎所需的經濟規模是台灣每年內需市場的數倍，而當時台灣汽車出口競爭力又不強。共同引擎對汽車業的貢獻有限。 在仔細同時思量這三個問題後，主管可藉以訂定經營的策略，並據之開展出作業面的細節。這樣的作業才具有策略意義。 （作者是國立成功大學管理學院院長、義守大學管理研究所所長） 【2006/10/01 經濟日報】