有錢大家賺 宏碁中國通路變革的啟示

【經濟日報／王家英】 中國大陸是全球最大的市場，各國品牌莫不想在其中分一杯羹，但因幅員廣大、區域差異大，如果沒有一套有效率的通路管理策略，很難占有一席之地。 製造商為了掌握市場，由傳統的批貨給通路經銷，轉為自製自銷，一直往消費末端延伸，但當產銷供應鏈愈來愈長後，難免力有未逮，再加上經銷通路力量崛起，終於促使廠商通路管理策略變革，由自製直銷而回頭走分銷之路，這種趨勢3C產業尤其明顯。 但是，「不管分銷或直銷，到底產品製造商要管多深？」這卻是各家廠牌在大陸經營最大的困擾。 中山大學和長庚大學合辦的亞太EMBA班，9月中旬赴上海復旦大學研習時，復旦大學管理學院市場營銷系主任蔣青雲，特別以「渠道管理和競爭優勢」為題，從通路管理結構理論和許多知名外資、台商及陸資的通路經營個案發展策略及結果，對照剖析。 蔣青雲指出，大陸營銷管理結構大致分為固定性或純買賣的交易式、垂直整合的或從屬性的產權式、混合性的關係式三種管理方式，三者各有利弊，交易式因經銷商自主性最高，激勵誘因最大，但控制力最差。產權式的績效最低，但配合度最大。能否採行，受企業資源、產品及市場特性的限制，績效也不同。但是不論採取何種形式，「由於市場變化及競爭關係，企業往往必須採取動態管理策略，策略甚至因地區而異，或混合運用」。 策略調整 重整經銷模式 他特別以宏碁在中國大陸市場的營銷通路變革為例，宏碁中國一度想效法戴爾（Dell）電腦，試著做直銷，但因怕影響既有經銷商的權益，無法放手去做。為了管理上千家經銷商，宏碁配備400多名員工，但因本身沒有物流系統，績效一直難以提升。 為急起直追，總經理賴泰岳在接受大陸電視專訪時指出，2005年起，宏碁中國調整通路管理策略，採取最適當、成本也最低廉的新經銷模式，「只做經銷，不做直銷」，當年第四季開始，銷售明顯成長。 有人以為這是因為宏碁打出人民幣4,990元的低價筆記型電腦所致，但賴泰岳指出，其實根據銷售統計，這款產品賣得最差，反而是6,000到8,000元的筆記型電腦最熱賣。 通路策略變革後，宏碁把全中國市場交給全球最大的PC經銷商Ingram及全中國最大、聯想分拆出來的神州數碼來代理，透過其強大的經銷網和物流平台，把「經銷業務外包」，原有的103家大經銷商則維持，二家總代理的運作並不影響他們的利潤和權益。這些經銷商再去經營上千家二、三級的經銷商。 各展所長 布建綿密經銷網 賴泰岳指出，新經銷模式最大的創新思維，就是把自己不擅長的「錢」讓別人賺，大經銷商擁有物流平台、資金運轉能力，所以宏碁本身不用負擔這方面的資金、物流和人事成本，反而「可以」少賺，只要有2%到3%的利潤即可，不但通路管理人員可由原來的400人降為200人，隨著產品增加，通路成本也會再降低，最重要的是，市場占有率由原來的第九名，一路躍升為第四名，僅次於聯想、戴爾及惠普。 反觀戴爾，雖是做直銷，但每個銷售的環節都必須投資，隨著業績成長，營運成本也會上升，所以戴爾也必須維持7%以上的利潤率。 長期研究大陸3C通路變化的蔣青雲分析，「宏碁中國的這二大代理經銷商，各有所長」，Ingram的經銷網偏重大都市，神州數碼長於二、三級城市的布局，二者整合，就成一個完整綿密的銷售網絡。 除了宏碁，各家領導品牌通路策略也競相變革。例如聯想原來和惠普一樣，也做分銷，但自己賺得不多，也難以掌控大經銷商，所以轉而祭出利潤，全力扶持二、三級經銷商，同時也把市場切割成小區塊，以制衡大經銷商體系。 至於以直銷見長的戴爾，雖然自己掌握大客戶，但在大陸也碰到困難；部分系統整合公司，集合小訂單為大訂單，向戴爾訂貨，其中部分自用，部分則透過3C賣場轉售牟利，這種灰色通路的衝突，固然不違法，卻違背戴爾的銷售原則，戴爾不得不採取法律訴訟，結果卻輸了。 由於經常要處理這種狀況，讓戴爾頗為困擾，現在也開始在大陸兼營分銷。惠普則是經銷、直銷雙管齊下。 不但大電腦業者紛紛回頭走經銷制度，一度是中國大陸最大手機業者的波島，原來發動千人千店工程，派出上萬人到大陸二、三線城市拓展銷售通路，剛開始銷售不錯，但因二、三級城市手機更新迴轉慢，再加上手機利潤滑落，波島改弦易轍，集中在更新速度比較快的大城市發展營銷，通路策略大轉彎。 通路管理 反映企業管理能力 波島一方面把各區市場交給大代理商經營，採取包銷制，原來分散各處的營銷人員歸建，再轉租3,000人給摩托羅拉，TCL也是如此。 蔣青雲指出，「通路管理其實反映企業外部管理能力的高下」，在企業價值網絡化、企業競爭國際化及企業邊界模糊化的趨勢下，這其中牽涉企業品牌市場價值、在國際化競爭價值鏈中的地位，以及跨領域的經營掌控與資源運用整合能力。 通路也是企業邊界的一種，戴爾透過直銷突破邊界，直達消費末端。宏碁透過二大經銷商擴大企業邊界，同時保留對一級商的調控，其用意也在突破企業邊界的限制。 他進一步分析，通路管理結構改革，主要用意在提高競爭優勢，其中包括通路成本降低（以規模經濟取勝，economic of scale）、建立差異化的通路關係（以範圍經濟取勝，economic of scope）以及速回應市場的速度（economic of speed），此即所謂的3S。 例如戴爾一台電腦的價格比IBM的低15%，它的優勢來自交易成本較低。宏碁自己管理上千家經銷商時，交易成本居高不下，與二大經銷商合作，雖然讓出2%的利潤空間，卻可節省200人的人事成本與繁瑣的經銷商交易管理工作，交易成本實質上是大幅降低的。 與通路商關係的差異化，對製造商的市場競爭力也關係重大，「通路關係實質上就是顧客關係」，蔣青雲說。 目前中國大陸的家電業者包括康佳、TCL、長虹等，莫不全力與3C通路霸主國美打好關係，以爭取更好的上架條件與通路曝光。知名的空調業者格力電器，則是一個負面教材；2005年格力與國美關係陷入僵局，國美往往不經其同意就擅自降低格力產品的售價，格力與其談判破裂後，國美不再進貨，格力空調的銷售業績大受影響，轉而與江蘇的通路商蘇寧結為親密夥伴。同時，為防止被通路剝削，格力自行在大中城市設空調專賣店，但成效不佳。 在市場回應速度方面，通路通常是主導者，廠商如何爭取通路的配合？家樂福這二年在大陸市場推行「戰略供應商」策略，針對準時供貨、配合度高的供應商，提供優惠貨架及銷售資訊回饋等服務。 相對的，當通路過度剝削廠商時，單一廠商無力反抗，往往也必須透過整合，才能使通路快速回應調整；2004年上海包括主要零食供應台尚等在內的11家瓜子廠商，為抗議家樂福收取的上架、廣告費用多達十餘種，瓜子利潤大多進入家樂福口袋，而聯手宣布停止供貨給家樂福。但光是這樣還不足以左右通路，所以零食廠商進一步聯合水產協會、冷凍食品協會，由於廠商整合程度愈來愈高，最後家樂福只好讓步。（上） 【2006/10/04 經濟日報】