遠見論壇》誠信平等 新新聯想合二為贏

經濟日報／楊元慶 聯想收購IBM的PC業務部門，是一樁蛇吞象的買賣。聯想是沒有任何國際化經驗的中國公司，併購對象卻是PC工業的鼻祖。外界有諸多質疑，但就目前的結果來看，聯想的成績是令人滿意的。 然而，併購的困難與挑戰卻是前所未有的。過程中主要面臨了四大挑戰：員工團隊能否保留、客戶能否保留、通路業務能否整合、文化能否融合。前三個挑戰──員工、客戶和通路，與具體業務相關，可透過策略設計克服，文化的融合反而是最難的。 整併基礎 老聯想的開明法治 講新聯想，不能不提老聯想。曾有一位來自原IBM PC部門的同事笑稱，以前他以為聯想階級森嚴，凡事都是當官的說了算。等到真正接觸了，才發現根本不是那麼回事。 在很多人印象裡，大陸企業內部官僚習氣嚴重、幫派林立。為了規範員工的行為，杜絕腐敗，聯想很早就制定「四大天條」：不利用工作之便謀取私利、不收受紅包、不從事第二職業，以及工薪保密，後來又擴充了一條──不洩漏公司機密。對於所有的違規者，一律嚴懲不怠。在聯想的發展過程中，也真有因為接受賄賂的員工被送進監獄。可能有人會覺得聯想這樣做太「狠」，但假如沒有當時的「狠」，便沒有今天健康發展的聯想。 從1990年開始，聯想參照國際企業管理概念，開始全面建立專業化的流程制度，做什麼事情都開始「有法可依」，這在中國企業中很少見。 整併利器 老中國的人情味 然而，在嚴格管理、法治管理的同時，我們並不是就沒了人情味，這樣的環境，是從人與人之間直呼其名開始的。 在聯想內部，你們聽不到任何人用職務稱呼上級，所有員工都叫我「元慶」。最早的時候，為了改變稱呼，所有聯想總裁室的成員都在胸前佩戴一張胸卡，上面寫著「請叫我某某」，每天早上站在公司門口迎接員工上班。員工進門後，我們一個個跟他們握手，得先喊我一聲「元慶」，才能進去，就算是年輕的小祕書，也得叫一聲才能走，不然我就握著她的手不放。當時看來不算什麼，但在併購IBM之後，當中外同事間Tom啊、Peter啊叫的很親熱的時候，我們才發現當初痛苦卻有趣的事情，做得是多麼值得。 曾經有人這麼評價聯想，說我們是管理文化最接近西方企業的中國公司，這是對我們莫大的肯定。事實上，如果沒有和西方企業接近的管理文化，即使我們現在有這個資金實力，也不可能成功收購IBM這個最具代表性西方企業的PC業務，更談不上去管理、整合他們了。 整併更新 洋老闆遲到也得罰 「贏」的文化的建立，包含三個層面： 第一個層面是企業的核心價值。IBM的核心價值觀為「成就客戶、創新為要、誠信負責」。聯想的基礎則是「誠信、平等、規範」，歸納兩者則為「服務客戶、精準求實、誠信共用、創業創新」。 第二個層面，則為是否有適應行業特性的企業文化，不同產業所適合的企業文化並不會一樣。例如PC產品生命周期很短，平均18個月，晶片速度提高一倍、價格降低一半。能不能以最快的速度反映到市場，正是這個行業的致勝之處。 因此，速度、求變、紀律和效率導向這四點，正是聯想在中國市場拿下30%以上市占率的原動力。相較之下，IBM高投入、高回報的文化，就不一定適合PC業。 整併之後，我們開始將聯想的新文化注入老IBM。像是人員考核，原IBM的PC部門獎金太少，不足以做為達成目標的動力，績效導向也就無法成功。整合之後，我們把獎金比例提高，培養同仁業績導向的意識。 另外，聯想非常強調「令行禁止」。比如，聯想要求與會者不能遲到，遲到就要罰站。這樣的規定對外國同事來說，是無法想像的，因為他們不會把遲到與決策效率聯繫在一起。 於是就在不久以前，在一次董事會上，我們的CEO就遲到了幾分鐘，我們對他說，在聯想，遲到就要罰站。他聽後非常認同，還主動要求罰站，下一次就提前10分鐘到達會場準備。 整併文化 用雞尾酒調和差異 第三個層面則是具體的做事方法。有些做事方法的差異性是互有優勢的，可以相互取長補短。比如IBM的管理系統比較完善，值得我們學習；但這種管理體系也容易讓人陷在鉅細靡遺的日常操作當中，少了對大局的觀照，而這正是聯想可以提供的長處。再比如，西方同事勇於主動承擔專案，這很值得習慣被動著等著上級分配工作的中國團隊學習；但同時，中國團隊說到就一定做到的執行力，又值得外國同事們學習。 有些差異性是沒有高下之分的。比如，美國人從小就鼓勵孩子表現，而中國人從小就得「謙讓內斂」，再加上語言隔閡，開會時往往都是美國人說話，中國人想說也插不上。類似的問題在磨合過程中還有很多，因此，公司內部開展了「文化雞尾酒行動」，幫助大家理解雙方差異。 企業的文化差異卻是可融合、可改變的。它不是一場東風壓倒西風，或者西風壓倒東風的戰爭，而是一個兼容並行、去蕪存菁的過程，聯想之所以能夠成功整併，就是我們的企業文化。 （本文摘錄自10月號《遠見雜誌》） 【2006/10/02 經濟日報】