赫德 大刀闊斧 闢出惠普新生曙光

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　蕭麗君 2006/10/2 惠普執行長赫德不只是成本控制高手。 當他在過去以兩年期間，把另一家搖搖欲墜的科技大廠NCR營運推回正軌時，他不只成功削減支出，同時也充實該公司產品線，並且創造第一級的銷售組織。 如今他接手的另一個不可能任務，是把惠普改造成為永續的長期營收與獲利成長模式。目前赫德在成本控制上已經達陣得分，現在他更要向外展露的是他一手打造企業的高超本領。 自從他取代受人爭議的前執行長菲奧莉娜，入主惠普成為掌舵者的第二年，在成本控管上高人一等的赫德，已經對外揭露相當明確的財務目標，要在未來3年把年營收成長率拉高到4到6％，至於營運毛利率則為13到15％。 當然要讓營收約有900億美元的大企業，在未來3年達成這項成長高標，意味它必須創造約160億美元的新銷售。此外對赫德另一項更棘手的任務，恐怕是要讓以往致力於擴展市場版圖的惠普，改變重心專注在成長獲利上。赫德在入主惠普後，曾一針見血批判這家科技大廠多年的衝刺，「只有在營收上成長，而非獲利」。 49歲的赫德，在職掌惠普的短短數年內，透過裁員與降低退休經費，已經完成他在當初所設定削減20億美元成本目標的三分之一。 另外，在企業的重整上，他最為人知的措施之一，就是推翻菲奧莉娜之前合併印表機與電腦業務決定，並把過度集權，表現不佳的銷售結構分割出去，進行全面改造。惠普也將在印表機、行動運算與資料管理等3大業務上，尋求新的成長機會。 赫德積極讓惠普組織圖扁平化，並且針對個別業務恢復財務責任制的做法，已經初步讓老態畢露的惠普初露新生的曙光。 外界認為，當初赫德堅持個人電腦部門從印表機與影像業務分割出來，可能是到目前為止最成功的改革行動之一。它藉此可讓印表機業務的頂頭上司喬許，專心在他的負責業務，至於新任個人電腦執行長布德利，則能從該低毛利的部門創造出更多獲利。 當惠普忙著進行產品線的調整之際，這位掌門人不忘再三督促部門主管，應該在營運上更具效率與獲利能力。他耳提面命地對屬下強調，「我們要把營運模式傾向更高的毛利，但在經費支出上依然要能省則省」。 惠普目前將營收來源分為6大類，其中影像與印表機等業務占營收 29％，但卻是總體營運獲利的57％。個人系統，包括桌上型、筆記型與行動電腦，貢獻營收3成，但卻只有獲利的11％。企業運算為19％營收與13％獲利。服務則是18％營收與19％獲利。財務服務為2％營收與4％獲利，至於軟體則是1％營收，但獲利卻處於虧損。 整體而言，過去3年除了服務與印表機外，其餘業務的獲利都呈現上升。赫德預期服務很快就會出現更多積極的貢獻，至於印表機雖然經歷毛利率壓縮壓力，不過仍然擁有兩位數的成長率與高度獲利能力。 另外在惠普最弱的一環—銷售部門方面，赫德則是全面打散整個組織結構從零開始，堪稱是該企業內部改造最為徹底的一部分。他除了透過減少中層主管以降低官僚作風外，並且重新調派人員到不同營運部門，讓銷售力發揮到極大化。 儘管外界還在評估赫德的大刀闊斧作法，對惠普重生有何影響，但內部已經首先給予赫德許多掌聲。曾在惠普數個執行長手下做事，一度也被視為執行長人選的企業運算負責人李摩強調，新的直線化銷售組織與其他改變，的確已讓惠普的企業儲存與伺服器業務，出現「真正的敗部復活」。