推動跨組織CRM系統 捉住潛在商機

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　文/Anupam Agarwal、Wayne E. Pietraszek、Marc Singer 譯 2006/10/10 企業要精進CRM系統跨部門流通客戶資訊，重點在於領導人須體認潛在機會，檢視所有營運程序，確立最易流失商機的流程，再就有潛力的部分擬定小規模測試計畫，了解可能獲得的利潤和成本節省幅度，選定投資重點。 在競爭超激烈的商場，將客戶譽為企業的生存命脈並不為過，無怪乎，應用資訊技術所開發的客戶關係管理系統(CRM)會成為當今企業E化的顯學。根據統計， 2005年全世界花在CRM軟體與服務的金額高達350億美元，此類投資固然創造大量營收，然而存在的改善空間也不小。 跨部門的CRM 最新出版的麥肯錫專刊指出，一般企業的CRM通常局限在相關部門，欠缺跨越不同管道或超越產品群組的相互流通，即使有潛在商機，往往因為缺乏有系統的傳遞方式，導致原本可轉化為業績的商情和服務請求，白白流失掉了。 舉例說，零售業必然會追蹤公司網路商店和實體店面的銷售情況，卻鮮少將兩者連結起來，以求創造每一個買主的最大價值。就算偶爾出現盡職的員工，將顧客的潛在購買意願主動跨部門告知相關產品或服務的銷售部門，也無法做到事後追蹤績效甚至改善流程的地步。 說實話，即使客戶關係系統運作出色的公司，也很難做到跨越不同管道的連結，因為事涉多個職能部門與事業單位的跨組織協調與投資。不過麥肯錫指出，假如能夠克服各項障礙，潛在的利益龐大，而且這類計畫不須大筆投資，主要任務是認清潛在利益並採取實際行動。 有個促進跨管道分享客戶關係資訊的方法，就是採行廣泛的個案管理途徑，也就是在企業的每一部分提供更好的協調，並追蹤客戶的互動情況，藉此捕捉所有生意機會。 乍看下，跨越所有管道、連結所有顧客資訊，若非作法不可行，就是太過昂貴，試想同時擁有貸款、存款、保險和投資等多項業務的某家銀行，若要提供每個客戶完整的交易歷史和偏好給可能在任何管道接觸客戶的人員，那將是多麼複雜的任務！所幸絕大多數情況並不需要做到這種地步。 把重要資訊傳給需要的部門 企業可以把焦點集中在情境最普遍的跨管道CRM投資上，像是跨越不同管道傳遞銷售情報或追蹤相關客戶的服務要求等。其實捕捉尚未結構化的潛在銷售情報，以及創造正確誘因，讓第一線人員主動蒐集與傳遞訊息，就是公司最佳機會來源。 大部分情況下，蒐集更詳盡的數據並非重點，因為多數公司已經擁有顧客資料，缺的是如何抓住商機，傳給適當的部門和人員去追蹤與執行，因此第一線人員只要把接觸顧客的第一手資料記錄下來，轉給其他管道或部門的適當業務人員就可以了。 像這樣的個案管理通常只需要輕度調整，在現行程序和資訊設備方面略添投資，並施以若干人員訓練。以程序來說，公司必須先思考清楚，一旦得知某個顧客想要升級產品或添購新產品時，公司應該如何採取行動。即使顧客有意購買的心思是在非銷售情境下流露出來(譬如要求售後服務時)，公司也要設計出洞燭機先並進一步行動的系統。 在資訊系統方面，公司必須做一些調整，促使資訊能從紀錄部門順利移轉到能夠採取行動的部門，(譬如從客服部門轉到直銷部門)，同時必須指明接收部門已經收到該資訊。 人員方面也須進行調整，接收部門可以透過績效追蹤流程和相對的獎勵措施，促使人員積極運用新資訊與能力。 舉個例子，某家金融服務公司致力於上述跨管道客戶關係管理系統，他們落實個案管理制度，每年傳送50萬則極有價值的客戶情報給不同銷售與服務部門；該公司訓練服務代表遵循新方針，教導他們如何在與客戶的對談中辨認有價值的商情，然後將情報輸入商情追蹤系統裡。接下來該公司新設置的中央個案管理伺服器，會與現行CRM系統合作，每天蒐集新的客戶情報，運用事先定義的準則歸類分流，傳送給適當的業務代表，最後由他們去追蹤並紀錄銷售成果。 另個例子是某家大型無線通訊服務公司，也採用類似方式開發新能力，將網路傳來的客戶情報傳給該公司的電話服務熱線。這家公司每個月大約吸引500萬人次造訪，其中將近1萬人會在網路上直接購買手機，但是不購買的訪客也非毫無價值：每個月有2萬7千個在網路上表現購買興趣的潛在客戶，逛到一半就離去，放棄原本已放入購物車中的產品項目。該公司實施新制度之後，將這些客戶的資訊轉給業務團隊，結果每個月新增8千個掏腰包的用戶。 此外，拜訪這家公司網站的客戶當中，超過2成雖未購物，卻留下聯絡資料。這些顧客的購買潛力也許不如上述那一類，該公司便把資料轉交給行銷部門，作為日後大規模行銷活動之用(例如電子郵件、直銷、電訪等)，沒想到每個月竟然替公司增加了3萬5千名新用戶。 建立跨組織的個案管理系統 建立跨組織界線的個案管理系統非易事，畢竟參與的部門眾多，而且改革方案通常缺乏順理成章的負責人，此外發現潛在商機的人員和追蹤落實的人員往往不一樣，以致缺乏分享情報的動機；接觸客戶的非銷售人員不是根本對商機視若無睹，就是覺得事不關己或無能為力。因此要推動跨組織的CRM系統就必須先找到恰當的領導人，登高一呼楬櫫新制度的重要性，一般來說最佳人選是資深主管，譬如業務或客服部門的領導人，可以站在全公司的立場評估機會，也有足夠權威號召不同的部門共同參與，理想上，推動這項制度應該是所有相關團隊攜手合作才對。 領導這項改造方案的主事者必須先檢視所有營運程序，確立公司目前最易流失商機的流程，然後就最有潛力的部分擬定小規模先導測試計畫，通常一試就知道可能獲得的利潤和成本節省幅度。最後領導人可以依據先導測試的結果，決定該投資哪一部分。 其實絕大多數公司已經擁有超過所需8成的資訊技術能力，只需要小幅度重新設計CRM系統，增加傳遞情報和追蹤回報成效的流程即可，投資金額有限。 企業想要精進CRM系統，達成跨部門客戶資訊流通，最大的障礙不是資訊技術，也不是資金，而在於領導人無法體認潛在機會。一旦企業認清這個系統的潛力，通常都能克服組織界線的阻礙，戮力推動跨部門與事業單位的CRM系統。(本文取材自McKinsey on IT， 2006秋季號《Connecting CRM systems for better customer service》一文)