誰是接班人？ 答案在評選三準則裡…

【經濟日報／陳珮馨】 大家都清楚「接班人」計畫很重要，唯有建立一套完善程序，才能在激烈的全球競爭中，順利脫穎而出。可惜的是，大部分企業不知從何著手，於是明知接班計畫重要，卻遲遲踏不出成功的第一步。 若是實地計算，缺乏接班計畫使得領導人才不足，更連帶造成人才流失，企業付出的代價極大。美商惠悅企管顧問公司研究發現，三分之二的員工離職時，並沒有很特別的原因，往往經獵人頭公司詢問，不加思索就隨意跳槽了。 回顧企業的傳統作法，美商惠悅企管顧問公司總經理王伯松表示，大部分的接班計畫著重「填補空缺」，某位主管發生車禍，立刻就要尋找繼任人遞補，但真正的接班計畫更複雜，尤其是策略性及關鍵性職位，必須從「長期」觀點，設計永續的接班計畫。 面對全球性的人才議題，美商宏智國際顧問公司（DDI）董事長兼執行長威廉‧白翰姆（illiam C. Byham）提出最新建議，首先，企業必須從策略層面，率先確認企業一定要作的事情（business drivers），接著才決定何謂「人才」，例如，鴻海的策略就是不斷併購，台塑則致力壓低成本。 設計接班計畫 就是要把人管好 企業總希望培養全方位的人才，但實行起來卻很困難，因此，不如採取聚焦的手段，事先判斷組織未來成長的重要元素，鎖定目標後，再根據組織的需求，打造合身的適用人才。 其次，白翰姆建議企業擴大範圍，直接培養一整階層（level）的人才，而非專注於某一特定職位（position）。過去的接班計畫，時常針對特定的研發、業務或行銷等職位，但其實升到一定位階時，許多能力都是共通的，總歸就是要把「人」管理好。同時企業變化迅速，若是依照部門、或是產品線的職位區分，很可能某一天組織轉型，特定職位就消失了。 因此，企業應該超越單一職位，改從階層的角度，來思考接班計畫，例如，幫副總經理、分行經理、或是廠長等階級，設計合用的接班計畫，只要懂得如何管理「人」，不管是擔任業務主管或人事主管，都將游刃有餘。 不管透過哪些方式，企業最終要能培養「人才庫」，做好長期的接班準備。但是該如何評估，誰是適任的接班人選呢？王伯松提出向心力（engagement）、自我激發的潛能（aspiration）和能力（ability）三大面向。 擇才三個面向 三合一人才難尋 王伯松強調，目前表現優異的員工，不一定代表未來能更上一層樓，必須從三大面向，分別檢視員工特質，一旦三者兼備，絕對是高潛力的接班人選。只是，頂尖人才難尋，通常能符合兩大面向，就已是難能可貴了。 根據統計，「能力」這一面向最難突破，員工如果抱著極大的向心力、也很能自我激勵，但其能力卻無以勝任，能順利接班的機率近乎零；但若是能力高、也懂得自我激勵，卻打從心裡不認同企業，這些員工容易跳槽他去，成功接班的機率是13%。 最後，員工若是向心力、能力都符合標準，唯一缺乏自我規劃、往上躍升的動力，只要願意接受栽培，終能接班的比例最高，約達44%。因此，王伯松建議，同樣是「三缺一」，最好是挑選兼具能力和向心力的員工，接著透過教育訓練，培養他自我激發的潛能，成功接班的機會最高。 為了幫助企業，順利達到內部共識，王伯松強調「表格」的重要性，一定要透過白紙黑字，強迫各部門坐下檢視，到底哪一項符合標準，哪一項尚待加強。不過，再完整的制度設計，若是缺乏最高領導人的支持，仍將功虧一簣。 建立人評組織 推動接班沒包袱 白翰姆表示，企業必須建立一個跨層級、跨單位、跨功能的組織，例如人評會或人力發展委員會等，才能跨越各單位，進行整合性的資源調度，甚至邀請CEO擔任人力發展委員會的委員長，才能徹底跳過單位之間、複雜的利益糾葛，真正推動接班計畫。 一旦挑選未來接班人，企業必須和關鍵人才維持良好溝通，王伯松建議讓對方知曉，企業準備栽培為未來接班人，希望他能對組織長期承諾；白翰姆也表示，企業應該為接班人才，安排更廣的歷練機會，送他們到國外工作，或是有計畫地進行輪調。 當然，列入人才庫，只是納入觀察名單，並不等於保障名額。白翰姆認為，企業人才庫常犯的毛病，就是太過保護人才庫成員，甚至一連五年相安無事，這只會帶來反效果。企業永遠是一場長期競賽，人才庫成員不可怠惰，必須持續成長、展現更好的表現，否則，就將喪失升遷機會。 【2006/10/08 經濟日報】