納戴利跨足批發股東喜憂兩極

■ 林聰毅 家庭補給站（Home Depot）執行長納戴利（Robert Nardelli）也許誤判投資人對他過高的薪酬的不滿，但他信心滿滿認為，DIY（自己動手做）零售商將可以安度一場房市衰退。 　　納戴利1971年從西伊利諾大學畢業時，曾考慮要當美式足球教練，後來進入奇異公司（GE）擔任製造工程師，並上夜間部修MBA課程。 　　30多年後，現任家庭補給站執行長的納戴利回顧說，在大學玩足球時，記分板會告訴你贏或輸，但在「商場上可沒有那麼黑白分明」。納戴利表示，他接掌這家全美第二大零售商的頭六年一直很成功，每年銷售成長80%，獲利增加一倍。 　　但投資人現在不這麼認為，家庭補給站的成長率已落後規模較小的對手羅威（Lowe），股價節節下滑，比他上任時還低15%。同一期間羅威的股價漲了一倍。投資人蓄積的不滿情緒在最近幾個月爆發開來，矛頭指向納戴利的薪酬方案，過去六年他拿了近1.24億美元的薪酬，若包括股票選擇權在內則高達2.45 億美元，成為美國收入最豐的企業主管之一。 　　股東活躍人士試圖在5月的股東年會挑戰納戴利的薪酬，三分之一有投票權的股東對納戴利的連任持保留態度，比例之高為類似案例所罕見。這種反對規模嚴重打擊納戴利的信譽，但他對反對股東的強硬態度，引發外界對他判斷力的質疑。 　　股東活躍人士的砲火集中在納戴利的薪酬上，同時也反映對他領導公司策略的質疑。在羅威的營運重心仍擺在國內的DIY市場之際，家庭補給站卻往國際擴張，並跨足零售以外的領域。目前房屋修繕銷售面對美國房市降溫以及消費者信心下降的壓力，未來幾個月將是納戴利策略能否成功的考驗。 　　自納戴利從共同創辦人馬可斯（Bernei Marcus）手中接掌家庭補給站後，一場變革悄悄展開，過去家庭補給站素以自由開放的企業精神著稱，各個商店幾乎是自治單位；藉由這種商業模式，家庭補給站成為美國史上成長最快的零售商，從1979年一家三層樓的新創公司，在2000年已成長為價值450億美元的連鎖店。不過但隨著公司規模日漸龐大，內部缺乏制度與控管，不利營運的因素逐漸浮現。 　　納戴利出身以紀律管理見稱的奇異公司，理應是馴服家庭補給站「牛仔文化」的理想人選。他上任後的19個月期間，積極推動強勢管理風格，39名高階主管中有24人辭職或遭革職。起初，股東對引進專業主義感到振奮，在納戴利上任後六個月內，股價飆漲四成。但蜜月期很快結束，投資人開始擔心曾經帶動成長的零售技能開始喪失。 　　納戴利的第二大變革是經營策略，以多角化經營跨足批發市場，供應建築和維修材料給商業客戶。批評者抱怨說，納戴利以奇異風格的交易取代了家庭補給站過去的自體成長。 　　過去兩年來家庭補給站花了60 億美元併購逾20家企業，包括營建材料商休斯用品公司（Hughes Supply），以及汙水工程系統材料供應商國家供水系統公司（National Waterworks）。這些批發部門已占總營收10%，納戴利預期在2010年以前將成長至20%。美國批發市場的規模有4,100億美元，為DIY市場的兩倍，而且高度分散，因此家庭補給站有機會主導整併。 　　部分投資人對家庭補給站擴張批發市場的策略感到憂心，但分析師持較樂觀看法，認為這些新部門的強勁成長可望抵銷零售銷售的萎縮。然而，除非美國國內的零售市場保持強健，家庭補給站跨越地理區的擴張與分散市場的策略將徒勞無功。 （取材自金融時報） 【2006/10/08 經濟日報】