併購高空彈跳…別忘了風險安全網

【經濟日報／梁定澎】 這兩個併購案例看來有點相似，但是本質上有很大的不同。基本上，併購最需要考量的是策略的目標，雙方的互補性，和併購者的風險承擔能力，不能只評估品牌表面的知名度。 雙方策略目標不同 聯想併購IBM的策略是「借洋將打天下」，主要的目標是大陸市場霸主地位的維持，利用IBM高品質形象，來為聯想的品牌加值。因為大陸市場夠大，這樣的策略，即使失掉部份IBM的國際市場，但可以由國內市場的成長來彌補。這由聯想國內市場在購併後大幅成長可以看出來。明碁併購西門子，完全只能依賴接收衰退中的西門子國際市場，策略上可以迴旋的空間很少。 明基西門子互補性不足 其次，IBM出脫個人電腦是因為市場價格大幅滑落，成本控制能力較差，而聯想精於成本控制，因此雙方可以充分互補。以IBM的形象，聯想的價格，可以創造出市場空間。 西門子的問題在設計能力不足，而明碁以代工出身，專長在成本控制，接手後想以大陸低價代工的方式節流，更造成工會反彈，負面消息不斷，使國際品牌的價值快速折損，雙方的優缺點互補型不足。 品牌經營需要經驗 明基過去多做代工，經營國際品牌的經驗不足，西門子手機是個衰退的品牌，市佔率快速下滑，明碁手機也沒有太大的國內外市佔率，因此，這就像是兩個乙組球員，想組一個甲組球隊，困難度很高。相反的，聯想在大陸就有大規模市場的品牌經營經驗，且是市佔率第一的品牌，在品牌經驗上，要接收IBM的品牌困難度會較低。 風險承擔能力 併購最重要的是買方的風險承擔能力。雖然聯想和明碁的營業額相差不大，但是聯想的併購案基本上是獲得政府及大陸大部分消費者的支持，但明碁則是單獨的商業行動，需要獨自承擔全部風險，因此在面臨問題時的彈性便不如聯想。 聯想的併購案例，長期成效仍待觀察，但這兩個分別在台灣和大陸的最大海外購併案，已被產學界視為寶貴的一堂課，值得大家深思。（作者是中山大學資管系講座教授兼電子商務中心主任，李小芬整理） 【2006/10/08 經濟日報】