林紹婷專欄》彈性 常成為併購絆腳石

【經濟日報／林紹婷】 最近，大家都在問我，併購為什麼這麼難？為什麼跨國的科技併購案很難圓滿？ 身為專業的企業諮詢顧問，我有很明確的答案和多組的應變對策；但我心裏存在一個感慨：台灣成功企業的靈敏「彈性」，有時在併購案裏卻變成了阻礙。 台灣企業擅長應變，做事有彈性。但彈性，通常代表的是靈活解決眼前問題的能力，卻也代表沒有一套解決問題的流程和準則。 我認識很多台灣的企業主、創業家，隨著科技股起飛而出現的科技新貴、科學園區的中高階主管們。這群不少是白手起家、在困境中打拚出來的企業，以前靠一雙白拳打天下，成不成功都在自己的掌握。 這樣的成功習慣帶到了併購案的談判桌上，就形成一個僅具概念與方向的併購。 為數不少的併購案，其實只是兩個大老闆談了就算。也許是怕消息曝光因此沒有時間細加規劃，也許是習慣留一些再談判空間，但價格之外，最該重視的併購行程表、責任分派及併購後管理計畫等，竟然僅具雛形。 這一點是很危險的。就像一場依父母之命的倉促婚姻，將一群群素未謀面的雙方行政、研發、行銷部門配對送入洞房。會不會有人遲疑或抗命，都不在掌握中。 在現實生活和併購案中，雙方公司裏多數員工確實事前沒有發言餘地、甚至不知情，但在併購後新公司業績表現，以及所有客戶及投資人對併購後新公司的信心程度，就靠這群新婚部門如何發揮功效，而這時，沒有規劃的彈性就不見得是好事。 舉一個實際的例子。 某兩家台灣的科技公司在併購後的一次簡單會議，就有著南北極的差異。 A公司是一個講究共識的組織，因此開會的方式是開放式地討論了一、兩個小時後，讓所有成員帶著共識走出會議室。 但B公司講究效率，主席決定議題和流程，戰鬥式地直接導出結論，然後大家帶著各自的責任配置離開。 這兩種企業文化沒有孰優孰劣，但兩家調性如此不同的企業突然被放在一起，光是開會討論都會出問題。 A公司的員工覺得B公司古板沒誠意，B公司的員工覺得A公司散漫無紀律。幾次會議的目的都沒有達到該溝通的效果，更別妄談有任何結論。 雙方的高階主管可以從行銷折扣能給到多高、合併後的主顧客到底是誰，下一個主推產品該是什麼而吵個不停。 兩邊員工各擁其主，雙方在併購後沒有一件事能達成共識。除了幾項老闆親自協調的案子外，其它的多數懸而未決，公司的業績成長不但停頓，部分員工更喪失信心，不斷被同行大量挖角。 最後，這項併購案告吹，兩間公司都一鼻子灰。 台灣企業的彈性和應變能力確實很強，但當這項能力是被拿來應變企業併購後的「內亂」，原本兩家優秀公司的成長動力都可能被耗損殆盡。 其實這中間缺的，只是一個制式、有系統的約束力，一套能真正拉近兩家企業差異的做法。 國際間真正成功併購的公司，通常會「認定」兩家公司一定有不同程度的差異，因此預先擬定一套解決歧見的辦法或中心思想，不會將差異留待時間解決。 成功做法是在併購的第一天，就將事先規劃的新公司發展藍圖，分享給雙方所有員工。 讓所有的人了解併購的原因、目的，以及未來的定位。 這些規劃都很細碎但都很重要。這項併購案事先規劃的縝密程度，最好能事先鎖定雙方公司表現優異的前X%員工，做為重點留才對象，甚至事先規劃好這些重點員工的未來升遷或發展路線、未來加薪幅度。併購前後的準備，也該包括成立的不同功能的委員會、挑選成員，以及未來責任中止時點。 攤開這張綿綿密密的新公司架構樹狀圖，以及併購各階段時程表，它能清楚地讓大家各司其職，了解未來的發展。許多爭執的議題因此獲得解決。 擅於隨機應變的台灣企業有成功的創業經驗，卻還沒有累積足夠的併購經驗，去了解談判桌上這類細碎事件不該「以後再談」。 畢竟，以後再談時，誰才有份量來協調兩間公司的主管？難道要老闆周周穿梭兩大公司的各大部門排解糾紛？ 最後我想強調，併購的過程確實該有靈活和彈性，但制度與系統是台灣企業界在持續突破現有成長瓶頸時，該持續累積並提升的經驗值，而這個經驗值雖然不容易，卻是可以學習的。 （作者是麥肯錫顧問公司台灣區總經理） 【2006/10/11 經濟日報】