中山管理教室》企業小併大 悲喜交響曲

【經濟日報／本個案摘自中山大學EMBA學程】 個案討論 併購是企業成長的常見方式，過去常常是大公司併購小公司，但是自2004年來，以小併大的例子陸續出現；聯想在12月8日宣布以12.5億美元併購IBM的個人電腦部門，明碁則在2005年6月7日宣布併購西門子的手機部門，由西門子公司提供2.5億歐元的補貼，這也成為當年度的重大新聞。 2006年9月27日，明基獲評選為「2006年十大台灣國際品牌」第五名，並拿下「成長之星」的榮耀。董事長李焜耀卻在次日宣佈停止繼續投資德國子公司並向法院聲請無力清償，理由是接手後至2006年六月底，手機部門的虧損達270億元，超過公司262億元的資本額，不得不設下停損，而明基仍然擁有西門子當初移轉的專利，和五年的品牌使用權。 聯想出招 爭PC龍頭寶座 聯想是大陸電腦的第一品牌，在2004年中國大陸市場佔有率達到25%，但是主要在中低階的個人與本土的中小企業市場，全球市佔率約2.6%。 IBM個人電腦是全球的第三品牌，全球市佔率約5.6%，主要在中高階的外商或中大型企業市場。合併後市佔率約8%，使聯想成為世界第三大的電腦公司。在被購併之前，IBM的個人電腦部門已經連續三年虧損，平均每年虧損大約在兩億美元左右。 併購目標 志在全球品牌 對於一個年營業額900多億元新台幣的聯想，要吃下比他大三倍的IBM個人電腦部門，許多人是抱著懷疑的眼光。60歲左右的董事長柳傳志則認為，買下 IBM的個人電腦部門，將使公司營業額增加為2003年的四倍。如果聯想成功完成併購，將成為中國大陸第一個真正的全球性品牌。 經過兩年後，聯想在中國大陸的市場占有率提高到31%，2006年上半年還有報導指出高達35%，原來IBM的海外市場似乎也沒有明顯衰退，根據香港證交所的資料，聯想在2005/2006年的營收達到4000多億元，基本上符合原來併購的目標。 明碁追求手機品牌事業原為電子代工的明基電通，在1991年由李焜耀接任總經理之後，朝向通訊和多媒體產品發展，2001年12月，自創品牌BenQ。 被形容為膽識過人的李焜耀，一直想打造世界級的台灣品牌。但至2004年，BenQ才銷售出200餘萬支，佔全球市場0.5%，連前十名都擠不進去，2005年前五個月的營收衰退34%，進展緩慢。 西門子公司是手機世界第四大品牌，2002年手機的銷售佔全球13%，但2003年跌至8.5% ，2004年為7.2%，且於第二季開始賠錢，2005年第一季再降至5.5%，一年的虧損額度就達新台幣50億元。該公司雖然有良好的科技基礎和製程品管，可惜產品缺少變化，無法跟近年走向輕薄、附加照相功能趨勢的亞洲手機競爭。 明基吞敗 門票沒變鈔票 為拓展國際市場，明碁積極加入西門子的併購競標，達成這項台灣首例的跨國併購案。2004年西門子手機營收為58億美元，高出明基全年營收的51億美元，合併後營收將突破10億美元。李焜耀因此形容「合併成功好比拿到一張超級杯競賽的門票」。明基希望藉西門子帶動BenQ的品牌價值，年產量可以從 1,500萬支增加到6,000萬支，全球市場佔有率可達9.7%，帶動台灣的手機產業供應鏈。 併購時，明基打算精簡人力，把產能移轉到大陸，並降低採購成本等節流措施，以便在2007年轉虧為盈。但是實際上，依德國法律規定，若要裁員得在集團內另安排職位，因此合併後每一季的營業費用仍須新台幣百億元以上，加上工會持續抗爭，競爭者又趁機而奪走市場，使明基在2006年前半年已虧損75億元，且未見改善跡象，終於在9月底宣布停止投資，雙方合作破局。 【2006/10/08 經濟日報】