管理工具箱》量身打造優質主管

【經濟日報／方旎】 如何評估每一位主管欠缺哪些能力，如何依據每個人的不同需求設計培訓計畫，是人資部門的一大挑戰。 早期德國、英國用來甄選軍官，美國用來挑選間諜的「評鑑中心法」（Assessment Center），是一套已經發展50年的人力資源管理工具，對於提升員工工作效能有很大的助益。 在台灣，評鑑中心的運用並不普遍，較成功的案例要屬中鋼1980年代導入於基層主管培訓。 這套工具須仰賴人力資源專家及臨床心理工作者針對不同的專案目的，設計、規劃評鑑的作業系統，以準確測量應試者的領導行為、說服能力、人際交往技巧、解決問題的思考模式等。也可以用來探索受測者的潛能，了解他的發展性。 多面向 客觀評估 由於這套工具可以產生多面向、客觀的評估結果，可以彌補企業高階主管過於主觀的臆斷，減少人力資源管理決策的失誤。即使作業成本稍高，但衡量優質的人資管理決策有助於組織的長治久安，企業大都樂於導入，成為固定的作業流程。 金百利兄弟公司 （Kimberly Brother Manufacturing）長久以來使用評鑑中心系統，發展各階層主管所需的管理能力。為了補強主管必須具備的能力，在教育訓練之前必須先評估每一位主管那些能力不足，並據以安排「管理發展計畫」，進行必要的教育訓練。 培訓計畫因人而異 讓全部的主管上同樣的一套課程，是訓練部門不負責任的作法。不過，任由主管選擇進修的課程或參加的活動，會讓訓練費用節節攀升，也不是公司所能負擔，訓練部門將被冠上欠缺專業、績效不佳的罪名。 如何評估每一位主管欠缺哪些能力，如何依據每個人的不同需求設計培訓計畫，是人資部門的一大挑戰。 首先，人力資源部門應該備有每位主管的工作職掌說明，藉由為了規劃「管理發展計畫」所做的工作分析，就能獲得一些指標，即各階層主管勝任工作必須具備的技能及資質。經過比對，很容易辨別每一位主管有待補強的項目。 不同位階的主管，需要的資質與才能不盡相同，愈高階要求的條件愈嚴苛。把這些指標鋪展開來，有如天上繁星，因此評鑑工作小組必須依據專案目的，篩選指標。 例如，公司的企業文化特別重視誠實正直，「誠實正直」是公司要求的主管資質，卻不是專案要選擇的指標。因為需要透過長時間的觀察，才能了解一個人是否誠實正直，無法透過評量或紙筆測驗得知，更遑論以幾個小時的培訓來加以改善。 如果企業堅持一定要測出主管的「誠實正直」程度，在評鑑中心的設計上，便可應用360度評估法，由上司、同事及下屬打分數，或許是不得已中的最適方法。 「威信」這項指標，也面臨相同的處境，借助工作會議模擬，或許可以對主管的號召力，略知一二，但若想透過短期培訓，提升主管威信，無異緣木求魚。 金百利最後選擇的指標，管理技能方面包括計劃、組織、授權、管理、控制等。決策能力涵蓋問題分析及下決策的果斷力，另有口頭和書面溝通能力。 在本案例的實施過程中，公文籃演練（in-basket）極為有趣。在評鑑員的觀察下，受測主管必須一一處理公文籃裡眾多的報告、簽呈、備忘錄、電話留言及信件。所有的內容都經過設計，以呈現真實的工作情境，藉此觀察受測主管是否能有效授權、有效控制員工，展現其獨特的管理能力。甚至進一步了解他們處理員工不良工作習性及低落績效的能力如何。 事實尋找 演練決策能力 另外，為了了解受測主管的問題分析能力、傾聽能力及抗壓性，評鑑中心小組還設計「事實尋找」的演練遊戲。受測者在被告知的訊息有限下，必須做出最終決策。這時，一個大量訊息掌握者出現，受測者必須想盡辦法從這個人身上獲得足夠的訊息，以下達最後的決策。受測者還必須為自己的決策提出合理的解釋，並說明其中的邏輯關係。而握有大量訊息者必須扮演反對者的角色，對受測者的意見提出反駁，並告訴受測者更多其他訊息，試圖讓受測者改變原來的想法及決策。 一連串的評測過程結束後，評鑑中心小組會同受測者直屬主管，一一將評測結果反饋給受測者，並與工作的現實狀況比對。最後對受測者的後續管理發展計畫，達成共識。 經過一連串評鑑的受測主管，也等於接受了一系列的培訓活動。評鑑過程讓受測者更能體會自己的管理強弱項，也更了解公司對主管的要求與期待。這種自我啟發的積極心態，所帶來的自我成長效果，可能勝過公司所安排、沒有明確目標的課堂訓練。 （作者是人力資源、組織發展顧問） 【2006/10/13 經濟日報】