人資管理》理法情思維

【經濟日報／林行宜】 有關情、理、法三者的優先順序，中國式管理強調的是「情理法」，不過卻不能一體適用於人力資源管理的選才、育才、用才、留才四大功能。 企業選才首重「理」。《從A到A+》一書作者Jim Collins曾說：第五級領導人會先決定要找的人，然後再把適合的人選，放在對的位子上。因此，選才的上策應著重「理」，唯有透過合理、理性的選才流程，先找到合適的人才，再談適才、適所與適任。 選才過程次重「法」。基於對於勞工權益的保障，政府頒定勞動基準法、性騷擾防治法、兩性工作平等法與勞工安全衛生法等法規。招募流程應遵循法令，避免性別、種族、宗教歧視等誤解或問題。 選才的下策為重「情」。選才重情易生弊端，為避免選才過程喪失公正性，三星集團董事長李健熙甚至要求應徵者履歷表不列地緣、血緣與學緣等資料；部分企業也透過親屬任用迴避原則，避免選才過程為情所累。 企業育才應首重「理」。由於教育訓練資源有限且所費不貲，企業應透過組織策略與未來的人力資源需求分析，確認人力的合理需求，並選取具潛力的員工參訓，提升訓練的投資報酬率。 其次應重「法」。基於特定工作的安全或專業考量，政府擬定規範，要求任職者須完成特定訓練或取得證照。所以，育才除考量企業需求外，也應了解法令對於特定領域訓練或證照的規範。 企業選才最應避免「用情」。企業育才資源有限，分配資源時若有所循私，短期似無影響，長期將削弱企業的戰力，應避免因個人交情循私害公，或將育才視為酬庸，而錯置訓練資源的分配。 所謂「用人唯才」，用才的上策應著重「理」。透過合理的績效管理與考核，以及評鑑中心與接班人計畫等制度，讓優秀人才可順暢的升遷，發揮更大的力量與能量。 用人其次重「法」。關於企業雇用，法令較常規範的是人員汰選的過程，避免勞工權益受損。因此，企業用才應避免在汰換不適任人才的過程中，因流程設計的疏漏而誤觸法網。 許多家族企業因用人唯情，即使接班人是扶不起的阿斗，也寧可由家族血脈繼承。升遷論情亦易造成人才流失、劣幣驅逐良幣。 留才上策為「情」。所謂「帶人帶心」。為達到以情留才，主管應真切關懷下屬，並可透過家庭的聯結，加深互動，才能在必要時動之以情，留住優秀人才。 留才中策為「理」。可透過新舊工作的優缺點分析，或協助規劃留任的職涯發展計畫，以「說之以理」的方式，設法留才。 留才下策為「法」。許多企業會透過簽約方式，以法綁人，但若人心已失、人心已離，消極地綁住員工的時間，對企業的助益有限，只能避免員工跳槽至敵對陣營，增長對方勢力。 雖說中國式管理在情、理、法中優先考量人情構面，但若以人力資源管理的角度觀之，「選才」、「育才」、「用才」的優先順序均為「理法情」，唯有「留才」的優先順序才是傳統中國式管理的「情理法」思維。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/10/11 經濟日報】