從多國企業到全球整合企業

【經濟日報╱蔡翼擎】
全球化啟動產業供應鏈的重新整合，也使產業價值鏈的利潤分配與企業定位重新結構；在此大趨勢中，許多企業發現：新時代的微笑曲線完全符合趨勢觀察家「知識經濟時代與服務經濟時代來臨」的預測，更向研發設計與行銷服務的兩端拉高，要突破微利的現狀，唯有強化產業創新的機制（知識化），並邁向產業服務化的新營運模式（服務化）。
日前在政大商學院科管所的演講會上，IBM全球資訊科技服務事業部總經理楊聯財指出，全球化不但改變企業的世界觀，而且影響全球資源整合、激化競爭生態，並給企業業務模式帶來創新壓力。
突破微利 強化產業創新
楊聯財指出，全球化已是企業經營的必要條件。以生產乳液的跨國企業為例，天然原料的採購由義大利某批發商負責，按壓式瓶蓋設計則來自瑞典某團隊，瓶身在中國工廠製造，成品組裝廠設在美國，全球採購中心則設在菲律賓，24小時客服專線由加拿大某電話中心負責；所有生產環節的分工及整合，靠的是一個全球化、標準化、資源共享的IT基礎架構。
全球資源整合所形成的供應鏈，也促成產業價值鏈各環節分享價值的消長。
以iPod為例，299美元的售價，美國蘋果電腦的設計及行銷拿走105美元（35%），日本廠商負責的核心零組件及整合產出拿走120美元（40%），通路及零售商拿走45美元（15%），台灣負責鑄造機型部分只分享29美元（10%），這些數字顯示新的價值鏈更為彎曲，未能掌握核心技術的簡單製造，所能獲得的價值也更低。
智慧資本與服務業崛起
楊聯財指出，知識經濟與服務經濟時代已經來臨，「全球產業正在快速轉型！」他表示，觀察台灣的經濟發展，便能明顯看到個別產業與整個經濟結構的轉型： 1966到1986年的20年期間，台灣經濟由農業轉變為勞力密集製造業、再邁向資本密集製造業；1987到2000年進入後製造業時代，主要產業已轉變為電子、資訊科技等資本與科技密集產業；2000年迄今，隨著全球經濟發展趨勢，進入知識經濟與服務經濟時代，智慧資本與服務業崛起。
值得注意的是，知識、服務經濟也都建立在全球化、標準化、資源共享的IT基礎架構上，透過科技、創新、開放平台，進一步開展前所未見的「創新年代」。
楊聯財進一步指出，「在創新年代，甚至創新（變）的本質也在轉變！」創新（變）的速率變得更快；創新本身變得更開放，需要更廣、更多元的協同創新，智慧財產的分享與合作，將更具商業價值。
在創新年代下，企業面對的環境愈複雜，公司營運難度也提高。據麥肯鍚調查，過去五年，企業營運複雜度大幅增高，三分之二的CEO認為「競爭、法令、顧客」是造成營運複雜度大增的三個主因。
喬治集團調查顯示，環境的複雜性造成業務發展的障礙，拉長前置時間、導致錯誤決策，進而影響利潤、降低競爭力、不利於顧客服務及企業聲譽。
在創新年代下，企業的限制條件也愈來愈多。據估計，目前全球各式各樣的規範已超過1萬條，不只來自各國的法律規章，也來自企業的商業交易夥伴，以及企業為遵守社會責任或維護品牌聲譽的自我約束。
另一方面，在創新年代下競爭加劇。楊聯財指出，創新年代的競爭對手往往出乎意料之外，電信公司不止和同業較勁，還得面臨網路公司的競爭；網路公司也得和異業的軟體公司競爭。
2006年的IBM調查顯示，65%的全球頂尖企業CEO表示，競爭及市場的壓力，促使他們計劃兩年內進行重要的企業變革。換言之，求變已是應變的唯一途徑。
策略變革 讓IBM大象跳舞
楊聯財指出，因應創新年代的「複雜、規範、競爭」3C挑戰，唯有結合古今智慧、運用科技、創造更有利的營運模式。
以IBM為例，IBM曾是一隻不會跳舞的大象，固守著龐大僵化的製造業體質與思維，既看走眼資訊科技服務化的大趨勢，更無法隨著新舞曲翩翩起舞，一度陷入生存危機。
在最黑暗時期進入IBM，楊聯財完整見證了IBM如何浴火重生。他回憶，1992年美國《財星雜誌》以「恐龍？」為題深度報導陷入危機的IBM。當時IBM現金流量枯竭、全球大裁員、信貸等級節節下降，股價更是一落千丈。
讓IBM挽回頹勢的人，並不懂IT，元智大學講座教授許士軍每次提到IBM浴火重生的故事總喜歡開玩笑說：「是個賣餅乾的人教會大象跳舞的！」IBM請來納貝斯克食品的執行長葛斯納，賣餅乾的執行長沒有IT的驕傲與執著，他認為「餅乾」要賣得出去，一定要合顧客的口味。
葛斯納提出五大策略，包括提升客戶滿意度、加強技術研發投資、強化全球資訊服務業務及團隊、精簡營運成本並建立高績效文化、開創網路運算領域的領導地位。楊聯財指出，這些策略不但重啟獲利泉源，更徹底改變IBM的體質。
楊聯財指出，資訊科技服務創新的最大課題在如何將人、科技、流程作最有效的運作？IBM體認在全球化下，企業體系營運所依據的世界觀也應全然改變。
因此，全球化企業的演進史，在20世紀是由以全球為出口市場的「國際企業」，演進為在各國直接投資分公司的「多國籍企業」；進入21世紀後，預料將朝「全球整合企業」發展。
IBM即運用新的世界觀進行全球化整合，並創新營運模式。在橫切面的布局上，秉持「最佳的服務座落在最佳的地點」的相對優勢原則，重新進行全球布局，例如，軟體研發實驗室設在台灣南港軟體科學園區，人力資源管理則設在菲律賓馬尼拉，應付帳款中心設在中國上海、採購業務設在深圳。
高品質服務保證流程管理
在縱剖面的結構上，IBM運用全球整合企業的概念，讓公司形成「一條鞭式的全球化組織團隊」，例如，在台灣IBM的工作者可以暢通無阻地馬上聯結到IBM紐約總部，具備高整合力及高效率，「此種結構概念，使垂直整合的力量變得非常強勢！」
另一個關鍵性的蛻變與成長驅力，來自IBM的「高品質服務保證流程管理」。楊聯財指出，服務是高度人性化的業務，在需求面上，服務的需求日趨多樣化，若再與供給面上產品商品化後整個生命周期可能發生的各種問題交織，想確保高品質的服務流程，就更不容易。
但IBM做到了，IBM把服務流程拆解，將服務作精簡與提升，並把人的能力歸類，成功的使服務產品化。
IBM靠蛻變創新已成功轉型為資訊科技服務業，全球資訊服務事業過去十年來成為IBM轉型的主力。
1996年全球資訊服務事業營收占比29%，硬體營收占比高達55%，但2004年IBM體質已完全改變，資訊服務營收占比48%，2005年再突破為 52%，至2006年已占53%；相對的，硬體只有25%，軟體占20%。這證明IBM已由資訊科技的硬體巨人，蛻變為資訊科技的服務業巨人。
【2008/01/23 經濟日報】