【經濟日報╱陳珮馨】
個案摘要
旭榮集團總公司旭寬企業公司創立於1975年，主要產品是圓編針織布種，擁有優勢的研發能力，2002年布局中國大陸，先後透過合作，設立常州旭榮針織印染和青島旭榮即發紡織，並持續橫向擴張。
2003年，旭榮跨足成衣領域，在大陸、賴索托、肯亞與越南皆設有生產與行銷據點，依據客戶需求與產品特性，進行紡織與成衣供應鏈的整合，2005年時接手興堡國際公司，並且接收該公司的客戶美國中型貿易商N&R。
2004年至2005年，N&R因為工會抗爭在墨西哥撤廠，造成近3000萬美元損失，旭榮以提供30 萬美元周轉金，交換N&R 的25%股權，2006年底時，N&R的成衣訂單已佔旭榮的50% 。
2006年9月世界盃足球潮，美國市場運動服銷售雙倍成長，N&R大舉投入訂單，世足熱後，國際原油價格上漲，運動服市場瞬時萎縮，N&R爆發財務危機，債權銀行強制介入，持有25% 股權的旭榮集團有權優先購買。
2006年，旭榮集團總營收達美元2.55億元，為2002年時的0.9億元的二倍多，但面對競爭對手持續投入研發與深化整合，以及全球紡織產業的變化，總管理處黃特助很清楚，旭榮勢必得尋求突破和發展，N&R是否有可能為旭榮帶來向下游垂直整合的機會呢？
現場討論
展開核心討論前，個案主持人台大國際企業學系副教授陳俊忠請大家思考，紡織產業特質為何？
學員指出，紡織產業為勞力密集、進入障礙高，但是非市場因素影響很大，主要在於關稅和配額，廠商為降低成本，必須尋找非關稅區、非配額限制區，造成許多的來源國，也使得進口商和零售商必須到各地採購。
陳俊忠提醒大家，政府的角色及地主國的貿易政策，會影響廠商生產製造活動的區位選擇，除此之外，許多生產製造區位的政府希望吸引廠商持續留下，也紛紛提供相關的賦稅優惠。
「旭榮如何進行布局？」陳俊忠將焦點放到個案，學員回答，旭榮進行一系列的整合動作，包括成立總管理處、進行產銷分離及全球區位布局，不過面對下一階段的發展，陳俊忠接著問：「若你是旭榮高階主管，會考慮哪些成長路徑？」
垂直整合跨足下游
有學員建議，旭榮可在紡織和成衣產業，持續追求橫向的擴張，例如往日本、韓國發展；也建議邁向自有品牌，若是擔心美國競爭者多，可以往低度開發或開發中國家發展；也有學員建議旭榮，加深與品牌廠商互動，專精ODM/OEM；也有人建議旭榮提高與異業的結盟合作。
回到購併抉擇，陳俊忠分析，美國貿易商N&R屬於通路，是旭榮的下游客戶，因此旭榮若購併N&R，等於透過垂直整合涉入通路，紡織產業至今還沒有廠商這麼作，尤其對台灣傳統產業而言，大家對於進軍品牌仍有所遲疑，但若能從下游進入通路，很可能是一大突破。
「旭榮若是購併N&R，有哪些潛在好處或壞處？」陳俊忠請大家思考，有學員觀察財務指標，表示旭榮財務健全，購併後能掌握50%訂單來源，優點是能接近客戶端，了解市場客戶的成本結構、資訊和需求，取得所有的客戶名單，於是能篩選訂單，並大幅提高議價能力與獲利能力。
留住人才留住訂單
但是有學員質疑，貿易商的訂單很可能是跟人跑、不是跟著公司，購併後N&R的人員若離職，訂單可能也會流失，陳俊忠贊同，表示若要留住訂單，可能必須要留住關鍵人才；有學員建議，旭榮購併N&R後，可以進一步垂直整合，陳俊忠提醒，「N&R只是中型貿易商，深化下去，似乎對市場的整體影響不大。」
另有學員提出購併缺點，認為旭榮不熟悉通路，需要有足夠的管理人才，另美國市場文化與商業環境陌生，潛在許多未知風險，購併後的組織設計、人事安排都將是很大的挑戰。
「分析完優缺點，你會不會進行購併呢？」陳俊忠請大家下決策，有學員態度遲疑，表示旭榮購併N&R看來是被動反應，「N&R真的是最好的選擇嗎？有沒有其他貿易商能提供類似的商業模式？」
深入了解組織文化
有學員表示，旭榮必須衡量成衣市場在美國的情況，美國未來的貿易協定趨勢？購併後能有多大的成長幅度？今天若是換成歐盟市場，衡量因素又截然不同了。最後要深入了解N&R歷年的營收獲利、客戶關係、成長情況及其組織文化，以免重蹈許多跨國購併案因互補性與整合問題而失敗的命運。
最後，陳俊忠表示，以上都是從客觀角度，進行購併的優、缺點評估，儘管最終沒有標準答案，但從廠商競爭角度看來，過去紡織廠商沒有人敢切入美國市場的貿易商通路，因此旭榮若是購併N&R，的確是一大策略突破。
（陳珮馨摘自台大國企系副教授陳俊忠團隊撰寫，2007年國科會個案研究與發展計畫成果）
【2008/01/13 經濟日報】
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