【經濟日報╱林行宜】
俗話說：「物以類聚」。依據人類的天性，我們較容易和自己的價值觀或思考模式相仿的人結交為好友。
學生時代，常見三五好友聚成死黨，至於理念想法不同的人，則非我族類，道不同而不相為謀。
成為社會新鮮人後，不管從事哪個領域的工作，由於所面對的同儕隸屬於同一功能領域，所以人員同質性較高。
一旦擔任主管，難免要進行跨部門的溝通協調，也就必須和不同思考角度、價值觀的人共事。
一個成功團隊的形成，大致可分為起（蜜月期）、承（磨合期）、轉（適應期）、合（合作期）四個階段，其中「磨合期」最為關鍵 。
跨領域合作時，主管所面對的成員屬性差異性，將高於單一領域，且其中不乏一向排斥共事的人員類型。此時，主管若無法克服對於人的特殊喜惡，磨合期將更長且痛苦。
面對不同價值觀的異質類型，若無法彼此了解，則雙方溝通與合作易不歡而散；或表面下合作無間，背地裡卻相互抱怨與批判。主管對於異質者的刻板印象與偏見，將築成一道無形的牆，有礙雙方的溝通與了解。
若任一方在溝通過程中情緒失控，極易引發雙方的怒火，且一發不可收拾。即使高層主管出面滅火，雙方暫時妥協退讓，但樑子一旦結下，以中國人重面子的特性，絕非可以輕易地化干戈為玉帛。
坊間有些企管顧問公司，推出體驗學習的課程，透過溯溪、尋寶等團隊任務，讓跨單位團隊成員卸除原有的任務糾葛與恩怨情仇，透過共同完成非正式的任務，協助團隊成員相互瞭解與融合，有助於減少磨合期的衝擊與矛盾。
不過，上述體驗活動只是融合的催化劑，跨部門團隊順利跨過磨合期的關鍵，在於主管能否放下對異質者的成見，克服主觀偏見與認知差距，且接受雙方的差異性，嘗試接納他們。
因此，主管須跨越原先設定的人際界線，設法突破人際互動的習慣領域，讓不同類型的人走入自己的生命中，和自己有良性的互動。主管願意增加人際互動的多元性與豐富性，才能讓跨功能團隊能真正密切合作，發揮各自的功能，完成共同的任務。
【2008/01/23 經濟日報】
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