‧能力雜誌 2008/01/11
【文／梁源湘】
1990年在麻省理工學院(Massachuaetts institute of technology, MIT)「國際汽車研究計畫」完成後，沃麥克博士(Dr.James P.Womack)著作《改變世界的機器》(The Machine That Changed the World)一書，內容讚頌豐田汽車(Toyota)首創「精實生產」(Lean Thinking)概念。藉由大幅度消弭不必要的浪費與步驟，使作業流程重新得到流暢的效益，並且重新組合人力，以追求止於至善的改善精神，以低於原先一半的資源投入、成本費用、作業時間，同時創造卓越品質的汽車。
經營思維中摒除「成本減半」與「價值提升」的抵換關係，強調以「嚴格的愛」為員工管理起點、「現地主義」為現場改善關鍵、「習慣品質」為產品價值的核心，善用「工業工程」科學的知識與技法，務實的進行生產情報與資訊的掌握與分析，強調永遠回到製造的原點激發生產線同仁懷抱問題意識，在「平凡」的日常基礎改善中達到「超凡」的世界級製造品質。這不正是近年來管理思潮中「藍海策略」的核心觀念的務實體現嗎？
正當全球興起「豐田學」管理浪潮之際，豐田汽車社長渡邊捷昭(Katsuaki Watanabe)提出「環保＋安全＋育人」的新Toyota經營目標，立下了將「交通工具」製造成為節約能源、淨化空氣、有益健康的「健生器具」的豪語，甫獲得《財星雜誌》(Fortune)「世界最受讚賞企業」(The World's Most Admired Companies)榜單的肯定，高壽70歲的豐田汽車為全球管理典範的轉移再次樹立了「標竿」與「標準」，同時New Toyota Way也必將由「改變世界的機器」邁向「驅動世界的機制」。
筆者就Toyota於邁向永續卓越過程中強調的「經營心態」、「管理技術」、「產業體制」、「育才機制」等面向，一探豐田學驅動世界的祕密。
經營心態觀：大野耐一的微觀經濟思維
觀察日本經濟的知名著作《帝國啟示錄》中，作者白益民博士指出：90年代日本企業的「衰弱」，其實是日本企業刻意「弱化」的假象。全球企業喜歡以世界５百強的集團總營收排名衡量經營實力，然而日本卻反其道而行的寧願關注生產現場的機台稼動率、產品的不良率、製品的庫存量、顧客的回購率等……管理指標作為經營重點。
素有「日本復活之父」、「穿著工作服的聖賢」美譽的大野耐一(Daiichi ohno)，從二次世界大戰後，豐田陷入年銷售量僅剩3,275輛、工廠罷工、瀕臨破產的窘境，靠著豐田式生產系統(Toyota Production System, TPS)於21世紀攀上世界頂峰，強調以持續改善(Kaizan)的精神與態度進行及時生產(Just In Time, JIT)。深究其核心，就是兼容並蓄的Toyota Way，內涵為建立起一系列的管理體制，營造追求卓越、突破限制的積極性企業文化，好比水滸傳裡梁山聚義廳中以「濟弱扶傾、劫富濟貧」為號召，讓108條各路英雄好漢為了正義拋頭顱、灑熱血。就好比是Toyota所有成員堅持追求世界頂級造車工藝品質的「內聚力」；另一方面重視以優質團隊與個人「內驅力」的激發為目標，鼓勵「不滿足於現狀」的自主創新與專業提升為本質的人性尊重與人本觀點。
管理技術觀：武藏曲線的價值創造作為
2005年日本發表《製造業白皮書》指出，製造業在「製造／組裝」階段的利潤率創造遠高於「研究／開發」與「銷售／服務」，驗證了新力(Sony)研究所中村末廣所長所提出的「武藏曲線」，認為：「製造過程降低10％的成本＝經營層面在市場擴大銷售額的１倍；營運資金周轉率提高１％＝市場占有率增加10％」。企業的經營者應該回歸管理的原點，捫心自問大量的產品維修成本與設備維護成本流失了多少利潤？因為安全管理不善造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因為未構築「以人為本」的管理模式與企業文化造成的關鍵人才流失、核心技術式微、訓練資源浪擲，進而重新招聘員工、培訓員工所損失的利潤又有多少？因為管理的缺失使得資源與資金大量無效的投入卻形成庫存，且背負高額的負債造成吃緊的現金流，高漲的資金成本等……，又流失多少利潤？
精實生產堅持在接到顧客訂單後，才開始依照顧客訂單的品質樣式、數量及在適當的交期之前才生產，而不採取預測性或計畫性生產，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存風險。這種強調管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須犧牲短期財務效益也在所不惜。(本文作者為中國生產力中心產學經管研究組經理)
【完整內容，請參閱《能力雜誌》2008年1月號】
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