全家 18年乘浪之旅…

【經濟日報／王家英】 2006年12月，台灣全家便利商店在台跨越2,000店；上海全家則開出108家店（至2006年10月底），並且開始進軍廣州，將在中國大陸第二個地區複製台灣全家成功的經驗。 同時，台灣全家也成為亞洲第一個通過SGS國際服務驗證的連鎖超商，這個突破，是全家服務力品質提升的一大里程碑。 如果說2,000店是「量」的表現，那麼SGS認證，就是「質」的表徵，同時做到，顯示成立18年的全家在「脫胎換骨」。 「這條路，走得真辛苦，但全家做到了，不但愈走愈穩，也走出巨人的影子，愈來愈有自己的樣子…。」18年來，一路帶領全家走過這條路的全家董事長潘進丁既興奮又感慨地說。 有趣的是，回顧這18年，潘進丁發現，全家的成長歷程與成功關鍵，其實就是一個流通業乘浪而行的實例；從創立到每一個關鍵階段的發展，都呼應了他剛出版的《當巷口柑仔店變Warl-Mart》這本書所探討的十大趨勢，印證了在一波又一波的浪潮之下，企業很難擺脫環境及趨勢影響的事實。 他說，「企業就像在大海航行的船隻或求生的魚群一樣，只有順勢而為，甚至培養敏銳的嗅覺，預見潮流之所趨，在起浪的時候，快速跟進，才能隨浪而起。而且也要蹲好馬步，持續精進功夫，才不致被巨浪吞噬。」 0到1,000店 關鍵浪潮一：供應鏈建立 由0到1,000家店，橫跨1988年到2000年，足足有12年，是全家的第一個階段，潘進丁說，「這也是一個建置基礎建設到創造經濟規模的過程，對流通業能否發展來說，是第一個關鍵期。」 不同於其他同業，全家一開始，就同時成立全台，設立一家專為超商連鎖經營打造、專屬自用的商品物流配送公司。潘進丁指出，這個戰略，對後來的發展影響重大，「等於是一進入市場，就把供應鏈建立起來。」 0到1,000店 關鍵浪潮二：以加盟展開連鎖 「加盟經營，是第二個關鍵策略。」潘進丁指出，全家參考日本當時的超商產業，95%都是特許加盟店，很少直營或是自願加盟，就認為有一天台灣市場也會跟上這個潮流，因此決定以加盟方式展店。 配合加盟制度的推廣，1991年3月全家又率先舉辦內部商品展示會，提供加盟主當季最新的商品情報，並推廣總部的行銷和營運計畫。 全家1991年底開出第100家店，1997年底，在台中開出第500家店，年營業額也突破75億元。「我們花了第一個十年，跨過500家店的門檻，接下來就得踩油門，加快速度、擴張規模了。」潘進丁指出。 在踩油門衝刺展店的同時，全家也開始推出「全家就是你家」的電視形象廣告，積極建立不同的企業形象，這個朗朗上口的Slogan，讓消費者開始認識全家是7-Eleven之外的另一個便利商店品牌，讓它在加速展店時更為順利。 1,000到2,000店 關鍵浪潮三：發展自有品牌鮮食 2001到2006年，是第二發展階段，為了在全球最激烈競爭的環境中成長，全家開始發展自有品牌商品，1999年底林口鮮食廠落成，一方面嘗試克服商品開發上的問題，也加快產銷供應系統的建構；2001年3月，林口麵包廠正式啟用，與原有三明治及便當等鮮食廠，形成一個綜合物流中心，強化這個自有品牌商品類別的競爭力。 這個經驗，讓全家了解便利商店通路主導商品開發和鮮食技術，對核心競爭力是十分重要的，所以2004年，一方面在大溪綜合物流中心建構甜點生產線，引進日本原物料和技術，開發甜點商機，同時成立TFF（台灣鮮食）小組，從原物料的採購、品管與鮮食廠的管理，一氣呵成。同年6月，成立第二事業日翊文化行銷公司，與大溪的鮮食廠合併，成為一個完整的綜合物流中心。 1,000到2,000店 關鍵浪潮四：虛實整合 在第二個階段中，全家除了持續追求量的成長，最大的突破是因應電子商務的興起，與萊爾富、OK、福客多等三家超商同業策略聯盟，成立便利達康公司，建立更大而密的網絡平台，開拓代收及網路購物商機。這個平台，成為今天全家結合虛實、發揮「最後一哩」功能的重要機制，也印證了通路整合的力量及趨勢。 有鑒於虛實整合的浪潮力道，持續往上走，再加上，全家也一直嘗試開拓第二條成長曲線，2005年4月，轉投資成立全網行銷公司，創新導入日本虛擬物流（VDC）銷售模式，以資訊流代替實體商品物流，強化電信預付卡及線上遊戲點數卡的經營，也成功發揮了長尾效應，既擴大這個品類的產品種類，也讓營收增加七成以上。 1000到2000店 關鍵浪潮五：併購與國際化 在第二個階段中，全家也開始進行通路的整併及國際化，2003年6月，與台糖策略聯盟，承接台糖的43家蜜鄰超商門市據點。同時間，在上海開設一家實驗性門市測試市場。 2002年中，全家跨出國際化之路，派出當時的副總經理張仁敦，帶領「六人小組」，登陸籌備上海全家開店事宜，由無到有，進行基礎建設，同時累積國際化的經驗。2004年7月，全家的招牌正式高掛上海街頭，如今上海已有108家店。下一個市場廣州，也即將揭牌展店。 上海全家的大陸經驗，張仁敦認為，對流通業國際化及經營人才的培訓，是很寶貴的經驗，「大陸投資，完全是叢林法則，外派團隊經常是在不完整的資訊下被迫做決策，這也是經理人最大的考驗。」 張仁敦指出，這個階段，「全家一方面要創造第二成長曲線，也要持續厚植人才和經營基盤，在更多國際市場上開創舞台，讓經營人才有歷練和發揮的機會。」 2005年張仁敦功成身退，調回台灣，2006年5月，張仁敦從潘進丁手中接下台灣全家總經理的職務，在趨於飽和的台灣超商市場「攻頂」，跨越2,000店門檻。 2000店之後：乘浪再創高峰 2007年，全家將進入第三發展階段，將如何創造第二成長曲線？ 2006年底前，潘進丁在全家的年度營運會議中提出「雙N」策略。 一是NA（NEW AREA，進入新地區，即國際化），「併購一直是全球大型流通業的重要成長策略，超市、量販業已有許多先例，超商產業也難以倖免。」國際化，也就是潘進丁所謂的「開拓水源」，但他強調，這是一種長期的耕耘，可能要好多年才會有豐沛的泉水湧出。 另一個策略是NF（NEW FORMAT，創新業態），全家已由執行副總葉榮廷領軍成立專案小組研究國外超商新業態，其中包括日本全家正在測試的新概念店──Famima，評估引進台灣可行的創新元素，還是要針對少子高齡化的社會趨勢，自行開創本土的新業態。 不論是創新業態或創新商品，潘進丁提醒，全家仍須關注核心本業的經營升級，「如何在既有的基礎上，讓2,000店質更好？」為此，全家將展開「閉店、轉進」（S&G）的策略，進一步淘汰劣質店。 回顧這18年，全家由日本、台灣而中國大陸，穿過本書探討的十大浪潮，乘浪而起；分析其因，應是得力於幾個關鍵決策，掌握到了關鍵浪潮趨勢。 （本文摘自《當巷口柑仔店變Warl-Mart──零售專家潘進丁解讀10大流通浪潮》） 【2006/12/13 經濟日報】