跨國營運典範》建立全球策略發展架構

■ 資誠智識服務中心 成功的企業會建立一個架構，以深入瞭解影響全球市場的各項要素，同時找出潛在風險。一個好的架構，能協助企業評估所面對的情勢，進而發展出一套能有效完成全球目標的策略性計畫。 發展全球策略前，先評估策略性動因：最佳實務企業會謹慎考量影響本身業務獨一無二的策略性動因，包括影響企業全球商機的經濟要素（如勞工成本、生產力）、市場要素（如全球競爭對手）、政府要素（如影響產品設計、製造等的法規）及文化要素等，再描繪出邁向全球目標的「路線」。 發展全球策略前，先考量策略性風險：企業所面臨的環境不盡相同，頂尖企業擬定全球策略時，會重新檢視本身的策略性動因，逐一考量這些動因的風險。例如，部分企業由於還未達國際級的營運實務或產品品質，因此也未符合在全球市場競爭時必須擁有的高標準。若這類企業有意投入全球市場，在母國便得先符合最高的國際標準。 廣納各重要部門的意見：發展一套健全、有效的全球策略，必須廣納組織各專業領域（部門別、產品別及地區別）的意見，各專業領域所提供的寶貴見解，能協助企業發展策略、最佳化全球資源，並以最具成本效益的方式營運。此舉也有助於激勵各領域人員努力達成企業目標。 適時調整組織結構，以反映全球策略：能有效調整組織結構因應全球策略的企業，才有能力達成預定的策略目標。頂尖企業決定要在何處布建據點、如何協調管理階層與實體資源時，會建立一套能協助員工將策略化為行動的架構。例如，為了簡化採購流程，跨國企業需成立專責小組（可以由各地原本負責這項業務的人員組成）集中管理所有的活動，並賦予該小組更多的管理權責與資源。 【最佳實務】 瑞士的電力與自動化科技大廠ABB在擬定策略前，會先評估該公司所處產業的全球動因。ABB認為，唯有達到經濟規模的企業，才能讓研發成本發揮最大效益，並滿足客戶對新興科技的需求。ABB也瞭解，多數國家的電力供應事業不是公營就是由政府掌控，因此，進入這些市場前，必須先在本國擁有鞏固的市場地位。這些動因成為該公司發展全球營運策略時的基礎。 美國電動工具製造商百工主要的全球策略之一，是不斷推出創新且有意義的新產品。該公司希望透過一套全球產品發展流程，在提升全球效率的同時，還能兼顧各地市場的需求。為了達到這個目標，百工成立一個由各個重要地區領導人組成的委員會，負責核准該公司的全球性計畫、分配資源、提供指導與支援，並協助導入全球策略性計畫。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/04/14 經濟日報】