人資觀測站》力挺職能訓練從嚴要求績效

■ 陳珮馨 人力資源已經踏出行政角色，成為企業核心的策略伙伴，企業策略一轉彎，人力資源的策略立刻尾隨，務求所有的創意和方法，都能和企業目標結合，發揮最完美的功效。 香港上海銀行近十幾年來的發展，充分說明了人力資源扮演的策略角色，為了維持世界領先，匯豐銀行每五年進行一次策略性變革，最近一次是2003年，隨著全球集團的急速成長，從過去增值管理（manage for value）的策略，轉為強調增長管理（manage for growth）。 強調增長管理 也就是說，過去要求每一件事都要帶來「增值」，透過嚴密的風險管理，務必為股東創造最大價值；現在則要進一步加強營業額的成長，必須提高承擔風險的能力，增強業務、行銷的特質，積極擴大市場佔有率。 企業策略一轉型，對人才的需求也不同了，尤其是高階主管的核心特質。過去，匯豐銀行高階主管強調的職能（competency）著重工作能力，但現在的職能（capability）必須超越工作範圍，例如，過去高階主管要具備策略性思考，現在光下決策不夠了，還必須加上商業判斷，才能帶動產業的長遠發展。 架構職能地圖 為了從源頭就挑選合適的人才，匯豐銀行不但架構完整的職能地圖，同時把對主管的職能要求，化為具體的面試題庫（interview guide），應用在內部升遷或是外部的聘僱面談，舉例而言，強調增值管理時，面試會提問「曾經負責哪些長期策略？」進入增長管理的階段後，將會進一步追問下策略的情境、行動內容和結果，到底和公司策略有何關連？ 「我們要獎賞成功的人，拒絕不願意成長的人。」匯豐銀行台灣區人力資源處主管暨資深副總裁陶尊芷說，因為外在環境和企業組織都在不斷成長，組織中的任何一個人退步了，都會影響組織整體效率下降。 為了協助員工持續成長，所有人的績效表現都放在網路上，員工可以隨時登入，瀏覽自己的「最新」績效，哪些計畫尚未完成、目標達成率為何，如果發現自己表現不佳，才能趕緊增強補救。 伴隨績效管理制度而來，是一套完整的職能發展建議，一旦發現員工有任何職能需要加強，立刻量身打造發展課程，透過網路表列而出。員工任職滿一年半以後，隨時都能申請調動，線上主管不能留人，充分提供企業內部流動、學習的機會。 要求評鑑報告 每兩年，全公司會進行一次高階經理人的職能評鑑，邀請受評鑑者的主管、主管的主管以及HR人員擔任評鑑人，合力討論該位經理人未來的發展、給予具體的發展建議，同時加上360度職能回饋評鑑，最後，每位經理人都會獲得一本厚厚的報告書。 不管任何一套制度或文化，匯豐銀行都強調跨區域、跨階層一致同步，甚至全球輪調的國際經理人，儘管掛著未來接班人的耀眼身份，仍舊一視同仁，派到任何一個國家，絕對納入當地評鑑制度、給予必要的職能發展建議。 企業文化的塑造，也是從策略到行動，一連貫施行而下，二、三年開始推動的Gone Coaching活動，就是最鮮活的例子。陶尊芷回憶，當年台灣區CEO感覺，公司組織缺乏彼此指導的文化，主管不好意思糾正員工、員工也不敢求教於主管。 於是，決定發起Gone Coaching運動（靈感來自Gone Fishing一詞），每一位員工都發給十顆金星星、十顆銀星星，如果想求助於人，就要說：「我想送你一顆金星星。」若是想提出建議，則說：「送你一顆銀星星好嗎？」不分主管和部屬，都能藉著星星，講出心底的意見和感受。 陶尊芷回想，那一陣子，幾乎每一位主管口袋，全部都塞滿星星，大家忙著比誰的星星多，「指導」的文化透過活潑的遊戲、逐漸深化到日常工作中，現在這股星星熱潮稍稍退溫了，但大家已經習慣「有話直說」，成為企業文化的一部分了。 【2006/04/09 經濟日報】