工商時報/經營知識/15版 文：Joachim Heel Conor Kehoe譯：李宛蓉
2005/6/21
在現今企業組織與運作中，除了持股比率高、實際參與公司經營的大股東之外，還有一些經由取得公開發行股票成為部份股權所有人的大、小股東，他們的角色只是單純投資人，並不實質參與公司的經營與決策。
然而近年來有一種新型態的股東勢力開始抬頭，即以不公開方式募集不公開發行公司股權的私募股權業者(private equity firms)，他們在投資之後實際參與標的公司的運作，而且成績亮麗，令人好奇他們是怎麼辦到的。
私募股權業者的經營績效優於同業？
私募股權業者常以創業投資或收購方式介入不公開發行公司，他們鼓吹所謂的「積極所有權」，盡心盡力管理他們投資的公司，達到卓越績效以創造價值，這種方式與傳統上只關照投資組合績效的投資者大異其趣。英國《經濟學人》雜誌將這種私募股權(private equit y，簡稱PE)喻為是資本主義的新王國，國內創投業的輔導單位正式轉移至經濟部後，未來經濟部輔導創投業的方式，也決定將鼓勵創投的角色轉為私募(PE)，私募股權業者未來的重要性可見一斑。
政府單位開始重視這個新興行業，就連管理界也一樣開始注意這個新興的管理實務。因為私募股權業者確實能發揮所長，使投資標的公司的經營大有起色。麥肯錫在最新一期的季刊網站上發表一項研究成果，針對11家頂尖私募股權業者進行研究，找出他們成功的祕訣。
這11家公司分別提出５、６項表現優越的投資個案，獲利率均等於或高於平均投資案；為了探究每一項投資案所創造的價值來源，麥肯錫特地建構一套分析模型，將投資個案所創造的價值來源分為：(a )整體股市上揚、(b)產業景氣上揚、(c)對股市或產業增值的額外融資效果、(d)套利(以低於市價購進股權)、(e)公司經營績效優於同儕。
研究結果發現，在所有樣本投資案中，高達2／3的主要價值來源是優於同儕的經營績效，股市或產業景氣上揚則佔1／3，至於因為套利獲得報酬的比例只佔5％(見左圖)。
根據這些研究結果，優於同儕的績效顯然是私募股權業者創造價值的核心方法，為求了解這些頂尖投資者怎樣創造佳績，麥肯錫又訪談私募股權業者的投資夥伴(deal partners，私募股權業者派出實際參與公司經營的代表)和投資標的公司執行長，歸納出５項成功的共同點，前２項與傳統私募股權業者的能力有關，後３項則屬積極治理公司的範疇。
積極治理是成功關鍵
1.投資夥伴未進場前先尋覓專家意見
在最佳投資案當中，高達８成３投資夥伴採取的第一步是掌握有用的知識，包括董事會和管理階層的看法，或是值得信賴的外部資訊。反觀表現最差的1／3投資案中，只有不到半數投資夥伴尋求專家意見。
2.訂定優渥且集中的績效誘因
成功的投資夥伴一開始就設定優渥且焦點集中的績效誘因，通常是一套價值佔股權總額15％到20％的獎勵制度，主要激勵對象是公司的幾個高階領導人和數位直接向執行長報告的人員。
他們還有很重要的一招：表現最佳的投資夥伴都會要求公司執行長以私人資金投入這些投資案，除了可以確保執行長盡心盡力衝刺之外，也防止執行長不至於為了潛在利潤衝過頭，去冒不必要的風險。
3.研擬並執行更利於創造價值的計畫
成功的投資夥伴會打造更好的價值創造計畫，並以更有效的方式去執行，他們總是以更多疑好問的角度審視公司的管理程序，而且會自行探究個中環節，用來挑戰既有的管理方式。一旦發展出一套更有效的計畫，他們會不斷檢討與修正，同時開發恰當的主要績效指標，以保計畫運作得當。
最佳績效投資案中，有高達92％採取這種績效管理系統，績效最差者只有半數採取這套辦法。
4.初期投入大量時間
投注大量時間是績效優越的投資夥伴極為顯著的特質，在表現最優異的公司裡，私募股權業者進駐之後的第1百天內，投資夥伴每天花費一半以上的時間在標的公司經營上，而且幾乎每天都與高階主管碰面會商，這些會談極為重要，幫助重要幹部就公司的優先策略達成共識，同時趁此機會建立關係、詳列個人職責。投資夥伴也可能利用這些會議挑戰管理階層的既定假設，以及發掘公司真正的價值來源。
5.及早變動公司管理階層
如果投資夥伴想要變動公司的管理階層，都會在投資初期便著手整治。在績效最佳投資案中，83％甚至在投資案成交之前便動手強化標的公司的管理團隊，之後甚且調度外部支援彌補管理階層的不足。
以上這些祕訣都是私募股權業者實踐多時的良方，但即使是他們也不見得有系統的全數運用，而是仰賴個別投資夥伴的信念與技巧，因此私募股權業者不妨將這５個方針納入積極所有權的標準實踐程序，對於經營績效會有助益。
(本文取自麥肯錫網站，2005 Number 1， Why some private equity firms do better than others一文)
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