找尋目標市場商機

■ 黃福瑞
在進行策略性市場區隔，將特定產品類別的消費族群，根據其欲望與需求、購買行為和習慣，劃分成不同的子消費族群／市場或市場區塊後，下一步就要評估這些區隔後的子市場，並選出新產品的目標市場。當然，也可能在品牌管理思考下，推出一系列產品，同時滿足幾個目標市場的不同需求。
具吸引力的目標市場必須具備足夠的市場規模、未來成長性及可獲利性三個要件。前二者如果不足，將限制企業及產品發展。
以國內影音家電市場為例，不少廠商看好「行動影音」這塊市場區隔，因而投入「DVD隨身看」研發。但經過兩三年的推廣，價格從剛上市的1.9萬元降到7,000元以下，依然無法成為主流商品。業者才驚訝於原來想要「邊走邊看影片」的消費族群規模，無法和想要「邊走邊聽音樂」的消費族群，相提並論。因此，希望「隨身看」產品如同「SONY隨身聽」一樣熱賣的夢想，也跟著破滅。
具數位相機功能的「數位望遠鏡」，是這三年來另一個叫好不叫座的消費電子產品，產品使用特性限制目標市場的規模及成長性，無法成為大眾商品。
然而，即使目標市場的市場規模及未來成長性都具足夠潛力，競爭太激烈或供應鏈環節的結構因素，卻會造成投入企業無法獲利。因此，評估目標市場的可獲利性，非常重要。談到目標市場的可獲利性評估，至少必須考慮以下因素：
1.目標市場競爭對手多寡是否存在不公平競爭（如漏開發票、仿冒盜版品充斥）？同業是否以價格戰為主要策略？是否充斥誇大不時的宣傳與廣告？
目標市場若有以下特性，競爭激烈，毛利率較低，除非公司擅長成本控制或行銷業務能力優於同業，能夠衝高營業額，提高周轉率，否則獲利不易。
‧高固定成本或產品服務不耐久，如航空業。
‧同業勢均力敵、廝殺激烈，如PC、筆記型電腦及手機製造業。
‧行業成熟且增長速度緩慢，如農產品產業。
競爭對手的目標及策略，不以產品在目標市場獲利為前提，如早期光男文具以低價促銷唱片及PC Game，吸引人潮，但主要獲利來源來自文具銷售，造成兩大唱片連鎖零售業者玫瑰唱片、大眾唱片的主要商品———流行音樂唱片，陷入毛利接近於零的經營困境。
‧產品無差異性且轉換成本低，如無特色的早餐店、一般餐飲業。
‧退出市場障礙大，即使大多數廠商無法獲利，仍然苦撐待變，冀望競爭對手資金不濟倒閉，結果是價格割喉戰不斷上演，3C、家電等連鎖零售業就是一例。
2.目標市場內的客戶消費特性是價格導向或重視附加價值與服務品質？
價格導向客戶，秉持貨比三家不吃虧的原則，品牌忠誠度低，喜歡殺價議價，若目標市場內價格導向消費者居多，如3C市場的男性學生，毛利率容易偏低。整體而言，目標市場客戶結構有以下特性，除非公司產品規格有獨到之處，或與對方採購員有良好的特殊關係，否則獲利較為不易。
‧客戶量少或單一客戶購買量大，如沃爾瑪、家樂福等量販通路市場。
‧客戶具有垂直整合能力，如大型通路的自有品牌消費品或小家電、 自有品牌製造業者。
‧客戶面對沈重的利潤壓力，因此相對壓縮上游供應商的獲利空間，如國內PC製造商及代工業者，每年都會面臨國際大廠降低成本的壓力。
如果目標市場內上游供應來源有以下特性，通常競爭激烈， 除非業者不斷擴廠或增加通路規模，取得規模經濟相對優勢， 否則獲利不易。
‧產品獨特且轉換成本高，如英特爾CPU限制PC相關產業獲利。
‧具寡占特性，如液晶顯示器產業受限於上游面板供貨廠商的產量及價格。
‧上游供應商缺乏共同分攤風險的經營理念。
‧水貨充斥，低價打擊原廠代理產品。
一般而言，如果目標市場有以下潛在競爭對手出現，將嚴重衝擊原來業者的獲利。
‧更有效率的經營模式，如戴爾電腦的直銷模式，衝擊IBM、HP及其他重量級PC業者的獲利；又如電視購物瓜分實體通路業者的家庭婦女市場。網路購物的興起，也吸引不少青少年及年輕上班族。
‧行業進入障礙低，如早餐店、咖啡簡餐、獨立唱片行及小型雜貨超市，在營業步入正軌後，附近商圈會出類似的商店，加入競爭。
‧具有成本優勢、資源強大的業者加入，如大型連鎖便利超商加入便當等外食市場，迫使傳統便當及自助餐業者面臨業績及利潤的雙重壓力。
5.新的技術及替代產品業者是否正在成形，即將侵蝕現有目標市場及產品？
大眾捷運系統營運，將影響客運客源；MP3 Player及網路普及，嚴重掠奪全球唱片工業；數位相機出現取代傳統相機，而照相手機普及也將逐漸侵蝕300萬像素以下數位相機市場；網路電話的發明嚴重威脅電信業者的長途電信業務；而2000年預言的虛擬通路取代實體通路的夢魘，經歷網路泡沫的考驗，電視購物、電子商務、行動商務商機已逐步實現。
因此，評估目標市場的過程，必須考慮新技術及替代產品的趨勢，否則將面臨無法彌補的重大風險。
6.目標市場內互補性產品業者是否健全發展？
很多的案例顯示，新興產品及市場成功的關鍵，除了產品及服務方案本身的因素外，互補性產品是否成形，也是關鍵要素。以下幾個例子，可以作為說明。
微軟的xBox與Sony PS2的遊戲機霸主爭奪戰，成敗關鍵之一在於遊戲軟體開發商以何者為優先開發平台，因此兩大陣營無不卯足全力，爭取各大知名遊戲軟體廠商為自己的遊戲主機開發新電玩遊戲。
IBM的個人電腦作業系統OS/2，由於未能獲得多數資訊軟體供應商的支持，在耗費10億美元之後，正式宣告挑戰微軟視窗軟體霸業失敗。英特爾持續投資語音、多媒體、無線通訊軟硬體廠商，以便在後PC時代繼續取得領先。
(作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com)
【2005/06/23 經濟日報】