許士軍看台塑管理：賞罰分明

《經理人月刊》6月號　口述／許士軍，整理／陳昌陽
2005/6/7

台塑不是家族企業，而是企業家族，王永慶管理台塑要求責任分明，一旦被發現做不好，馬上會被打入冷宮，不但職位變得不重要，而且走到哪裡都會被冷眼相看、瞧不起。
編者按：上一期《經理人月刊》推出「向台塑學管理」的主題學習，報導台塑集團歷經半世紀的努力，建立起的台塑王國，及其在管理獨到之處，受到讀者廣大的回響。這一期，我們特別邀請元智管理學院客座教授許士軍（曾協助王永慶創辦長庚管理學院，擔任首任院長），以長期對台塑集團實務的經驗，分享他眼中的台塑管理制度。
力求規模經濟　重視數字
台塑四寶──台塑、南亞、台化、台塑石化，還有發電事業等，都是建立資本和規模經濟的第二波企業，在這種產業上，王永慶很厲害，他以成本與品質來競爭，做到最大規模，電也是一樣，你家的電跟我家的電都是一樣的，台塑集團的PVC（聚氯乙烯）、上游原料及銅箔基板都是標準化的，所以王永慶可以在這一點上發揮得淋漓盡致，就這一部分我很尊敬他。
王永慶很會選擇產業，他不是一個固守原來領域的人，所以他從PVC，一直往其他領域擴充，石化、汽油、發電等，這一點也是非常厲害的，在過去50年，剛好台灣是屬於第二波企業，造就了台塑集團的快速發展。但第二波企業能否繼續在台灣持續高成長，也攸關台塑集團未來的成長性。
王永慶是管理機器、產品、生產、原料的專家，所以他認為表單、數字管理最有效，他是完全看數字在管理，人反而是配角，為了配合產品、生產程序、成本等，人是可以被犧牲的。王永慶的基本觀念是合理化，就是一切管理都要理性化。
王永慶用第二波企業在經營第三波企業（醫院、養生文化村、廚餘等），像廚餘靠科技來處理，複雜的東西用科技來做。王永慶非常相信電腦，用資訊科技（IT）來管理，他在管理長庚醫院的時候，其實就是把人都當做assembly line（裝配線）來管理，節省成本、講求規律，沒有很多人性化及關懷，這一類的企業經營模式慢慢地在台灣已經不行了，台塑逐漸把醫院的管理模式轉移到中國大陸去，預計在中國大陸還可以再活20年。
組織目標導向　賞罰分明
王永慶管理企業是責任分明，所以他交待任何事情，下面的人不敢馬虎，而且不敢躲，因為你一躲就沒有前途了，而且所有當紅的人勇於任事，把事情做好；因為你一旦不行，他就把你打入冷宮，這是很難過的。
王永慶管理台塑，就是讓台塑人有切身感，切身感來自於有紅蘿蔔又有棍子，王永慶對工作分工要求很細，誰做的好或不好，馬上就會發現，一旦被發現做不好，即使中階以上幹部也會馬上被打入冷宮，打入冷宮的那個人，在公司裡根本就抬不起頭，不但職位變得不重要，而且走到哪裡都被冷眼相看、瞧不起，那種社會壓力很大。
你在台塑裡面就會發現有些人看到王永慶怕死了，因為他是被打入冷宮的人，如果你是有表現的人，那不但年終有黑包（獎金）可以拿，而且到那裡去，人家都曉得你是董事長紅人，會有精神上的滿足，這就是台塑集團中非常強烈的賞罰分明的文化。
一般企業的員工都有很大的彈性，目標都是員工自己訂出來的，但在台塑工作的人，工作範圍很清楚，責任很分明，目標很清楚，台塑人只要埋頭苦幹，你只要做得好，就可以得到物質上及精神上實質的獎勵，又神氣、又威風。
強人權威領導　強調服從
但是一旦適應了台塑企業文化，因台塑的工作分工方式、氣氛、獎勵跟其他企業都不太一樣，員工如果要跳槽到其他地方去，就會發生不適應，一般而言，在台塑工作十年以上，就很難跳槽到其他組織去了。
當然，台塑已經51年，每一階段的情況都不太一樣，我離開台塑已經有10年了，不過，我還是可以舉王永慶當年主持會議的例子。那時候不論是平時或假日，只要王永慶通知開會就要開會，開會的時候，王永慶常對中高階主管說：「你們講講話呀！你們提意見！」就是沒有人敢提耶！因為要講好很難，不好的機會比較大，那麼大家乾脆都不講，當時，連王文洋坐在他身邊都不敢講。
開會到一半時，王永慶要是臨時要去上廁所，整個會議就停頓，沒有人敢說話，感覺王永慶就像「皇帝」一樣，我想這可能是台灣國民性的問題，我們都喜歡這樣的領導者，覺得他這樣很可靠，講話算數，這也是第二波企業的特點。
王永慶的人格特質非常特別，在台塑工作的人，看到王永慶簽一個「慶」字，心理上有一種跪下去，好像是「奉天呈運，皇帝昭曰」的感覺，他的權威高到這種地步，每一個員工雖然都距離王永慶十萬八千里，可是每天感覺王永慶就在身邊。
雖然如此，如果你問我台塑有專業經理人嗎？我的答案是：有的。像特別助理特別多，別小看這些特別助理，他們的權力可是非常大，都是專門負責執行的，因為上面有一個人給他們頂住，只要他們能對上面忠心耿耿，全力以赴，不論經過多少年台塑企業文化洗禮，他們還是能勇往直前。
權力結構嚴密　接班隱憂
為什麼台塑的專業經理人可以發揮，那是因為上面有一個能幹的領導者，能訂出方向、公正考核，專業經理人只要照著上面訂的方向去做就可以了。但是，如果換成管理大師所講的，專業經理人都可以當家做主，自己可以去創新，一個禮拜還有多少小時要做工作以外的事情，接觸外面的世界，哎喲！那台塑早就垮掉了。
台塑不是家族企業，而是企業家族，王永慶是公司董事長，也是大家族的家長；他不但是組織的頭，也是文化上的頭，是政治上的頭，是經濟上的頭，集這麼多功能於一身。王永慶說給你幾百萬獎金，就可以給；他說讓你在公司裡有面子、有地位，你就很有地位；他說你好，你就好，這真是太厲害了。
企業家族可以是經理人，但是大家心裡面感覺我們是一個家，有一套家族倫理在，雖然沒有血緣關係，大家看到大家長時，感覺你是他的兒子、姪兒、孫子，他有家族家長的權威性。
企業家族對自己的血緣關係已經模糊化，有人說這是管理的一個很好的樣板（module），就是你跟他有血緣，沒有血緣都是一樣的，都感覺到我們是一個家庭，但是這個蠻難的，終究跟他有血緣關係，每天一塊吃飯，跟他同一個姓。
所以，企業家族的領導人必須要公正、魄力，要開明專制，意思是說，不自私，敢用有能力的人，聽取好的意見，但什麼事是對的，什麼是不對的，他會自己決定。他有權威，而這個權威就是建構在開明的基礎上，台塑集團的管理風格就有企業家族的特性。
當然，台塑集團也是一個政治結構很嚴密的地方，誰是權力的內圈，誰最得王永慶的重視，誰最得利，都非常敏感，所以在後王永慶時代，他很低調地進行接班作業，因為他深知權力核心不能隨便更動，一動裡面的權力結構就會癱瘓瓦解，所以他絕口不談接班問題，他是一個深謀遠慮的人，知道這種事只能做不能講，以降低未來台塑集團的接班人危機。