■ 黃福瑞
當然，目標市場的評估，有時還須平衡創造銷售量與利潤的「財務需求」、以及長期性的「策略需求」，不能單從財務角度來思考。例如不少知名品牌或新興消費性商品會在台北市SOGO商圈設店，即使店租高昂， 造成許多品牌店面無法獲利，不過SOGO商圈是台灣的流行時尚中心所附加的廣告效益，還是吸引業者紛紛進駐。
另一個例子是企業資源規劃 (ERP)軟體市場，由於教育單位的預算限制， 銷售軟體給各大專院校企業管理及工業管理系所這個市場，並不能給軟體廠商帶來立即可觀的營業額及利潤，但廠商著眼於這些系所的教授、學生及訓練中的企業界學員，很多人將來會成為各大企業內ERP軟體的主要使用者及採購評估成員，因此適當投資「教育市場」這個市場區隔，並搶占市場占有率， 便具有策略上的特殊價值。IBM、思愛普（SAP）、甲骨文等知名軟體業者總部，大都支持這種策略論點，以定價1折到3折的價格授權學術單位使用這些原本價格高昂的資訊軟體。
完成目標市場規模、成長性、獲利性以及策略性評估後，還需要衡量企業自身的資源、實力及後勤系統是否適合進入這一塊市場區隔。企業資金實力及募資能力不足，卻貿然進入以規模經濟及價格取勝的量販商品市場，結果可想而知。相對的，以廉價取勝，長期忽略經營特色、品質及服務的平價賣場，在面臨大型競爭對手的價格競爭下，希望一夕之間轉型成服務金字塔頂端客群的頂級賣場，無異緣木求魚。
以中大型電腦銷售擅長的IBM，挾全球最大資訊廠商的資源與800億美元年營業額的實力，面對PC市場彈性靈活的競爭對手，仍無法將原本適合中大型電腦系統營運的組織、系統與流程進行成功轉型，經過20年的廝殺纏鬥，還是無法有效建立競爭優勢，將整個PC部門出售給聯想電腦， 黯然退出這個市場。
在企業資源有限的前提下，選擇正確的目標市場，進而發展新商品或通路，擬定卓越的行銷策略、徹底執行，並發展組織與系統，建立核心競爭優勢，才能有效確保企業長期獲利。
「男怕選錯行，女怕嫁錯郎」，進軍不當的目標市場，往往事倍功半，輕則損兵折將，獲利受損；但絕大部分案例顯示入錯市場的企業或事業單位，幾年後往往必須耗費龐大的資源及心力來進行企業轉型，甚至尾大不掉，拖累整個企業或集團的營運，能不慎乎？
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com)
【2005/06/24 經濟日報】
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