■ 蔡翼擎
產業成熟的指標之一，是向下端的市場延伸發展，形成快速傳遞產品價值的高效率通路網絡。台灣資訊科技（IT）產業發展至今，不但在全球市場舉足輕重，更促成下游IT通路商的蓬勃成長，成為IT上游產業之外，另一具備「外銷商業模式」能力的產業。
美國商業周刊曾以封面故事「為什麼台灣重要？」直指隱藏在全球經濟背後的核心，是台灣的高科技產業；如果少了台灣，則全球資訊與電訊產業的整個價值鏈就會停擺。
台灣高科技產業舉足輕重
從半導體、液晶顯示器到PDA、手提電腦等，該報導羅列十項「台灣第一」來彰顯台灣對全球資訊科技產業價值鏈的影響，並指出單是台灣25家重量級的IT廠商今年預計營收就有1,220億美元，更遑論中國大陸的資訊與電訊產品絕大多數是台灣廠商在大陸投資生產的。
沒被列入報導的，是台灣資訊及電訊產品的下游通路商。事實上，台灣高科技產業歷經一段高成長期後，橫向及縱向的延伸擴展，已使得高科技產業扎根甚深，此種經濟體質與社會環境進而促成各種IT產品通路商的勃興，逐漸具備世界級產業的架勢。聯強國際就是一個例子，在國內建立成功的通路網絡模式後，近幾年以「複製商業模式」的方式，快速向國際擴展。
向專業通路方向布局
聯強健全而快速的維修服務制度，獲得許多原廠與消費者認同，因而積極朝向專業通路的經營方向布局，並很快的在國內市場取得領先地位；第二階段再由近而遠，或合資或合作拓展海外市場，不斷建立據點。目前經銷據點已逾2萬家，遍布台灣、香港、大陸、澳洲、泰國等34個城市，產品線涵蓋全球300個領導品牌、5,000項產品，營業額2003年已突破千億元大關，達新台幣1,081億元，今年估計可達1,324億元。
聯強以複製的策略，快速擴展國際版圖，有人不免好奇，此種策略如何防止競爭者模仿？如何保住自己的競爭優勢？
聯強國際公司總裁兼執行長杜書伍認為，此種憂慮就像一位同仁曾問他：「你把公司制度都建立好了以後，公司還需要你嗎？」在職場上打過滾的人都知道這是多慮了，「徒法不足以自行」，制度的成敗關鍵在「執行」，何況制度還須隨著環境變動、時間經過而調整更新，若沒落實執行並加上創新，模仿通常只落得形似而神不似。
聯強與國外業者合資或合作、在國外市場複製聯強的商業模式時，非但把電腦系統整個轉移給合作夥伴，甚至附上詳細的執行說明書，Know-how全都錄，完全不藏私。杜書伍表示，能做到這種地步，就是瞭解運作商業模式，執行力與創新力才是關鍵；而且，傳授完整的系統與制度，也符合聯強的國際競爭利益。
複製營運模式 以點布局
杜書伍指出，聯強可以透過SOP等電腦系統，立即瞭解海外合作通路商的營運情況；也能經由系統情況瞭解合作夥伴有沒有真正聽懂、學到通路系統的運作方法。
比如，看訂單系統就可清楚知道：某個時點何種品項的產品運到那個銷售站？換句話說，就因為聯強把營運系統完整的copy出去才能「遠距管理」，也才能快速擴展國際版圖。
通路的發展與社會生活水準、人口密度等社經條件息息相關，聯強完整與快速的維修服務系統，必須建構在相當的所得水準及人口密度上，才能獲利。因此，聯強往外複製通路營運模式時，採取「點」的布局法，專挑所得較高、人口較密集的都會點；而非經營整個區域的「面」布局法。
以此種策略，每個國家都可以挑出符合台灣聯強商業模式的都市，如泰國平均國民所得雖沒有台灣高，但大都市購買力不輸台灣一般都市，經濟條件及人口密度都適合複製聯強的通路模式。
綜合來看，聯強的國際擴張過程，真正的挑戰與限制其實在本身。杜書伍指出，國際化過程最大的瓶頸常出在「人才缺乏」。人才培養不及是最令人頭痛的問題，尤其快速國際化的企業，除了總公司需要許多經營管理人才，還必須為相對較弱的投資地區培育人才，這是相當浩大而困難的工作。
杜書伍指出，事實上，海外的經銷商一直在push聯強成為亞太區最大的通路商，希望聯強提供人才、制度、標準及維護機制。
聯強推動國際化已有八年，成功的複製台灣聯強模式，也因應各地區商業不同的成熟度，加以調整與創新。循著這樣的軌跡，聯強不斷創新通路經營模式，打造躍身國際的績效。
【2005/06/20 經濟日報】
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