■ 台北訊
書名：向領導大師學激勵──12位當代名人親授激勵技巧的9大課題
作者：約翰．巴多尼
出版： 麥格羅．希爾
成為最大零售業者一直不是沃爾瑪創辦人沃爾頓的夢想，提供給顧客更高的價值才是他的目標。身為新手，沃爾頓借用當時最好的零售點子。好奇心驅使他去拜訪競爭對手的商店，與經理聊天，和公司零售部門主管混在一塊兒，然後寫下所有的東西。
沃爾瑪早期的一位經理回憶沃爾頓經常鼓勵手下的經理也這麼做，以開放的胸襟到競爭對手的商店購物。由此，沃爾頓知道競爭對手哪些做得好，哪些做得差。如果有些的確是好點子，沃爾頓就會有樣學樣。好奇心結合好勝心，讓他向所有人學習，進而增強競爭力。
他把競爭力轉化為對顧客提供的價值。他盡可能直接進貨，並且只賺取蠅頭小利。折扣店的一句格言：「低買高堆，薄利多銷。」對他再適合不過。然而事實上，並非只有沃爾頓一人如此，每一位折扣商都是這樣，而沃爾瑪之所以與眾不同，是在於沃爾頓擅於激勵。
沃爾頓在其自傳《天下第一店》（Made in Ameri-ca）中，把沃爾瑪的成功歸功於員工。「這家公司之所以有今天的成就，在於我們這批經理與同事間享有難以置信的夥伴關係。」他所指的同事是按時計酬的員工。「我們與同事間的夥伴關係是建立在互信的基礎上，這也是沃爾瑪能自激烈競爭中脫穎而出，甚至表現超越自我預期的唯一原因。」
與員工分享利潤
其實，早期沃爾頓與員工間的關係並不好，他表示：「我太小氣了。」他的妻子海倫回憶她曾幫助時薪員工爭取加薪，丈夫卻是不以為然。不過，之後沃爾頓觀念改變了。他是最先決定與員工分享利潤的少數企業主之一，而此一措施也造就了數以千計的百萬富翁。
除了分享財富外，沃爾頓也公開帳目。他要員工將沃爾瑪視為自己的事業。雖然總部對後勤與營運作業嚴格控管，但是沃爾頓要分店或部門經理把所屬單位當成自己的事業。他公開帳目，讓大家知道各個單位以及整個公司的表現有多好。沃爾頓把決策置於第一線，他表示最大的滿足，就是聽到某位經理談論自己的表現：「現在是第五名，不過希望能夠升到第一名。」沃爾頓的競爭鬥志，是會傳染的。
導致此一傳染的主要因之一在於沃爾頓的傳播。他一生最大的奢侈──如果真算是奢侈的話──就是飛行。他擁有18架飛機（都是二手飛機），經常駕著飛機去巡視可能設立店面的地點或是分店。他能夠與員工打成一片。一位經理表示：「他真是和藹可親。有哪一位領導人在與人交談時，一開頭是希望知道你的想法？你有什麼打算？」「他就像是來探望你的多年老友，從來不會讓你失望。」
沃爾頓激勵人心的關鍵有二：一是先徵詢別人的意見，二是與他們建立私人關係。任何一位領袖若能做到這兩點，就可以無往不利。沃爾頓還加上第三個元素，就是尊重。
沃爾頓之所以受到歡迎的另一個原因，是他的親切。後來接替沃爾頓擔任執行長的葛拉斯指出，在沃爾瑪，員工可以未經預約，一路開車到班頓維爾來見沃爾頓，這不算什麼特別的事情。葛拉斯反問：「有多少500億美元企業的董事長，會如此親切對待他的時薪員工？」
尊重與公平對待員工
沃爾頓對員工也深具信心。他在《天下第一店》一書中講了一個故事。達拉斯的一家商店老是遭到小偷光顧，不過更換經理之後，失竊率降到全國平均水準之下。這位新任經理之所以能夠扭轉情勢，是因為他和沃爾頓一樣，尊重與公平對待員工：肯定員工的表現，獎勵逮到竊賊的女性員工，以及提高員工的自我期許。此一故事之所以受人重視，是因為這位經理完全依循沃爾頓的榜樣。企業文化就在如此潛移默化下成形。
沃爾頓提出一些成功經營事業的法則，自傳中所歸納的十條法則，有六條都是聚焦於激勵，其中一條是有關言語的激勵，另外五條則是說明激勵的方式：分享財富、溝通、聆聽、欣賞與慶祝。他身體力行上述方式，也期望資深經理與分店經理這麼做。事實上，這些的總和就是沃爾瑪周六上午聚會的傳統。每逢周六，沃爾瑪經理人齊聚一堂，分享資訊、表揚「英雄」（表彰員工的功績），做些傻事（畢竟這是零售業者），以及齊唱「沃爾瑪之歌」。這聽來有些怪異？沒錯，但是對沃爾瑪卻是十分有用。
沃爾瑪並把這樣的聚會擴大至一年一度的股東大會上。在沃爾瑪，原本只是普通的股東大會，成為長達一周的盛事，股東可以認識公司的高級主管與員工。
在沃爾頓的一生中，員工都經常到他家來烤肉，沃爾頓不僅擔任主人的角色，也是一位問題犀利的生意人。「我們在伊利諾州里屈費德的生意怎麼樣？」對沃爾頓而言，沃爾瑪就是他的家庭，這不僅是因為他全家都參與其中（包括他的兄弟與兒子羅伯），同時也是因為他把經理、員工以及他所訪問、結識與效法的人都視為一家人。
【2005/06/25 經濟日報】
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