產銷一把抓前 先摸清策略目標

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　ByronG.AugusteEricP.HarmonVivekPandit／李宛蓉譯 2006/5/11 為了追求高利潤，許多製造業也開始嘗試跨入服務業。在此整合過程，如果沒有搭配清楚的定位目標、優勢分析，擬定好攻擊策略，往往最後只是緣木求魚徒勞無功。 隨著全球化的步伐不斷前進，製造業的競爭慘烈、利潤下滑，產品逐漸變成價格錙銖必較的大宗商品，許多製造業公司為了追求較高利潤，選擇進入服務領域。這樣的選擇無非是著眼於估計高達5千億美元產值的「嵌入型」服務業(搭配產品的附加服務)，因為許多客戶對供應商的要求越來越高，寧願多付一些代價，換取產品供應商的高附加價值服務。 先搞清楚目的與優勢 然而這塊大餅也不是那麼容易入口，最近出版的麥肯錫季刊指出，目前很多進軍服務業的製造商仍然賺不到錢，除了競爭日益激烈之外，主要問題出在製造業在進入市場之前沒有釐清與決定2個根本選項： 1.策略意圖：企業提供的嵌入型服務究竟是為了攻擊或防禦目的？ 2.優勢來源：企業在服務方面的競爭優勢是技術本位或規模本位？ 企業必須清清楚楚地分析這2項根本問題，作出最恰當的選擇，繼而擬定下一步因應方針，譬如服務與產品的組合、定價、服務方式、有效的管理與治理等等，萬一這2個選項從一開始就混淆不清，接踵而來的問題勢必層出不窮，遑論成長與獲利。 以策略意圖來說，攻擊與防禦需要完全不同的商業設計，如果公司涉足服務業的目的在於攻擊，就是把內部的服務業務視為成長平台，希望它能獨立運轉與獲利，可是有許多懷抱此意圖的公司採用錯誤的結構與營運方式，使得服務業務屈就製造業務，淪為製造部門的附屬品。 反之，大多進軍服務業的製造公司，目的都在防禦性質的保衛核心產品地位或提升產品價值，服務重心應是產品支援和強化客戶關係，穩住顧客滿意程度，此時服務與產品組合、定價和提供方式就必須與攻擊型有所區隔。 在優勢來源方面也一樣，規模經濟需要的是大產量、低成本、固定資產高度利用，因此在組織結構和營運上仰賴自動化和分散全球資產 (例如分銷中心、數據中心、付款平台與規範)。 反觀技術經濟靠的主要是判別、利用、複製稀有能力或發展程序創新，有時技術指的是對某項產品的細部知識，或是解決問題、降低顧客成本的經驗與工具，還有的技術能夠協助公司創造額外利潤或縮短產品上市時間，因此需要搭配對應的策略與組織結構，內容勢必與經濟規模截然不同。 有些公司以技術為競爭優勢，但卻制定出追求規模本位的商業策略，也有些公司的作法則恰好顛倒過來，兩者都混淆了優勢選項，結果導致組織衝突、定價與服務方式的方向錯誤，而且錯認在不同競爭環境下想要勝出所需的成本、能力與資源。 常見的4大陷阱 對服務選項的誤判，往往造成製造業公司出師未捷，以下是常見的陷阱： 1.目標衝突： 選擇成長型(攻擊)服務商業模式，去防禦或提升核心產品的地位，一開始就種下產品與服務業務衝突的種子──最後通常是產品佔上風，服務在產品組合中不是價格定得太低，就是公司承諾太多，到頭來根本無法獲利。 2.顧此失彼： 全力衝刺成長型服務業務，反而傷害了產品事業的體質，譬如公司為了衝高服務業績，將服務和產品綁在一起銷售，為了要吸引客戶，組合定價也比單一產品更優惠，如此一來無異使產品大宗商品化，同時無意間把服務項目的價格定得過低。 3.找錯顧客： 想要在技術本位的服務領域中追求製造業擅長的規模優勢，卻爭取錯誤的客戶─顧客的需求並不符合他們提供的標準產品或獨到能力，這種自打嘴巴的作法造成價格過低與服務太差的惡行循環，後果是顧客不滿意、成本上升、營運虧損。 4.低成本優勢易喪失： 製造業公司仰賴的專精技術所能獲得的主要報酬是規模經濟，因此碰上低價競爭者就亂了陣腳，對方只要擁有標準化競爭提案和大量顧客基礎，就能輕易加入戰局。 由此可知，策略意圖和優勢來源這2大主軸的重要性，而且兩者的抉擇與設計必須相互呼應，譬如搞不清楚策略意圖的公司往往在價格和銷售上也出問題，就算提供技術卓越的優質服務，也無法彌補受損的獲利能力和成長；同樣地，如果公司誤判自己的競爭優勢，通常提供的服務就會失敗，像是訂定錯誤的客制化程度，或採用錯誤的績效管理評估措施與程序，因此無法激勵正確的投資和第一線活動。 企業決策考量的4大方向 為了規畫最佳商業設計，企業需要在4方面考量策略意圖和優勢來源2大主軸： 1.平衡定價 價格結構與水準堪稱嵌入型服務最關鍵的設計選項，公司的策略意圖大致決定了產品與服務的組合，譬如選擇防禦型意圖的公司就應該把服務的價格定位在提高產品滲透率，如果是以攻擊為意圖，那麼定價就該呼應獲利成長的目標，盡量把價格定得具有競爭力。 優勢來源則決定價格結構，規模本位的價格應以標準單位為基礎，技術本位則以替顧客節省的成本作為定價基礎。 2.業務團隊 業務團隊的好壞足以決定嵌入型服務的成敗，企業應該以策略意圖來決定業務團隊的結構，如果導入服務意在防禦核心產品，就應整合產品與服務的業務人力；反之，採攻擊策略者必須分隔兩類業務人力，才能集中火力發展服務部門，取信顧客。至於優勢來源也決定業務人力的配置，規模本位者的服務專精與貼心程度自然低於技術本位者。 3.服務方式 策略意圖決定服務業務的生命周期中哪些元素最重要，如果意在保衛核心產品，公司應該整合服務系統，簡化服務作業，反之攻擊型服務最應該做的是持續降低單位成本，使服務更具生產力。另外，優勢來源決定的是如何持續改善服務，規模本位者應該聚焦在服務程序與平台標準化，而技術本位者則應重視提升知識與提供最佳服務。 4.組織設計與績效管理 持防禦型策略意圖的公司必須考慮哪些部門該合併，哪些該分離，例如賣軟體的公司兼營硬體維修時，就應該整合業務部門和事業部門的領導體系，反之，持攻擊型意圖的公司必須有各自獨立的事業單位和業務組織，俾使服務事業擁有完整的控制權限。 至於績效衡量也需考慮2項主軸，才能決定以整合或分離方式考核服務事業的業務、成本與利潤等績效。 本文取材自The McKinseyQ uarterly， 2006 No.1，《The right service strategies for pro duct companies》一文