前瞻管理》人資管理 累積智慧資本

■ 林由敏 隨著知識經濟時代的來臨，「勞力供給模式」的僱傭關係，已讓位給「知識供給模式」，連帶地，人力資源管理的重心也轉向智慧資本的管理，人力資本更直接關係組織績效。 人力資本是指員工所具有的「與工作有關的專業技能、知識」，結合知識、技術與革新以及達成任務的能力，也涵蓋企業的價值與文化。 如果企業對人力資源管理的認識，還停留在過去的人事行政，不僅無法有效提升組織績效，還可能因為制度設計及人力配置不當，導致營運不彰，甚至拖垮企業。 人資 具增值能力 過去，在策略轉型或組織變革的過程中，企業經常忽略人資管理的重要性，人資管理只被定位在淘汰不適任人員、被動收拾爛攤子的角色。這是因為人力成本經常被歸為固定支出，是土地、勞力、資本、企業能力四大生產要素中，成本增加機率低於減少機率的一項費用。 然而，人力資源應視為具有增值能力的資本，而不是支出的成本來管理，微利時代企業要生存，非得朝創造新知識的「創知型」產業，或是以既有知識精髓為基礎，創造不同使用方式的「統知型」產業發展不可。這都有賴智慧資本的管理，而智慧資本的核心即是人力資本。 因此，人資管理必須擺脫被動的人事行政角色，從企業價值網或產業價值鏈的角度出發，思考如何透過智慧資本與知識管理來強化企業競爭力。 所以，人資管理不僅要根據企業轉型或升級策略，來架構職能地圖，進行選才與任用，甚至要運作與發展現有的人力資本，引導企業的轉型策略。例如，在洋酒衝擊導致市占率萎縮下，南投埔里酒廠便根據員工的製酒技術與經驗，成功轉型跨入以酒廠文化為主的觀光產業。 在轉型與創新的過程中，人力資源策略也必須考量產品的生命周期。不過，人力資本的累積與培養需要時間，有時會不符企業轉型策略的時效性，此時就必須考量以挖角、企業併購等其他方式取得人力資本。 人力資源良性流動 許多企業從生產製造轉型到加值服務或創新研發，經常會以原有人力資源不符策略需求，資遣「不適任」員工。不同性質的產業的確需要不同的思維，企業轉型也不免會有重組或縮編動作，只是，有時問題並不出在「人」身上，而是組織人力資源的安排沒有跟上企業的策略轉型，甚至原有的組織安排就大有問題。 因此，在組織變革的過程中，一味地裁員，不僅可能造成技術與經驗的流失，一旦離職員工另起爐灶，也將使競爭加劇。 不過，在人作為知識載體的情況下，人力資本並不完全為公司所有，為了避免員工離職導致智慧資本流失，知識管理更顯重要。 知識盤點 整合智慧資本 除了職能地圖以及例行的人力盤點，企業還必須進行知識盤點，找出企業的知識地圖，確認企業核心知識，分布在哪些員工身上，進一步將知識從員工身上抽離，成立知識庫來分級、集中管理，將知識、經驗予以標準化、模組化，有效達到知識轉移、整合智慧資本的目標。 例如，豐田與凌志（Lexus）雖屬同一汽車集團，但由於凌志鎖定高所得消費群，因此銷售或維修人員都必須達到一定的服務、技術要求，以維護服務品質，也使人力資本的運用能獲得最大效益。 人力資源的創新優勢，就在於對人力資本的掌握與控制。人力資源管理除了關注流量，更要重視人力資本的「存量」。教育訓練雖然短時間內不易看出成效，但是透過系統性、階段性的訓練規劃，的確有助於累積知識。 但要使人力資本發揮真正的效益與鼓勵創新，只有經驗、知識的傳承是不夠的，還必須配合激勵措施等人力資源策略，例如採取內部創業制度，或是在企業經營無風險範圍內，提供獎金與員工成果共享。 此外，適度引進良性的人力資源流動（例如轉投資其他事業），使員工在職位晉升與職涯規劃上有所期待，不僅能夠減低離職率，降低人力資源管理過程成本，還可進一步蓄積人力資源在生產力、留任意願、適任程度、能力水平的能量。 智慧資本 優勢競爭關鍵 據報導，大陸最快將在9月實施勞動合同法，其中關於解僱、資遣、人力派遣、甚至競業禁止等規定，堪稱全球最嚴格。這勢必衝擊「台灣接單、大陸生產」的經濟模式，卻是重新檢視產業人力資源運用、思考企業轉型的大好機會。 創造沒有競爭對手的藍海，是企業獲利的所在，其中關鍵是人力資本。人力資源不再被視為生產的要素之一（即勞力），而是引導企業發展的重要策略夥伴；組織所擁有的智慧資本成為決定競爭優勢的關鍵。除了推動知識管理，員工背後的人際網絡和知識網絡更是企業的龐大資產，企業應該有效運用才是。 （作者是中華人事主管協會執行長，中華人事主管協會網址 http://www.hr.org.tw） 【2006/05/10 經濟日報】