標竿學習》使命必達的配送車隊

■ 郭晉彰 身處高科技領域的聯強，卻自己投入建立物流車隊；這個舉動不僅率業界之先，當時也讓業界難以想像。聯強的考量主要有幾個重點。 首先，要協助經銷商走向低庫存，聯強除了接單流程的改變之外，貨物的配送速度一定要很快。如果外包給貨運公司，則每次出貨，貨車必須先從聯強倉庫把貨物運送到各區的貨物集散地，再依目的地的不同，由另一部車運走。多經過這麼一道手續，配送效率勢必降低許多。況且，配送效率的好壞還有一個關鍵因素，即配送作業與倉儲運作之間的勾稽，兩者必須搭配得好，物流效率才能發揮到極致。 其次是運送品質的問題。資訊產品單價高，精密度也遠比一般貨品高出許多，交由外面的貨運公司配送，產品在搬運、載送的過程中，難保不會受到損壞。一旦出了問題，責任歸屬追究起來也相當麻煩。更重要的，聯強還考慮到維修品取送的需求，以及配送車隊與倉儲運作間的勾稽問題。這些因素促使聯強決定建立自己的車隊，唯有如此，理想中的通路營運模式才得以實現。 買車容易 管理難 既然要自己來，至少要做得跟專業貨運公司一樣好才可以。 聯強原本也有三、四部車負責送貨，司機編制在總務部門，不過並沒有一套完整的作業準則。既然要提供客戶非常快速的配送服務，那麼，每一部車能夠涵蓋的配送區域就不能太大。杜書伍與魏輝等人便拿起地圖，考量車速、路途、客戶分布等各種因素之後，把大台北地區約略劃分為20個區域，一下子把車隊擴充到20部的規模。儘管在這種情形下，要配送的貨品還填不滿貨車的三分之一容量；但唯有如此，才能做到客戶訂貨之後，半天之內就送達的效率水準。 買車容易，人員的管理卻不是這麼簡單。這對一向與IC、電腦為伍的聯強經營團隊而言，又是一個前所未有的全新經驗，也著實吃足了苦頭。 一般來講，司機通常比較草莽，素質也參差不齊，對於紀律要求，有時也不見得放在眼裡。一旦把車子開出去，猶如脫韁野馬一般，很難約束。 人事薪資 三度調整 但困難總是要克服。聯強首先從司機的薪資結構著手，仔細研究底薪與獎金之間的比例如何調整。由於司機的收入有一定的市場行情，底薪如果過高，獎金部分就相對較低，起不了激勵的效果，可能造成部分司機只滿足於底薪，不追求工作績效；相反的，如果採取低底薪高獎金的方式，由於當時聯強的運送量還不大，司機的整體收入可能有問題，這也不合理。 聯強當時還缺乏這方面的經驗，因此從1991年下半年成立物流車隊開始，在最初的兩年內，總共調整過三次司機的獎薪制度，前後也更換過三批司機，才讓整個運作漸趨穩定。 司機每天送貨都會直接接觸到客戶，禮節、儀容的要求自不在話下。聯強還從心理層面著手，把司機的職稱定為「物流服務代表」，強調本身是從事服務業，對外就是代表聯強，因此對客戶一定要有服務的意識。 如此一來，不僅司機的觀念、行為跟著改變，久而久之，還衍生出許多好處。比方說，當聯強的司機與客戶維持熟稔而良好的關係時，在送貨過程中，客戶也會儘量配合，以減少許多不必要的時間浪費；相對的，司機也因此能夠服務更多的客戶，送更多的貨，薪水自然就跟著增加。 （之三，本文摘自天下文化出版《3%的超越———透視杜書伍的聯強經營學》） 【2006/05/09 經濟日報】