Vision就是想出讓客戶耳目一新的點子
■ 台北訊
「請直接喊我Jack！」電話那端Jack Welch的 親切直爽，即使隔著半個地球，也能感受到他的熱情。
在經濟日報及遠見雜誌聯合策劃、越洋獨家專訪的30分鐘裡，他有問必答、言簡意賅，鋒利中仍不忘展露幽默感，例如：
問起領導人如何培養睿智的洞察力？他劈頭就答說：「這是個價值6.4萬美元的問題…」，至於對年輕經理人有何期許這個已經被問了上百回的問題，他的回答更有趣：「答案就在我書上的第286頁…」。
一如傑克威爾許在他的最新著作《致勝》一書中，毫不保留地和讀者分享他40年的管理經驗，整個訪談過程中，他也傾囊相授，坦承每個領導者面對最困難的決定，就是要員工走路。他更提醒終日汲汲營營忙不停的主管們：「在持續追求目標的同時，不要忘了停下腳步，為每一次的勝利，與部屬歡慶片刻。」
Q：為何會寫這本書？您和妻子蘇西如何分工合作共同創作此書？
A：有一個動機是，我巡迴全球，對2,530萬名觀眾發表演說時，聽到許多反應，觀眾們提出了千奇百怪的問題。我的第一本書（Jack, Straight from the Gut，中譯本書名為《20世紀最佳經理人，第一次發言》）是一本自傳，談的是我的經歷。
這本書則探討人們在每個生涯階段面臨的問題，包括離開學校、選擇工作，以及如何擬定預算、面對惡劣的上司等等。這些不同的危機影響深遠，所以我們在這本新書中，利用我的40年經驗與她的20年出版經驗（編按：蘇西曾任哈佛商業評論總編輯），為全球觀眾面對面的問題提出解答。我希望該書對他們有所助益。
坦誠以對 致勝關鍵
Q：在您的新書中，「坦誠」（candor）是個相當重要的觀點。為何坦誠對經營企業如此重要？
A：坦誠能讓企業流程加速進行，讓組織增加透明度（transparency）。當組織是透明的，所有的工作進展會更迅速，員工會瞭解自己的位置。坦誠創造出開放的組織氣氛。我堅信，要是每個人都能得到完全相同的資訊，他們就會真誠的達成共識，一起往相同的方向努力。問題在於，人們獲得的資訊各不相同，因此觀點互異。員工得到的資訊一致性愈高，精確度與透明度愈高，愈能就某一立場達成共識。
Q：如何塑造坦誠的企業文化？
A：首先，企業高層要以身作則，執行長們可在每一個領域的每一個層面展現坦誠。其次，公司要獎勵坦誠。讓展現坦誠的員工成為楷模，將他們塑造成英雄。在組織中，獎勵什麼，就會得到什麼。獎勵坦誠的行為，就會得到它。
Q：除了坦誠，您認為管理的第一要務為何？
A：我一向的主張是，設定長期目標（setting a vi-sion），激勵員工並建立最佳團隊，促使他們達成此一目標。在追求目標的同時，還要慶祝每一次的勝利。我到各國演講時發現，許多人「慶祝得不夠」，人們拚命工作，明天總有要事纏身，無法停下腳步歡慶片刻。
我要為經理人提供一個小秘訣，就是踏出奔向目標的每一步時，別忘了跟團隊一起慶祝工作進展，表揚接近目標的成就。這項作法會讓員工士氣大振，令他們精神昂揚。他們會感激你的肯定。藉著真誠的獎勵與慶祝，領導者創造出激勵人心的氣氛，進而讓公司獲利。
組織透明 有利改革
Q：在奇異，您發動過無數的改革。對您而言，變革最難的是哪一部分？
A：讓改革成為上下戮力完成的要務。1980年代初期，我們面臨非常嚴重的全球競爭，當時日本被視為美國經濟的最大威脅，日本人在美國各地投資房地產及其他產業。我們無法製造有競爭力的電視機，台灣製造電視機的競爭力遠超過我們。我們也無法製造有競爭力的半導體產品，必須面對美國在眾多行業都不是龍頭的事實，也必須大刀闊斧的解決這個問題。
Q：人們通常會害怕改革，您如何鼓勵員工接受改革，接受挑戰？
A：同樣要借重訊息流動（Information flow），你必須讓組織做到透明。人們害怕改革，因為他們不瞭解變革的另一邊是什麼模樣。看清改革後的全貌，幫助他們全面瞭解推動改革的過程，以及推動改革的真實原因，人們就會心悅誠服。只告訴員工必須改革，不說明原因與結果，他們就會心生恐懼，抗拒變遷。
在透明的組織中，很容易推動改革。我相信大多數人若能得到同樣的資訊，他們會逐漸獲得同樣的結論。只得到片面的資訊，不同職級將會湧出迥異的員工觀點。
Q：《財星》雜誌稱許您為「世紀經理人」（Manager of the Century）。對於這樣的讚譽，您自己覺得如何？
A：實在不敢當。若有任何讚揚，只是一種反響，反映出奇異電器的管理團隊能力高強。一人升居高位，實質上卻是靠團隊建功，兩者是同一件事。對於過獎之處，感到非常榮幸，但我不喜歡去想自己有這麼傑出。
Q：您領導的團隊有多少人？有多少重要幹部？
A：每個職級都有優秀的團隊。最高層的這支團隊有15到20名關鍵幹部，也許有30人。這樣的規模向下延伸到每個層級。
身居高位 團隊建功
Q：您跟每個人都很熟？
A：在我的工作上，我跟最高層的500人都很熟。我把所有的時間，一天中75%到80%的時間，都用來思考這500人的事情，想著他們在做什麼，用什麼方法做，公司能否幫助他們做得更好。他們才是公司運轉的原動力。
Q：每天上班，他們會害怕見到你？
A：（笑）我沒有問過，不過我也不是每天見到所有員工。有些人一年只見兩、三次面，有些則天天見面。
Q：在最高層的這支團隊裡，女性的比例似乎不是很高？
A：不，並非如此。你若看看奇異的財務報表，會發現在自負盈虧的企業中，25%到30%的企業由女性掌管，所以奇異的營收有四分之一來自女性執行長。
Q：你對管理最高層男女主管的不同表現有何看法？
A：傳統的看法是，女性比較善體人意，我不信這個。我認為，經理人是否優秀是一塊獨立的領域，你必須認為它是獨立的範疇。今日任何一個人都可能比另一人細膩敏感，而前者可能是男性，也可能是女性。當我評估一位經理人是否優秀，我是將它看成一塊獨立的領域來思考。
Q：當你遇到一位優秀的領導者，你能立刻分辨出來嗎？你是否聽過「眨眼間的理論」（the theory of a blink）？
A：你所做的是，一開始你猜測，儘量作出最佳判斷。隨著時日增加，在你的觀察下，這些人的個性展露無遺，於是你累積出透徹而全面的瞭解，知道他們如何帶領部屬推動工作。
Q：這要花多少時間？
A：幾個月。不過一開始你選定此人是出於個人認可，之後你要確保對方展現出你所要的特質與能力。當你是從內部擢升，而非自外界僱用新人時，你將擁有很大的優勢，因為在他們一步步升遷的過程中，你早就在觀察他們如何處理事情。
Q：對剛進職場的新鮮人有何建議？
A：在我新書的第253頁。它提出每個人都該思考的五個要項，無論是從學校畢業、換工作，或正在考慮是否離職的人，都該思考這些要項。（編按：五個要項為：1.你的調性和公司相符？2.工作帶給你多少成長與學習？3.工作能不能增加未來出路？4.為誰辛苦為誰忙？5.工作會讓你興奮？）
生化資訊 下波潮流
Q：若重活一次25歲，哪些事您會做，哪些不會？
A：你的問題是否為，我若是今天的社會新鮮人，會做哪些事情？我之所以這麼問是因為，若是重回當年的25歲，我的選擇將沒有任何不同。但我若是今日從學校畢業，必會希望自己擁有生化科技與資訊科技的背景。因為我認為，生化科技與資訊科技的交匯點，將是全球下一波的大潮流。
Q：您一生中做過的最困難的決定是什麼？
A：毫無疑問，每個領導者面對的最困難決定，就是要員工走路。這件事非常困難。永遠不要讓員工覺得事到臨頭很意外，永遠必須讓他們徹底明瞭眼前的處境。即使到了當面告知的那一刻，要求人們離開你的公司，依舊是極為艱難的事。
Q：這樣的決定，您是否做過上千次？
A：做過上千次決定的不是我，是公司。公司的每一個層級都在做這些決定。我不會要比我低兩、三級的員工走路。不過這樣的決定我的確做過幾十次。有人說號稱「世紀執行長」（the best CEO of the Century）的人，也就是裁掉大家的人，而兩者都不是真的。許多人讓你成為「世紀執行長」，也有許多人必須執行高層決策，對某些員工進行裁員。
Q：領導者如何培養洞察未來的眼光（vision），如何預知未來的挑戰？
A：這是個價值6.4萬美元的問題！即使領導者有了自己的團隊，每天仍要面對這項挑戰。首先，領導者必須提供一樣東西，就是為客戶提供優於競爭對手的「有價值的解決方案」（value solution）。只有滿意的客戶能創造成功的公司，讓員工得到工作保障（job security）。
所以你問的應該是：我該如何想出能讓客戶耳目一新，說出「aha!」的點子，讓他們願意繼續跟我合作。所有企業都是如此，領導者的洞見必須達成這項要求，能滿足客戶，提出比對手更勝一籌的構想。領導者應抱持自豪的態度，為客戶提供比對手更具吸引力的服務。
贏的企業 才能回饋
Q：您認為企業的社會責任為何？
A：企業的社會責任始於「贏」（winning），這是第一點。這也是我撰寫此書的原因，先得贏，然後才能談到社會責任，沒看過破產或失敗的企業能回饋社會。這些企業與員工不繳稅，他們擔心失業，不再參與社區活動。
企業有一種角色，一種責任，即必須創造贏的事業，讓員工能安心自在地帶領其他人，也能對慈善機構付出。贏的企業能作出回饋，能依據某些理想，在若干產業推動捐獻，所以最重要的是，想到社會責任之前，你必須贏。沒有贏的企業，就沒有社會責任。
Q：這與費德曼（Milton Friedman）的觀點十分相似。
A：這也是我的觀點。
Q：您的新書首頁上提到，本書全部獲利捐給慈善機構？
A：是的，幾乎全部捐給市中心地區的兒童，作為他們的獎學金和課後輔導補助款，好讓他們可以打籃球和學電腦。基本上，幾乎全部捐給最需要受教育的人，試著幫助他們接受教育。
Q：您是否會花些時間自己管理此事？
A：有些事情會。我目前還跟一所紐約市的公立學校合作，並擔任一所領導學院顧問委員會的主席。我在該校教授激勵課程。
Q：自您退休以來，目前的生活是否符合最初的期待？
A：不，比原本的期望好多了。
Q：聽得出來，您非常開心。
A：我是一個快樂的人。我是如此快樂，簡直令人無法置信。我遇到了一位美好的女性，經歷了一場有些困難的離婚過程，最後順利結束。現在是我一生中最快樂的時期。我有四名子女，九名孫兒女，還有四名繼子女（step-children）。我是個非常幸運的人，擁有光芒四射的妻子。
Q：我們也很欣賞蘇西的文筆。
A：謝謝。因為有她，本書的品質大幅提升。
Q：您的新書中，哪些想法是針對中文讀者提出的？
A：我希望為這些企業家提供管理觀念，如在新興經濟中可能碰到的問題。在組織的每個層級，許多人，包括剛加入組織的年輕人與初階經理，都有機會掌握這些要領。他們不需要照單全收，我也見過某些人提出不錯的異議。
我巡迴全球演講時，看到人們整箱整箱買我的書，他們買回去給自己的部屬看。他們會把書交給部屬，交代他們說，你負責看完擬定預算的一章，看完後，你到大家面前做簡報，討論我們公司是怎麼做的。本書非常適合用來引發辯論，它在各地都在熱賣。藉著它，人們在公司內進行對話。
Q：以下是個較為私人的問題，很多讀者都想知道，您如何管理您的財富？
A：我如何管理個人財富？跟大家一樣。有些投資對沖基金，有些投資債券，有些買房地產。我非常多元化，只有一樣例外；在股票方面，我只投資奇異。我不算大股東，但我投資了不少，在我的財富中占相當比例，我仰賴奇異，希望它能不斷提供回報。
Q：我們即將出版您的著作，近期內是否考慮來台灣訪問？
A：（開玩笑）我要看你們賣了多少本再做決定。《執行力》你們能賣30萬本，我期待你們能把我的書賣到50萬本。
【2005/06/30 經濟日報】