培養人才 步步為營

■ 吳怡銘
每年6月，就業市場總會掀起人才爭奪戰。有剛從學校畢業、準備一展長才的社會新鮮人；也有準備轉換跑道、另謀高就的職場好手。無論是伯樂尋求千里馬，或千里馬投奔伯樂，基本的原則都是要「找到對的人，放在對的位置上」。
在人才培育領域耕耘逾20年的台灣百事公司人力資源部副總監吳炳耀，對此特別有心得。他指出，企業講求專業分工，因職務差異性，衍生出功能別不一的員工，有些人負責行政管理，某些人專責行銷，有些人專注研發，有些人在製造生產線上，無論是哪一類員工，對企業而言都是不可或缺的。
每個員工都有其存在的意義，在遴選和評估上，企業不僅要具備找人的眼光，更要有培養人才的決心。吳炳耀以人力資源最常使用的人力評估矩陣來說明，縱軸為潛力 ( Potential)，橫軸為能力 (Performance)，將之劃分為四方格，將員工歸納為「人才、人財、人在、人竭」四類。
1.人才：指潛力和能力都強的員工。為企業裡百中選一的超級巨星，也是組織的瑰寶。台灣企業遇到「人才」往往不知如何培養，而錯失良機。企業要力行知識教育訓練與策略規畫，讓人才可以有實地操練的經驗，訓練挑戰風險和臨危不亂的危機處理能力，才能在最快的時間內獨當一面，為組織效力。
2.人財：是潛力好，但能力需加強的員工。從字面上的涵意不難發現，這類員工是組織的財富，也是組織中最具潛力的一群。他們共同的人格特質，就是對知識感到飢渴，訓練的方法就是丟很多的專案讓他們去執行，慢慢地培養能力，進而往人才的境地邁進。
3.人在：指能力好、潛力稍嫌不足的員工。位字面解釋，就是在固定的職能上能夠將自己的能力發揮得很好，雖無法運用潛力再精進，但可以彌補人竭的不足。
4.人竭：指能力和潛力都不足的員工。生產線的員工大都可歸為此類，雖不如其他管理職，卻不影響組織的運作。提升人竭的方式就是以考績去制衡，要求更高的效率。
從上述不難發現，員工能不能有所發展，就看企業願不願意多付心力栽培。就像下跳棋，儘管下棋者已經有策略地規劃出完美的棋路，但若沒有適時將跳棋挪到正確的位置，即使有精心布局，也容易流於殘局，走不到彼端。
套用於組織中，組織徒有願景、使命和經營策略，卻沒有好好訓練、善用員工，釐清員工職能，一些深具潛力的員工終將光芒黯然，退化為「人財」，時間一久喪失信心，進而淪為「人在」，甚至落入「人竭」的境地，相當可惜。
（作者是中國生產力中心能力雜誌主編）
【2005/06/26 經濟日報】