■ 黃福瑞
企業一旦選定商品所欲切入的目標市場， 接下來就是擬定有效的競爭策略，以期在眾多同業中脫穎而出。制定競爭策略，首須思考商品的「市場定位」。
市場定位指的是相對於競爭對手產品，企業產品在目標市場處於何種位置。市場定位的界定是一種策略的抉擇，必須正確評估競爭者所處市場位置、消費者實際需求和企業的產品屬性，確定適合本身企業或產品的市場定位，作為擬定行銷策略或產品研發的依據。
「市場定位圖分析」是一種有效的溝通與分析工具，可以協助企業找出合適的市場定位。繪製「市場定位圖」有兩個步驟：
【步驟一】
以目標市場消費者購買該產品最感興趣的兩個主要產品屬性，分別當作X軸與Y軸，繪製一個座標圖。然後標示重要競爭品牌／產品在座標圖上的相對位置。
【步驟二】
權衡企業內部資源與各項利弊得失或做SWOT分析（一種將企業強弱點，對照外部大環境機會與威脅的策略規劃分析技術），尋找座標軸上對自己最有利或最感興趣的位置， 選擇合適自己的市場定位策略。
2001年中，筆者服務的企業為發展自有品牌數位相機，繪製了一張「現有產品市場定位分布圖」，X軸是數位相機外觀，Y軸是產品價格。當時市場主流規格是130萬像素的數位相機，我們打算自創品牌，於半年後切入210萬像素的數位相機市場。當時數位相機感光模組技術以CCD為主流，專利權大多掌握在日系廠商手中，所以國產數位相機普遍較日系數位相機笨重，外觀設計時尚感也不足，只能以低價取勝。
由圖一可以發現，如能改良外觀，則可滿足追求時尚但預算有限的消費族群。若能進一步簡化不必要的功能以降低售價，那就更有機會搶下既有的國產品牌市場，並開發第一次使用者市場。
企業並非只能切入尚未被填補的市場空間，若本身資源充沛，並有意擴大市場占有率，也可以選擇與現有競爭對手，在同樣的市場定位面對面直接競爭。也就是說，根據「現有產品市場定位分布圖」，企業可以依據自身的條件及企圖心，選擇不同的定位策略。
爭奪既有市場
選擇爭奪既有市場，就必須擠垮體質較弱的競爭對手，必須考慮自身資源夠不夠？代價有多高？長期利潤及策略性意義如何？光寶集團最近宣布退出手機代工市場，便是在同業的規模經濟壓力下，無法繼續以「低廉製造成本」市場定位進行競爭的一個案例。
而在數位相機市場，韓國三星挾其集團資源， 成立頂尖的設計學院，正面與日系品牌交鋒，不過以這三年的國內市場來觀察，三星市占率一直無法突破10%，製造策略也以委外製造為主，功能及造型與日系一線品牌始終還有一段差距。
採取「爭奪既有市場」定位策略並不容易，通常採用此一策略的企業，多是產業龍頭。
選擇切入未飽和市場的優點是競爭者較少，但必須思考為什麼競爭者不進入這個市場？這個市場空間真的存在嗎？有什麼潛藏未知的成本與風險？為什別人不能而我們做得到？
以圖一的數位相機市場來分析，明顯存在兩塊市場空間，其中一塊是高單價、一般外型；另一塊是外型時尚、低單價。高單價、一般外型的市場定位基本上不可行，除非技術及功能上有獨到之處。相對而言，外型時尚、低單價的訴求可以打動一般消費大眾的心。
問題是，廠商能否開發出外型時尚的低單價200萬像素數位相機？也就是說，找到低成本製造方法，刪減不必要的功能與降低規格，推出具有「價格破壞」威力的新商品。同時發揮卓越的設計能力，將製造廠商的原型機予以美化包裝，並且藉由良好的企劃與宣傳能力，精準的建立產品的「時尚數位形象」。
對於市場挑戰者或新進入者而言，選擇切入尚未被滿足的市場空間，可以事半功倍，但必須慎防龍頭企業運用其龐大的資源，掠奪這塊市場新生地。
重新區隔市場
如果現有市場已趨飽和， 就必須另選產品重新繪製「市場定位圖」，找出適合的市場定位。
以圖二為例，X軸是數位相機的「品牌形象」，Y軸是價格。新進的數位相機品牌，不易得到偏好「高單價」數位相機消費者的青睞，必須在低價市場與國產品牌競爭。但國產品牌都擁有豐富的製造資源，品牌經營有成，因此把產品定位在「國產品牌」與「低單價」的數位相機市場，無法為決策者理出太多的頭緒。因此必須重新繪製「市場定位圖」，得到圖一的結果，才發現適合新品牌切入的市場空間。
對企業或新產品部門而言，市場定位是一項很有效的策略規劃技術。尤其是面臨高同質性對手高度競爭的產業，找出適合的企業與產品定位，才能有效集中資源，發展自我特色，脫穎而出。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com )
【2005/06/30 經濟日報】
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