■ 賽斯．高汀
書名：行銷人是大騙子！
作者：賽斯．高汀 （Seth Godin）
出版：商智文化
只要遵循一定的原則，就不難設計出富創意的故事，但面對競爭時該怎麼做？畢竟市場上不只是你的故事。
最重要的原則是──如果你的故事和對手一樣，即使努力說得更好，恐怕也很難成功。比賽同樣的故事幾乎沒有贏的機會。幾年前我到沃爾瑪百貨網路部門發表演說，他們帶我去參觀辦公室，我看到一個巨大的標語寫著：「你不可能比亞馬遜更亞馬遜。」當時沃爾瑪的規模比西雅圖一般的百貨店大上100倍，如果連沃爾瑪都不敢追著亞馬遜跑，你有什麼機會扳倒已打下根基的對手？
這個競爭的學問最難學。行銷人（乃至所有的人）都習於追逐市場領導者，本能地想要弄清楚對手成功的秘訣，然後設法做得比對手更好。如果對手採取價格戰，便削價競爭；如果對手講求速度，便努力比他更快。
問題是消費者一旦接受某個人的故事與謊言，要說服他轉變，等於要他承認自己犯錯，一般人都很不願意承認錯誤。
因此，應該說不一樣的故事，說服消費者你的故事，比他們現在相信的版本更重要。如果對手比你快，你要比他便宜；如果對手賣的是健康的故事，你應該訴求方便性。我說的不是單純訴求價格（或其他條件），而是完全異於對手的另一則故事。
尋找買帳的消費群
你很可能被要求與一個已經把故事說得很成功的對手競爭。雖然既有的市場最難打入，一般投資人與老闆卻對這種市場花較多的時間和金錢。對手的故事已經在一個具有相同世界觀的消費群散播開來，老闆卻要求你說故事給同一個消費群聽，他以為只要設計好架構就可以了。
舉例來說，你可能要爭取富人捐款給非營利機構，或銷售季票給狂熱的運動迷。兩者難度都很高，對你有利的是，這個目標消費群已證明對這類故事極有反應，不利的是他們並不需要新的故事。舊的故事已能解決他們的問題，你頂多只能爭取到少數尚未聽過故事的人，但勝算不會太大。
你要找出一個被忽略的消費群，依據他們的世界觀設計全新的故事。美國女子籃球聯賽（WNBA）推動女子籃球時便做得不錯（即使最終失敗了，也不減損這個案例的探討價值———失敗的主因是原本預期會支持的電視台跳票了）。WNBA並沒有說：「籃球迷照過來，我們和男子籃球差不多，但票價比較便宜。」而是找出新的消費群（家庭、婦女、小孩），提供完全不同的故事，改變了球員與球迷的互動，提供與NBA大異其趣的球賽經驗。這是否能保證新消費群一定會擁抱你的故事，你一定能成功？當然不能。但如果堅持以主要對手的消費群為對象，則注定失敗。
此路不通 換個訴求
若對手在市場上已經非常成功，整個市場都熱烈接受他的故事，你該怎麼辦？這種情況表示對手已經說對故事。若繼續對同樣的消費群說同樣的故事，絕沒有成長的機會（即使你說得比較大聲，比較有格調）。你必須在整個消費群裏找出世界觀與其他人稍微不同的人，對他們訴說不同的故事。舉例來說，紐約有家一客300美元的Masa壽司餐廳，訴求的是喜歡壽司的外食人口，但說的是另一種故事：「這裏有世界上最頂級的壽司，只提供給願意花錢的人。」
在Masa之前，已有這麼一個消費群願意聽到關於壽司的故事———例如強調壽司多方便、好吃、物超所值。但這個消費群一直被當作同質性很高的一群，只有一種世界觀：就是喜歡壽司。
Masa則是鎖定這個消費群裏的少部分人，這些人除了「喜歡壽司」之外，還想聽到關於「豪華」、「世界頂級」的故事。
「喜歡壽司」的消費群裏，一部分聽到且相信了這個故事。因為這很符合他們對食物的看法、自我價值感與對於花錢的感受。另外一群人可能會說：「太誇張了吧！」Masa將這個消費群分成兩部分，一大部分認為壽司沒有那麼高的價值，一小部分願意相信，進而爭取到足以讓他們成功的顧客。
當然，Masa要確保獲利還需要其他條件配合：他們所承諾的經驗必須能真正實現而且真的很特別，才能吸引新的消費群走告親友。
成長的另一種途徑
萬一分割消費群之後，市占率太小怎麼辦？追求成長的另一個思考角度是：每個消費群其實同時擁有一種以上的世界觀。
例如有些人願意花錢買昂貴的腳踏車，這種人通常對速度的故事很能引起共鳴。事實上，長期以來這個世界觀正是腳踏車市場的核心精神。其後一些美國公司（如Trek）開始針對同一消費群訴說不同的故事，主題是舒適。透過舒適的故事說服人們花1,000或5,000美元買登山腳踏車，或綜合型腳踏車———具有賽車傳統（Trek是美國自行車名將藍斯．阿姆斯壯的原始贊助商），實際上是休閒腳踏車。1990年，銷售賽車用腳踏車14年之後，Trek才開始起飛。因為他們找到了腳踏車購買者這個消費群較被忽略的世界觀，鎖定這群人編造一則適合的故事。
目前在這個市場較成功的公司，多是銷售舒適型腳踏車給年華漸長的嬰兒潮一代。腳踏車族邁入老年後世界觀逐漸改變，故事當然不能不跟著變。這些公司設計了容易說也容易實現的故事，成功吸引了更多的消費者。
【2005/07/02 經濟日報】
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