■ 周景龍
陳老闆向王老闆抱怨，公司員工的執行力很差，老是將「沒有時間」、「不知道怎麼做」掛在嘴上，一副「所有問題都與我無關」的模樣。
王老闆說：「我們公司也好不到那裡，員工都是一個樣。我為解決此一問題，費盡心思尋找顧問協助，但顧問老是說：『師父引進門，修行在個人。』輔導成效不彰，公司必須負最大責任。」至於員工普遍抱持顧問應該解決所有問題的心態，只被動配合顧問輔導，輔導案自然草草結束。
王老闆也曾試圖利用讀書會改造員工思想。精選地點、參加人選及讀本，努力推行一陣子，員工認為公司立意良善，但讀書會很難產生成效，還不如把時間省下來，努力工作較實在。一旦員工有排斥感，當然成效不彰。
一般人談執行力，大都將焦點放在外部提供的資源及一些形於外的解決方式，期望藉此解決組織所面臨的困境，很少檢討主事者及組織內部，導致執行力改善計畫經常無疾而終。
以下分析導致組織執行力不彰的因素，以及相對應的解決對策。
一、執行力不佳，問題在企業主
包熙迪在「執行力」一書提到，主事者在執行力方面所應扮演的角色，是親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁、不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人該做的事。檢視國內成功的企業主如王永慶、郭台銘、張忠謀，無一不具備高度執行力，所以談組織執行力，主事者必先自我檢視是否具備足夠的執行力。
二、方向不明確、目標過高
組織主事者最常陷入一種迷思：目標訂得愈高愈好，即使未能達成偏高的目標，也可以達成原本預計的目標。若目標訂得太低，員工不需全力以赴便能達標，對公司當然是一種損失。
組織經營方向，必須隨著外界環境的變化加以調整。但仔細檢視上述說法，會發現其中的疑點。首先經營環境多變是一項事實，但組織若一味隨波逐流而迷失方向，即使組織能不斷的求新求變，最終結果往往會造成力量的抵銷，試問沒有特定方向的船隻如何抵達目的地。其次，組織若將目標設定過高，讓員工認為這只是在畫大餅，試問有多少人願意發心去達成目標。
三、只給目標不給資源
常聽到一些主事者對屬下說：「相信大家已經知道目標了，大家好好努力，公司會不定期驗收成效，至於大家如何達成目標自己搞定。」此話美其名充分授權，事實上是不負責任的說法。特別是此一目標需要集眾人之力才能竟其功時。試問在沒有充分奧援的情況下，如何期望員工能順利達成公司所交付的目標？主事者必須體認，組織資源的適當配置是一項重要的工作，且不可假手他人。
四、未充分溝通
孫子兵法計篇「道者，令民與上意同，故可與之死、可與之生、民弗詭也。」落實執行力之前，須先檢視主事者或組織所欲達成的目標，員工是否瞭解並認同，若只是一味施壓，結果不如預期可想而知。
五、迷信經驗可以解決一切
許多企業主認為執行力來自經驗，若員工未曾經歷該項工作一定做不好，而一味向外尋求有經驗的現有人才。人才尋求不易時，只好任由公司競爭力逐漸式微。此一現象即陷入唐納‧薩爾所提「行動慣性」的盲點。在環境變遷如此快速，無時無刻需要創新之際，時效更顯重要，別人或自己的成功經驗不見得能提升組織的執行力及競爭力。若員工有意願及能力解決公司問題，即便無類似經驗，又何妨放手讓他去做。
六、未能充分授權
「將在外，君命有所不受。」面臨瞬息萬變的競爭環境，許多措施非採權宜之計無以致勝。主事者若一味要求員工遵循組織規定處理相關事宜，必會喪失許多制敵機先的機會。
主事者在一定範圍內必須充分授權，但授權並不意味，員工可以為所欲為，而是在公司經營的大架構下行事。簡言之，員工在爭取組織最大利益的前提下，可以採取權宜措施應變。相對的，公司也必須立即檢視員工所作所為，做為修正相關規定的參考。
七、獎懲不公
這個盲點是執行力不彰的最大元凶。若組織成員認為自己的努力無法獲得對等的獎勵，或一些無所事事之輩卻坐享公司獎勵，試問有誰會願意主動投注心力落實組織目標。其次，獎懲須即時，不要讓員工陷入無限期的等待，以致喪失獎懲效益。
組織是有生命的個體，必須如同人體般自主運作。人體面臨外力入侵會主動防衛，而非等待大腦中樞指揮進行抗敵。換言之，要讓執行力在組織內生根，必須將其融入組織文化及作業流程中。否則，一旦主事者換人或組織規模急劇擴大，導致主事者無法事必躬親，一切將成空。
【2005/06/26 經濟日報】
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