科技組織的慣性行為

■ 鄭仁偉、陳家聲
組織調適學派主張組織會隨環境變動，從事理性自主的調整。然而，組織真的具有自主調適的能力嗎？許多企業大力推動全面品質確保、流程改造等變革活動，期望組織具有彈性、靈活性、敏感度、競爭力、創新性及奉行顧客至上原則，但為什麼當今企業界會有那麼多自我防衛、結構僵化、反應遲鈍、缺乏效率、不易創新、忽視顧客需求的組織？是什麼原因形成這種現象？
為何拒絕變化？
事實上，組織從事變革活動時，時常遭遇人員阻擾抗拒的行為。組織各階人員在沈沒成本、歷史包袱、權力結構、組織文化及過去成功的經驗等慣性因素下，經常拒絕面對環境的變化，或不願積極改革。
策略管理研究文獻普遍指出，過去曾經成功的組織，後來會失敗，主要因為喪失優勢能力。然而，實務界常見的決策執行被打折扣、成員之間不合作、不易進行跨多角領域發展等實例，卻又強烈顯示企業組織喜歡維持現狀，偏好過去行為模式。企業組織經常受制於不切合時勢所需的「慣性行為」，從而不自覺的走向自我毀滅之途。
基本上，組織慣性的觀念主要在解釋：組織系統經營一段期間後，偏好延續過去的經營特性，如產品類型、製造方法長期維持不變的穩定化生產；組織在再製、穩定狀態下，人員會抗拒組織政策改變；員工抗拒性會導致組織改變速度相對慢於競爭者或環境改變速度。亦即，組織慣性的研究概念，除闡釋組織結構的再製特質，具有不願移動或行動的傾向外，也反映組織慣性特徵愈強，則組織因應環境變化的適應能力會愈低，在強烈的競爭環境中，組織被淘汰的機率會愈高。
組織慣性的內涵
觀察現代社會各個組織，隨著組織成長過程，慣性的特質散布於組織系統的每一處。例如：就作業標準化而言，組織為追求效率經常會制定許多作業規則、步驟與呈報系統，組織成員處理日常事務都會遵循作業規定，不斷重複運作，久而久之，將會形成作業標準化的慣性，慣性的屬性將束縛組織因應調適的能力。
學者對慣性的解釋，正暗示組織習於墨守成規，忘了追求自我更新與突破，以不變應萬變，可說是組織的通病。事實上，企業必須忘記過去的成功經驗，才能夠學習持續自我更新，管理當局應該設法不讓既有的組織系統，自滿於現況，而逐漸退步。當組織已發展成一種面面俱到的系統，像人體一樣，能產生制約反應，反而會因為太熟練而逐漸有了慣性，這就是變革的最大風險，對組織的未來應變發展能力會有相當大的限制。
組織慣性形成原因
‧沈沒成本因素
組織持續成長，最顯著的現象是，組織會依規模擴增的需要，不斷投資廠房、設備機組及專業技能人員培訓等構面，從而產生高度沈沒成本。這種情形將導致組織功能、人員心態及經營活動疆域，只能在所投資資產的範圍內運作，缺乏轉換或創新的彈性。這正是實務界常見組織功能官僚僵固化的主因之一。
‧高階決策者接受訊息的不完整性
企業組織普遍以金字塔式的結構進行運作，各項決策訊息通常經由結構系統呈轉而上，這其中各階人員的有限理性與選擇性知覺，常會造成資訊扭曲現象，使得高階管理者經常在資訊不周延的情況下，進行重大決策的制定。決策訊息接收的瑕疪現象，造成高階人員不易掌握組織內部各相關部門或與外部組織真實互動的完整訊息，以致組織整體績效改善遲緩，甚至延續過去作法。
‧部門與人際間的政治權力因素
組織的既得利益群體積極維護權力，或是人際間的政治權力角力，也是一種阻礙組織調整變化的慣性因素。由於組織資源有其限制性，成員和部門常會因為組織重組影響原有的互動關係，削弱既有利益、權力。各階人員在其私目標、鞏固個人利益及本位主義心態下，極易發生人際間的摩擦，進而產生外顯衝突、抗爭或不合作等現象。上述這些普遍存在的政治與權力管理問題一再發生，將造成組織無法有效因應環境變化時各項管理事務的順利推動。
‧人員的學習與認知因素
組織慣性的產生，部分來自於成員在工作管理上的學習，及對組織以往各項做法所產生的經驗認知。通常組織成員面對不熟悉的工作指定，會採取嘗試、選擇最低風險、憑直覺或請教同事等方式，去瞭解與執行工作。在正增強的法則下，他們最後會以最省力省時的方法去處理工作。所以，有經驗的組織成員在工作內容熟悉度漸增、人際網慢慢建立、掌握組織要求的做事品質水準後，對本身所擔任的工作應該做些什麼、考慮那些因素及為什麼需如此做等構面上，會依照組織既定成習的政策方向、方案特性及策略觀念，遵循過去的行為模式，以確保不會有誤。
‧組織結構與程序因素
結構是組織對工作職位、人員職權和責任的設計，同時藉由工作制度與工作流程來推動日常事務的進行，整合了組織各項活動和關係。然而，組織各項作業步驟逐漸程序化與標準化，會使各級人員喪失思考能力，因為成員早已習於依照過去的處理方法來推動現況工作的進行，不易有創新突破的新做事方法。
‧組織文化因素
在創辦者的創業理念、價值觀及領導風格逐步發展過程中，將會產生許多組織的成功神話、信仰特質。一般而言，組織會主動強化造成其成功的價值觀，也會主動禁絕那些無法促進組織成功的價值觀及行為。隨時間經過，組織文化將日趨集中於少數幾個顯明的價值觀及信念，形成組織特有強勢的文化。
雖然強勢的組織文化可賦予組織成員工作與生活意義、降低組織不確定性及建立組織穩定性。但一體二面，現有文化所表現的特質即蘊含了對組織的特定限制。廣泛被成員所接受的文化特質，是組織中最大的慣性之一；其將造成人員思考心態的一致性，缺乏相反意見。隨著組織不斷發展的過程，組織內各項作業文化日趨定型，各職位、職務應擔負何種職責、擁有什麼權力均會約定成俗，成員彼此了解、接受。因此組織進行改變現狀的活動，極易招致人員的抗拒。
‧產業結構因素
法律保護和財務投資規模上的限制因素，促使產業結構自然產生進入及退出障礙。各項進入、退出障礙因素，會讓組織受到保護，勿須面對強烈競爭的壓力，專心於內部管理效率的追求。一般而言，這類型組織內部各項作業活動的形態都非常例行化和制度化，因此極易產生慣性力。
外部環境資訊取得限制性
對組織而言，面臨動盪的環境，正確資訊的取得尤顯重要，但資訊取得需要成本；基於成本考量，許多組織只針對幾項特定的資訊管道進行資訊蒐集的活動，這種情形將會限制組織取得資訊的質和量，從而降低其適應改變能力。
探討組織慣性的表現方式與形成原因，是為了強調組織有其受束縛的命定特性，例如組織經常是在追求穩定，並極力避免不確定性的發生；組織為確保效率，追求程式化的系統建立，以避免日常工作發生異常的現象；組織因為人員管理不當，對環境變化沒有反應；組織因缺乏足夠資源評估現有績效，以致忽略環境變化；高階主管對組織未來前景缺乏透視分析能力，或是基於權力私慾，經常以自我防衛偏狹眼光去看待外在環境。因此，在這些影響組織慣性形成因素下，組織面對外部環境的各項威脅和機會，將是反應遲緩且缺乏彈性。
事實上，觀察企業實務的發展趨勢，例如參與管理、創意小組運作、目標管理、全面品保方案、組織發展干預技巧、組織再造工程等管理工具的運用，都是在處理降低組織的高慣性現象，以增進組織的未來生存能力。
（鄭仁偉是台灣科技大學企管系教授，陳家聲是台灣大學商學研究所教授；本文改寫自二人合著國科會研究專案「組織慣性階層模式研究」，中興企管學報第44期「組織慣性特徵研究」）
【2005/07/03 經濟日報】