大塚製藥分享失敗 活在當下

工商時報/鮮活管理/30版　林季明
2005/7/8
企業改革是一條漫長的道路，為了落實改革成效，台灣大塚製藥總經理深井清士曾要求公司內的30位督導和專業經理人去參與各種訓練，雖然受訓後，所有與會人都印象深刻，但是應用在企業改革上，卻是捉襟見肘，改變有限。因此，為了追求成長，深井清士要求所有參與訓練者，自動將追求成功的驗證過程，拿出來和其他7百名員工分享，才慢慢收到過去訓練所得不到的效果。
後來在一連串的互動之後，深井清士發現員工討論失敗的經驗比成功談更為寶貴，也正因為認同失敗經歷的重要性，在以後遭逢失敗時，公司成員更能以正面心態來面對它，當然從錯誤中學習的學習曲線也因而縮短不小。
雖然深井清士在經營上強調失敗經驗的重要性，但從柯維的《與成功有約》中學習到「活在當下」的重要性後，讓他在內部員工訓練上，提醒員工要討論失敗的原因，但不要將精力花在抱怨失敗上，或是將時間拿來擔心一些未知的事物，卻忘了活在當下的重要性。
另一個深井清士在經營管理上，從7大習慣中感受的一句話是「每個人都是完全不同的個體，」因此同仁在溝通時，如碰到各持歧見時，也不致太過失望，甚或因此產生怨懟。為了讓這樣的溝通可以更透明，深井清士在大塚製藥的管理上，特別在績效評估制中明列評估方式和評估時間，一旦有人無法達到要求，也有規可循，不致因而產生歧見。
而和許多企業一樣，深井清士在經營上同樣受到柯維的「以終為始」觀念的影響相當深刻。有時開會，即使經過長時間的討論，與會人士還是無法達到共識，這時候深井清士就會要求他們回顧「以終為始」的信條，重新審視一下，這次開會的目的；往往這樣的要求下，開會的效率也會快了許多。
深井清士說，這樣的做法不僅在他管理企業上使用，就連自己個人的人生規劃也一樣。每當他覺得疲累或沮喪時，他總會再拿出他的人生計畫表，重新確認前2至3個月，自己是否確實亦步亦趨的照著原計畫前進，是否依照重要順序來完成工作，而不是像救火隊一樣，埋頭處理緊急的事。深井清士認為，這些雖然都是些小動作，但卻為自己帶來無窮的精力。
(本系列與天下文化聯合策劃)