■ 張寶誠／中國生產力中心總經理
兩個多禮拜前，因公出國，搭乘的班機或許因為當天乘客較多，讓空服人員有些應接不暇，送餐程序及服務品質均未達應有水準，既顯示不出係受過嚴格訓練的服務團隊，更看不出具有完善的服務準則及程序，令人好奇，如此信譽卓著公司，機上服務何以……？
上述情形也許只是一個例外的狀況，並非該公司服務品質的常態，只是很恰巧讓我遇上了。但身為一位顧客，此次航程的經驗，連基本合理的服務水準都未達到，自然是談不上滿意。也因此次的親身經驗，讓我想對企業追求顧客滿意的經營，及應有的思維與做法，再提出一些個人淺見。
追求顧客滿意，讓顧客擁有歡欣愉悅的感受，是所有企業渴望達到的目標，相信沒有一家企業或其員工會蓄意讓顧客不滿，然而顧客滿意真正的考驗，不在於喊得震天價響的口號，而在於顧客真實的心靈感受。
卡爾．艾布瑞契 (Karl Albrecht)與榮恩．任基 (Ron Zemke)合著的《服務經濟大時代 ( Service America in The New Economy)》一書指出：在任何服務的過程中，只有一件事真正重要，就是顧客的感覺，任何服務產生時，感覺才是最重要，服務的價值在於顧客個人的經驗。也無怪乎創新大師湯姆．畢得斯(Tom Peters)會說：「對顧客來說，印象就是一切。」
其實多年以前，國外航空公司為提升服務品質，讓顧客留下滿意、愉悅甚至可以回味再三的印象，已有諸多值得借鏡的做法，例如北歐航空對於關鍵時刻 (Moment of Truth)的掌握與管理。關鍵時刻意指顧客和企業任一部分接觸的任一個事件，不管多麼微小，都是形成印象的機會。任一個關鍵時刻的管理不良或失控，就是顧客滿意經營的缺口。
「每天都有5萬個關鍵時刻發生。」是帶領北歐航空 (SAS)由虧轉盈創下營運高峰的詹．卡爾森 (Jan Carlzon)的經典名言，這句話讓所有企業主管奉為圭臬。1981年，在詹．卡爾森的帶領與變革下，只花了一年多的時間，北歐航空便從谷底翻身，由虧損800萬美元躍升成為毛利8,100萬美元。他的關鍵策略是讓企業由上到下改變了對顧客的態度，大刀闊斧地將企業扭轉為服務導向的公司，將「如果你不是在服務顧客，就是在服務服務顧客的人」的概念，傳達給全公司。
1980年代中期，英國航空在致力提升服務形象為滿足顧客典範的過程中，曾經針對顧客進行調查，從調查中歸納出四大關鍵要素，包括：接待人員的照顧關心；前線人員解決問題的能力；公司政策與程序的運用自發而有彈性；前線人員發現狀況時，能把事情做好或加以彌補。事實上，這四大關鍵要素不只局限於航空業，任何一個行業都適用。
就上述經驗為例，值此競爭激烈的微利時代，在成本考量下，企業精簡人力在所難免，但不能因此而讓關鍵時刻的服務管理有任何閃失。成本可以壓縮，服務可不能隨之打折扣。企業精簡人力時，是否搭配了更具效率的配套措施？服務流程是否經過事先的評估與演練？現場的調度與機動的調整是否有所規劃？標準作業流程(SOP)是否有進行因應性的動態彈性調整？
教育訓練尤其是箇中最關鍵的一環，工作崗位上的專業訓練、服務觀念的導入，無論是先期訓練及過程中的檢視，必須提供員工完善的訓練與資源，進行有效的教導，並確實檢討員工表現。對於員工，尤其是提供服務的第一線員工，激勵、教育、協助、關心、考核是主管責無旁貸的工作。
以上在在都是需要縝密思考的面向，否則，因服務流程不順暢，導致無法滿足顧客合理的需求，造成顧客不滿意甚至抱怨，都是可以預期的事。
美國消費者事務委員會曾經針對顧客抱怨行為進行一系列深入研究，調查結果顯示：一位對公司有意見的顧客，平均會再告訴九至十個人，其中13%會告訴20人以上；每位向公司提出抱怨並獲得圓滿解決的人，會把受到的待遇告訴五到八個人；但在解決問題的過程中如果有負面經驗，他會將此經驗告訴六至18個人。
由此可見一位不滿意的顧客的力量，就像顆未爆彈，所引爆的連鎖反應，難以預估，因而對於每一次的關鍵時刻，企業焉能不小心謹慎！多重視顧客的聲音 (Voice of Customer)，將是追求好還要更好的服務品質的核心關鍵，願以此互勉。
【2005/07/03 經濟日報】
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