■ 葉匡時
很多人說台灣企業缺乏創新能力，其實，創新有很多種，台灣企業長於演進式的流程創新，不擅長其他類型的創新。主要關鍵在台灣企業太有效率，而扼殺其他類型的創新能力，進而降低企業建立自有品牌的能力。
依創新內涵區分，創新可分為流程創新及產品創新；依創新變動的幅度區分，創新可分成演進式創新及革命式創新。台灣製造業擅長演進式的流程創新，也就是在一個基本的規格架構下，持續進行生產流程的邊際改善。
以PC為例，當年IBM設定了以微軟與英代爾的軟硬體為核心架構後，台灣企業就在這個設定的架構下，成為全球最有效率的PC生產者。
代工生產（OEM）就是依照品牌商制訂的基本規格生產產品，製造者須以最有效率的生產方式完成品牌商的需求。不知道是歷史因素、教育因素還是政策因素，台灣的企業與人才正好最適合從事演進式的流程創新，所以，台灣成為全球高科技電子業的OEM中心。
有鑑於台灣缺乏國際知名品牌，許多人呼籲台灣要走自有品牌之路。從創新的角度看，建立自有品牌需要的創新能力，是產品創新和革命式創新。革命式創新可能是產品創新，也可能是流程創新。
以戴爾電腦為例，並無革命式的產品創新，卻能建立品牌信譽，關鍵就在通路流程上的革命式創新。手機產業的各知名品牌如諾基亞、摩托羅拉或索尼愛立信都有非常強的研發與設計能力，因此有很強的產品創新能力，然而，他們的產品創新大多屬於演進式的產品創新。
除了演進式的流程創新，其他類別的創新都需要公司提供很高比例的研發與設計資源，同時願意用比較自由平等、容許犯錯的方式來管理員工。
台灣製造業習以高度軍事化的管理手段達成立竿見影的高效率目標，不願意「浪費」太多資源在長期的研發與設計上，所以，很難有革命式的創新或產品創新。如果台灣企業無法在這方面做本質的調整，花再多的錢做公司形象或品牌廣告，都難以建立自我品牌。
（作者是中山大學企管系教授；
e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/07/08 經濟日報】
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