管理話題》內包外包 賺飽荷包

■ 萬子綾 不管是委外（Outsourcing）或委內（Insourcing），都是全球資源運籌的選項。為了維持競爭優勢，新興企業以創新的經營模式，企圖「以小搏大」，跨國企業亦運用委外策略，企圖「讓大象跳舞」，使得企業的運作愈趨向「模組化」，甚至「空心化」、「虛擬化」。 這些策略要用什麼樣的手法執行？能帶來什麼樣的好處？這些新名詞又怎樣衝擊我們的工作生活？ 「委外」是把原先在企業內部執行的工作，交由企業外部的第三方執行。早期，台灣廠商委外的通常是非核心競爭優勢的作業，例如清潔、警衛等。邁入資訊時代，企業開始體認到，企業本身沒有的能力才需要外求，例如ERP系統規劃建置等。 隨著經濟成長，企業規模越來越大，為了有效運作，常會劃分更小的組織單元，以便控制，例如成立分公司、關係企業、事業部等。這些組織難免有些功能重疊，企業便開始思索，也許這些工作可由內部資源執行，以減少重複或增加效率，因而產生「委內」或「內包」的作法。甚至有些企業成立功能別的企業營運總部或共享服務中心，統籌辦理這類工作。 逐水草經營 異地求生 一提到境外（offshore），很多人會聯想到境外生產，也就是把工廠外移到其他勞動成本更低的國家，例如早期歐美企業關掉工廠，改請台灣代工，前陣子台商把工廠移到大陸等。事實上，這種「逐水草而居」的游牧式境外營運，只是其中一種形式，更多境外營運的主體是服務、不是製造，是全球各地同步進行、不是從一地移到另一地。 我曾服務於瓦里安半導體，負責亞太地區的人力資源營運，當時嘗試以境外的方式來運作，也就是說提供某國的服務是在他國完成，並且不限於運用企業外部或內部資源，例如台灣重新修訂人力資源規章政策，英文翻譯是在大陸完成的；馬來西亞調薪作業，則由新加坡一併處理。 過去三年，年營業額570億美元的寶鹼公司，相繼把資訊科技、人力資源委外，執行長拉夫雷宣稱，2010年前，半數的寶鹼產品都要來自於外部，遠高於目前的20%左右。杜邦則將薪資福利等行政作業委外，為70個國家6萬名員工提供一致的平台。 跳脫不景氣時期的緊縮政策，許多企業開始調整經營策略，展現十足企圖心，執行長改口道：「不用告訴我能省多少錢，證明給我看，如何能讓公司成長40%！」這些企業之所以採委外或岸外方式運作，絕非趕時髦，而是不跟進，就無法生存。 空心化經營模式 例如，市場研究業者克林森（Crim-son）顧問集團，客戶包括思科、惠普、微軟等，只有14名全職員工，卻和全球各地（從矽谷到中國，捷克到南非）5,000名的專家協同工作。這樣的經營模式，讓克林森可以用較低的成本提供全球服務，和麥肯鍚等大公司競爭。 若非採用「空心化」或「虛擬化」的創新經營模式，Crimson不可能竄起，甚至在還沒立足市場前，就被現有對手三振出局。 企業把工作委外、委內或境外處理，不外乎追求更低的價格、更快的速度、更好的品質或服務，以保有競爭優勢。 包裝設備製造商紙轉換機械公司（Paper Converting Machine Co.），2001年因經濟不景氣陷於營運困境，2004年某大客戶要求降價40%，並把生產線移到中國，更雪上加霜。2005年，這家公司被貝魏（Barry-Wehmiller）控股公司併購，把部分設計工作移到印度，由當地160位工程師全年無休與美國工程師協同合作，以降低產品開發成本及縮短產品開發時間，但仍保留美國的生產據點，五年間，營業額成長40%，達到1.7億美元，人員卻從2,000人減為1,100人。 加州的資訊儲存軟體、硬體和支援服務商OnStor，和位於印度班加羅爾的HCL科技公司合作，以比競爭對手快二倍的速度提供客製化產品。OnStor執行長米勒說：「在美國矽谷要召募優秀的工程師得花三個月，我現在只要打電話給HCL，兩三天就有人開始為我工作了！」 服務無國界 全球運作 荷蘭阿姆斯特丹的專業出版公司Wolters Kluwer，客戶群包括醫生、研究人員、律師、銀行家、會計師、教授等，除了傳統的書籍、期刊外，也提供資料庫、光碟、網路等出版方式。這家公司將軟體發展和編輯工作交由印度和菲律賓執行，而能夠更快地提供更多樣化的內容展現形式。 Paper Converting 是境外內包的絕佳例子，利用已開發國家和開發中國家薪資差距，創造出的低勞動成本優勢，是基於價格的考量：利用美洲與亞洲地理位置的差異，使工作持續不間斷，則是基於速度的考量。 OnStor 則是境外外包的範例，不只在顧客端展現速度，公司內部的管理，亦能以速度策略建立競爭優勢。除了成本和速度優勢外，對Wolters Kluwer而言，境外運作帶來第三種好處──品質提升，也就是提供更佳的服務與更多元的產品。 委包策略 先想清楚要什麼 最重要的是，企業要想清楚，運用委包策略圖的是什麼？以人力資源流程的服務為例，企業領導力協會調查研究指出，將福利與人力資源行政作業委外可享有更低成本、更高品質、更快速度的好處；將薪資作業委外可享有更低成本的好處，但對品質和速度卻沒有影響；將領導發展、訓練和績效管理外包，可享有更高品質、速度更快的好處，但卻省不了成本；至於召募作業，既省不了錢、速度也快不到哪裡，品質的提升也不明顯。 近年委外、委內、境外的運用，已越來越靈活，甚至成為企業扭轉頹勢的翻身策略。 然而面對工作外移問題，委外或境外策略逐漸由商業議題，染上政治色彩，對現職就業人口而言，就算還沒有因此被裁員，飯碗被搶的陰影還是揮之不去。其實不必急著將委外、境外與裁員劃上等號，以美國IndyMac 銀行為例，境外委外策略，在四年內讓這家銀行的本土員工增長兩倍，達6,000人。（上） （作者是中華人力資源管理協會公關委員會副主委，資誠企管講師） 【2006/06/12 經濟日報】