哈佛個案在台大》全食物超市 慈悲行銷術

■ 劉順仁提供個案 2003年3月31日，美國《財星》評比前500大企業之一、全世界最大的有機食品連鎖超市──全食物市場（Whole Foods Market）召開股東會，保護動物團體負責人歐莫拉斯（Lauren Omelas）當場痛批架上的鴨子，宰殺前飽受不人道的待遇。 全食物市場執行長馬凱（John Mackey）當場臉色鐵青，但是，經過幾天思考，他決定採納歐莫拉斯的慈善理念，於是列出養殖規範，要求供應商提供鴨子最公道的照料，雞、牛、羊的養殖手冊也將隨後推出。 原來，馬凱一直堅持的企業經營信念，就是「創造一個以愛，而非恐懼為基礎的組織！」這些理念，也完全呈現於全食物市場的績效評估制度。 首先，全食物市場強調財務透明，團隊成員能取得店內完整的財務資料、包括每個人的薪資狀況，公司的員工薪資平均高於業界40%，但是主管的薪資最高不會超過員工平均薪資的14倍。 其次，全食物市場負責各類食品的小型團隊，可以擁有新進員工的聘僱否決權，對於存貨管理、產品擺置等，也握有極高的自主空間。最後，馬凱強調幸福分享的價值，把94%的股票選擇權發給員工，光是員工薪資和福利，就占了全公司營收的24%。 擁有32,900名員工的全食物市場，不但連續八年，獲選美國《財星》100大最值得服務的公司，市值也從1992年1月的3,268萬8,000美金，成長到2006年3月的86億7,093萬美金。 現場討論(陳珮馨) 台大會計系教授劉順仁為這一場研討會，親自寫了這個案例。劉順仁一開始就問學員是否支持全食物市場的養鴨條款？這對全食物市場未來競爭力的影響為何？ 動物權vs.人權 表態不支持的學員，首先發難。在全美食物市場的條款中，鴨子必須接觸戶外、在乾淨的水池游泳、天然的環境下覓食，有的學員不以為然，認為馬凱一味拿人道標準套在鴨子身上，完全把動物權和人權混在一起了。 也有人嘗試從馬凱的作法中，找出經營的附加價值，比如說，如果能透過放養、提高鴨子的肉質，打出有機、天然、安全的名號，雖然成本會增加，但是附加價值增加，價格及購買人數也會增加。 不過，身為有機食品連鎖超市，全食物市場的產品老早就符合有機標準，馬凱這一次的決定，強調的是提供鴨子「快樂」的飼養環境，也就是從「慈悲」的角度，改變鴨子的飼養方式，並不直接影響產品品質。 很多學員認為馬凱是為提高公司形象，才選擇對鴨子慈悲，也就是說，這一切的決策，最終都是公關（PR）考量，雖然很難立即提升銷路，但只要能提升公司形象，長久來說一定能提升經營績效。 慈悲是最佳行銷 問題是，如果只是做公關形象，有必要大刀一揮，要求上游供應商同步實施嗎？劉順仁補充，2005年時，馬凱成立動物慈悲基金會，會同專家、保育團體一起監督供應商，他還規定公司把每年1月26日營業額的5%捐給基金會。 馬凱的「慈悲」不是隨口宣稱，他徹底身體力行，投入相當的資源和心力，如果只是公關手段，似乎不用這般大手筆。基隆市立醫院院長，也是台大EMBA校友江耀國本身就是有機食品愛用者，深深感受到有機商店的「品牌」威力，他相信馬凱的決策不只是作公關，還有更長遠的品牌和市場考量。 哈佛商業評論中文版總編輯方滿階也表示，成功企業的CEO 一定具有全面視角、同時兼顧市場導向，因此馬凱是把慈善和愛作為手段，從中創造出和競爭者不同的議題，也就是從行銷角度，主導公司未來的長程發展。 劉順仁接著把焦點，挪到全食物市場的績效評估方式，幾乎全場學員都同意，恐怕再也找不到第二家企業，有辦法完全薪資透明化，同時，也少有公司敢把高階經理人的薪水和一般員工薪資、拉近到14倍的差距。中華航空人力資源管理處處長吳治富表示，這家公司薪水制度開放，一貫政策清晰，雖然很難找到最優秀的人才，但卻能吸引「志同道合」的員工。 堅持不壓榨理念 劉順仁順勢表示，全食物市場是一家很特別的公司，如果連上公司網站，就會發現馬凱像是哲學家、更甚於CEO，他認為一般的商業模式盡行「壓榨」，但在他的心目中，永續長久的商業模式必須兼顧員工、股東、消費者和生態系統，自然也包括鴨子、牛、羊……。 劉順仁援引一份財務學報告指出，公司創辦人兼CEO的領導者，往往比專業經理人轉任CEO創造更高的經營績效。理由是創辦人從基層幹起，對產業的了解比較深，也比一般專業經理人更能堅持「理念」，也更有能力說服董事會、支持自己「異想天開」的策略。 專家評述》差異化開創商機(劉順仁) 一般的會計學思考，習慣抽離所有的情境，但是這篇個案卻帶入「情緒」的層次，討論公司的績效評估時，也牽涉了對於「人」的看法，這是相當獨特的觀照角度。 別忘了，馬凱第一次在股東會上，遭受保護動物團體人士痛批時，他氣得宣布休會，但是他很有反思的能力，迅速回到理智層面，決定採用股東的建議，正視鴨子的飼養倫理。 不過，馬凱絕對不是純從「倫理」角度思考，而是把倫理納入公司決策的一部份。大家可以嘗試從員工角度思考，公司CEO對鴨子都這般慈悲了，何況是對待自己的員工呢？這不只是置入性行銷，更是公司經營理念的一種反射。 若是從市場競爭的角度，美國連鎖超市龍頭沃爾瑪（Wal—mart）已經朝向有機食品發展，全食物市場一定要走出差異化的路。定出動物的飼養規範、進而成立基金會，就是馬凱選擇的差異化競爭策略。 事實上，馬凱的確指出一個極具潛力的方向。策略大師麥可‧波特（Michael E. Porter）今年的新書，就是從健康意識的角度，來談大批嬰兒潮世代退休的影響，他相信這批有錢、有閒、注重健康的消費者，即將改變市場面貌，正呼應全食物超市的經營策略。 儘管全食物的財務報表證實了策略的成功，但是，全食物的經驗與制度，不一定能複製到其他企業，大家不要忽略了它畢竟是一家很特別的公司，如果沒有像馬凱這樣的人格特質與經營哲學，就不會設計這樣的績效評估與透明薪資制度，也無法吸引一群理念相同的人追隨。其他公司如果沒有配套條件，硬生生地移植，結果會截然不同。 （作者是台大會計系教授，陳珮馨整理） 【2006/06/11 經濟日報】